如何管理一支创新团队
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摩托罗拉公司在20世纪末提出了 一个非常有创意的“铱星计划”——由 77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需 要专门的地面基站就可以从世界上任何 地方打电话。这个想法让许多摩托罗拉 人兴奋不已，认为是公司高超技术的展 示。由于金属元素铱有77个电子，这项 计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的 总数降到了66个。但是，3000美元一部 电话机的费用和每分钟3美元的通话费 用，让希望使用该技术的潜在客户们望 而却步。最终，拖欠了15亿美元贷款的 铱星公司在2000 年正式宣布破产，铱星 计划沦为通信史上的一颗流星。
无论你是哪种性格类型、无论你用 何种方式工作，你都应该遵守团队的行 为规范。徐汉群指出，管理创新性摩擦 的重要原则之一就是树立团队价值观。
图2 PDP性格测试
聚焦任务 Task
权威领导者
结果导向、要赢、一语中的、 喜欢风险、挑战和创新
更快的速度
追求精准的专家
喜欢精确，追求完美，遵守制 度，做决策时非常谨慎
价值观要说出来、做出来，形成文化， 达成共识。工作方式不同或性格迥异并 不可怕，就事论事的意见争执也是积极 的摩擦，而对于带有个人倾向、破坏头 脑风暴基础的冲突，组织者则要坚决喊 停。“没有规矩不成方圆。对于人身攻 击和个人情绪引起的冲突，领导者不能 姑息。团队的价值观不一定必须落实为 白纸黑字的公司层面的制度约束，但软 性的文化必须存在。什么行为要鼓励， 什么行为要受惩罚，大家心里应该是有 数的。”徐汉群说。
熟思型（P）：这类人做事喜欢留有余地，对不确定性安之若素，在做决 定之前往往喜欢收集更多资料。
在徐汉群看来，领导者在这里要 发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈 “折腾”出来，带入学习圈，这样才能 让团队形成真正有价值的多元。Leader要 带领员工到一线去看，看谁是公司的用 户，他们究竟有哪些需求？无论是聚合 型人才还是发散型人才，都需要深入实 际地学习和调研，才能让自己的思路更 开阔，让自己的多元更有价值。
徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想 法，也不单指高科技发明，人们之所以会 产生上述理解偏差，是因为将创新与创造 力或创意混为一谈。创新就是让创意实现 价值的过程，没有价值的创意毫无意义。 价值可以体现为新的产品、服务或管理方 式，总之是实实在在地产生经济效益和社 会效益的东西。因此有创造力或创意的人 不一定是懂创新的人。
与之形成鲜明对比的是，苹果公司 在同一时期推出的iPod和之后的iTunes产 品几乎改变了唱片行业的游戏规则。乐 队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是 直接利用虚拟平台与用户进行交流，这 大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自 想要的价值。
由此可见，只有能够解决问题、满 足用户需求的创意才是真正的创新。对 创新团队而言，与其说团队创造力体现 为一种天赋，不如说创造力体现在一个 目标明确的过程中。Team Leader要想让 团队更具创新性，并不是引入一些具有
我们每个人都会表现出上述的全部 八种倾向，或多或少而已。例如，感性 型的人并不等于没有逻辑思维，只是他 们对决定的思考更多受制于该决定对重 要关系产生的情感影响。因此，为打造 一支具有多元化思维的队伍，领导者的 责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能 的新人，而是想法设法让团队成员用全 新的视角思考问题，激发每个人内在的 多元性。
MBA @ Office 课堂
如何管理一支创新团队
企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢？他应该是一名设计师。
文／张品秋
徐汉群
北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁
商学院 ｜ 训练手册
自从几十年前经济学家约瑟夫·熊彼特将“创新”这一概念引 入商业世界后，Innovation就成为各国企业家提及频率最高的英文单 词。尽管许多人承认，无论从企业、社会还是个人角度出发，创新 都是保持长期成功的基础条件，但大多数人还不得不为了如何实现 它们，如何把它们转化为每天的现实而绞尽脑汁。
创新=创意+价值
虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解， 这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年 轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。
68 BMR·Oct 2012
创新是指在独创的、有关联的、有 价值的新产品、流程或服务中对知识进 行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看 来，创新的定义可以更加精简：创新等 于创意加价值。
商学院 ｜ 训练手册
创新天赋的个人，然后依靠这些人提出 突破性的创意，而是要设计出一种协作 方法来最大限度地发挥每个人独特的天 赋、经验和专长，而整个过程的目标是 要解决特定的问题或满足具体的需要。
习得性的多元化思维方式
每个人都有偏好的思维方式。有 些人见多识广，特别善于提出独特的创 意；有些人办事精准，分析能力强； 还有些人非常务实，能推动想法落到 实处。MBTI指标（Myers-Briggs Type Indicator）将思维偏好分为四个类别， 每个类别分别有两种对立的倾向（如图 1）。尽管思维方式各有各的优点，但各 种方式之间并无优劣之分。
创新性环Hale Waihona Puke Baidu的打造
企业的创新性环境建设包括物理环 境建设和心理环境建设。
工作环境对创造力的发展有着深远 的影响。如果环境中充满了多种激励创 造力的因素，那么就会传递出这样的信 号：这里想法与众不同。这种环境会鼓 励人们开阔思路、进行新的联想。
不可否认，创新性的办公环境的特 点之一就是布满各种各样艺术品、玩具 和阅读材料的充满乐趣的空间。例如， 软件公司可能会在员工休息室里摆放 有关建筑设计的插图书籍和科技读 物，而其他公司可能会在工作场所内 摆放玩具或零食，有些设计公司干脆把 厨房放在开放式办公区的中心。随手可 取的丰富材料为员工们提供了视觉刺激 和创作灵感。
Oct 2012·BMR 71
MBA @ Office 课堂
72 BMR·Oct 2012
个方向引导，创建和谐的集体氛围，但 更为重要的是，领导者要公平地认可每 个人在工作中的付出，即使做不到一碗 水端平，也要把握好远近亲疏的分寸。 新任管理者往往不自觉地把曾帮助他成 功的人或事带入到工作中，比如偏爱与 自己性格、经历相似的下属，而对于跟 自己风格不一样的人则比较冷淡。事实 上，下属会把领导的一举一动都看在眼 里。如果下属长期感觉受到不公平的对 待，团队氛围自然不会融洽。
有许多不同的方法可以描述人们思 考和做决定的方式。为了确保团队具有 创新工作所需的一切特质，管理者应该 培养识别和描述不同思维方式的能力， 这一点至关重要。
最常见的思维方式就是聚合思维 与发散思维。创新过程始于发散思维， 即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖 观点。聚合思维出现在创新过程的后来 阶段。随着将发散思维所形成的创意传 达给他人，这些创意会得到评估，确定 哪些创意是真正新颖并值得推行的。然 后，团队会运用聚合思维选出一种有可 能解决问题的方法，并用强有力的执行 能力将其转化为现实。
改善心理环境的另一个要素是建立 合理的奖励制度。创新能量是一种有限 的资源，必须不断补充营养，且不能光 在创新过程结束时补充，而是要贯穿项 目生命周期的始终。精疲力竭或消极气 馁的团队都无法保持创造力。奖励的作 用就是恢复和补充创新能量。
Oct 2012·BMR 69
MBA @ Office 课堂
图1 认识不同的思维方式
MBTI指标（Myers-Briggs Type Indicator）将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向。
对立的MBTI类型
外向型（E）：这类人将寻求他人帮助作为处理信息的主要手段。
内向型（I）：这类人倾向于先自己处理信息，然后将结果呈现给他人。
较安全，不会触碰对方的底线。在PDP 测试中，‘考拉型’人才适合当人际大 使、打探消息，因为别人对他戒备心不 强，但‘考拉型’的执行力不强，需要 有‘老虎型’的人推动他把想法变成现 实。‘孔雀型’人才可以去探索，可以 当代言人，但实施计划时还是要依靠 ‘猫头鹰型’人才的精准度。所以对团 队来说，每个人的角色都非常重要，并 非最有创意的那个人的价值最大。”
徐汉群介绍，著名的设计公司IDEO 在了解客户需求方面有个不错的办法： 每当针对某产品进行市场调研时，他们 会选择两类人群作为调研对象，一类是 对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类 则是从来不用、甚至极端反感该产品的 人。通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄 等方式观察客户的日常行为，IDEO可以 了解客户为什么对该产品持这种态度， 进而采取改进措施，将不喜欢该产品的 人变为潜在的客户。
企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢？他应该是一名 设计师。他负责带领一支多元化的团队催生新的创意，然后通过整 体高质量的工作创造出实实在在的价值。在这个过程中，领导者需 要深刻了解并管理个性不同的团队成员，有意识地使这些不同的思 维互相“摩擦”，并确保既要“摩擦”出火花，又不会损害团队的 工作质量。最关键的是，他要牢牢把握收益最大化原则，将团队成 员的一切努力引向最终的好结果。
更慢的速度
灵活的多面手
善于协调、环境适应力强、能够 很容易地在几种风格之间转换
有效的沟通者
社交能力强、积极乐观、通过影 响他人来使事情发生
聚焦于人 Relationship
耐心的合作者
耐心平和、稳定持久、善于 做长远的规划
图片说明：（PDP性格测试简介：一种行为风格测试工具，英文简称Professional Dynamitic Program。行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼 中的我。依据人个性特质的不同，将人分为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙五种族群，相对应的性 格特点分别是权威的领导者、有效的沟通者、耐心的合作者、追求精准的专家和灵活的多面手。更多关 于PDF的内容请参见本刊2011年8月号·训练手册）
当不同的思维方式互相摩擦时，创 新的火花才会迸发。这就是创新性摩擦 这一术语的内涵。
牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指 出，工作方式的冲突是最常见的团队摩 擦之一。有些人希望将事物集中起来加 以控制，有些人在实现未来目标的过程 中需要许多的自由空间和权力下放，还 有一些人需要一个切实的行动计划。在 组织中，这些情况普遍存在。如果能把 这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发 挥的效用将非常大。然而遗憾的是，大
比物理环境建设更加重要的是心理 环境建设。好的idea必须在轻松、平等、 开放的氛围下才能产生。如果关系紧张 的两个人共事，那么首先要处理的不是 如何产生创意的问题，而是如何摆平两 人的关系问题。因此，营造什么样的团 队氛围、树立什么样的团队价值观是心 理环境建设的重点。
领导者可以通过组织看展览、听 讲座和参与体育活动等形式把大家向某
作为企业管理者，你可能早已熟悉 一种激发发散性思维的方法——头脑风
暴。没错，它能够让一伙人短时间内思 如涌泉，轻松想出许多原创性想法。但 如果使用不当，你们这伙人也许就被头 脑风暴“吹”傻了。要使头脑风暴练习 取得成功，务必遵守四项重要原则：
管理创新型摩擦
恩格斯曾有句话很经典：人与人 之间的差别，比人与猴子之间的差别还 大。经历不同、技能不同、性格迥异的 人凑在一起必然会发生大大小小的摩 擦。在团队中，有些冲突可以改良创 意，为讨论注入更多激情，但有些冲突 将个人恩怨带入工作，影响工作效率。 团队领导者必须学会辨别积极的创新性 冲突和消极的冲突。
辨识型（S）：这类人注重确凿的数据、具体的事实，即与人的五感密切相 关的信息。
直觉型（N）：这类人注重想法和概念，重视事物的总体感受。
理智型（T）：这类人注重处理问题的逻辑过程和有序方法。
感性型（F）：这类人更受制于个人情绪，做决定时更倚重所涉及的价值 观和关系。
决断型（J）：这类人做事喜欢一步到位，不留尾巴。
70 BMR·Oct 2012
商学院 ｜ 训练手册
多数企业没能用人性化的办法解决这种 冲突。
MBTI指标和PDP模型（如图2）则可 以帮团队组织者深刻了解团队中每个成员 的性格特点，以便激发、组合每个人的 特点，找到适合每个人的工作和工作方 式。“如果你不知道自己在哪，你怎么会 知道如何改变，”徐汉群说，“MBTI和 PDP测试结果在组织内部公开是很有好处 的。首先，它有利于领导按照成员的性 格、能力类型分配工作；其次，有利于成 员之间的互相理解，当我对你的行为有怨 言时，想想你只不过就是这么一种人，我 心里也会好受很多；再次，它能让个体比
无论你是哪种性格类型、无论你用 何种方式工作，你都应该遵守团队的行 为规范。徐汉群指出，管理创新性摩擦 的重要原则之一就是树立团队价值观。
图2 PDP性格测试
聚焦任务 Task
权威领导者
结果导向、要赢、一语中的、 喜欢风险、挑战和创新
更快的速度
追求精准的专家
喜欢精确，追求完美，遵守制 度，做决策时非常谨慎
价值观要说出来、做出来，形成文化， 达成共识。工作方式不同或性格迥异并 不可怕，就事论事的意见争执也是积极 的摩擦，而对于带有个人倾向、破坏头 脑风暴基础的冲突，组织者则要坚决喊 停。“没有规矩不成方圆。对于人身攻 击和个人情绪引起的冲突，领导者不能 姑息。团队的价值观不一定必须落实为 白纸黑字的公司层面的制度约束，但软 性的文化必须存在。什么行为要鼓励， 什么行为要受惩罚，大家心里应该是有 数的。”徐汉群说。
熟思型（P）：这类人做事喜欢留有余地，对不确定性安之若素，在做决 定之前往往喜欢收集更多资料。
在徐汉群看来，领导者在这里要 发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈 “折腾”出来，带入学习圈，这样才能 让团队形成真正有价值的多元。Leader要 带领员工到一线去看，看谁是公司的用 户，他们究竟有哪些需求？无论是聚合 型人才还是发散型人才，都需要深入实 际地学习和调研，才能让自己的思路更 开阔，让自己的多元更有价值。
徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想 法，也不单指高科技发明，人们之所以会 产生上述理解偏差，是因为将创新与创造 力或创意混为一谈。创新就是让创意实现 价值的过程，没有价值的创意毫无意义。 价值可以体现为新的产品、服务或管理方 式，总之是实实在在地产生经济效益和社 会效益的东西。因此有创造力或创意的人 不一定是懂创新的人。
与之形成鲜明对比的是，苹果公司 在同一时期推出的iPod和之后的iTunes产 品几乎改变了唱片行业的游戏规则。乐 队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是 直接利用虚拟平台与用户进行交流，这 大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自 想要的价值。
由此可见，只有能够解决问题、满 足用户需求的创意才是真正的创新。对 创新团队而言，与其说团队创造力体现 为一种天赋，不如说创造力体现在一个 目标明确的过程中。Team Leader要想让 团队更具创新性，并不是引入一些具有
我们每个人都会表现出上述的全部 八种倾向，或多或少而已。例如，感性 型的人并不等于没有逻辑思维，只是他 们对决定的思考更多受制于该决定对重 要关系产生的情感影响。因此，为打造 一支具有多元化思维的队伍，领导者的 责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能 的新人，而是想法设法让团队成员用全 新的视角思考问题，激发每个人内在的 多元性。
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如何管理一支创新团队
企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢？他应该是一名设计师。
文／张品秋
徐汉群
北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁
商学院 ｜ 训练手册
自从几十年前经济学家约瑟夫·熊彼特将“创新”这一概念引 入商业世界后，Innovation就成为各国企业家提及频率最高的英文单 词。尽管许多人承认，无论从企业、社会还是个人角度出发，创新 都是保持长期成功的基础条件，但大多数人还不得不为了如何实现 它们，如何把它们转化为每天的现实而绞尽脑汁。
创新=创意+价值
虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解， 这些理解中存在不少误区。事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年 轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。
68 BMR·Oct 2012
创新是指在独创的、有关联的、有 价值的新产品、流程或服务中对知识进 行体现、组合和/或综合。而在徐汉群看 来，创新的定义可以更加精简：创新等 于创意加价值。
商学院 ｜ 训练手册
创新天赋的个人，然后依靠这些人提出 突破性的创意，而是要设计出一种协作 方法来最大限度地发挥每个人独特的天 赋、经验和专长，而整个过程的目标是 要解决特定的问题或满足具体的需要。
习得性的多元化思维方式
每个人都有偏好的思维方式。有 些人见多识广，特别善于提出独特的创 意；有些人办事精准，分析能力强； 还有些人非常务实，能推动想法落到 实处。MBTI指标（Myers-Briggs Type Indicator）将思维偏好分为四个类别， 每个类别分别有两种对立的倾向（如图 1）。尽管思维方式各有各的优点，但各 种方式之间并无优劣之分。
创新性环Hale Waihona Puke Baidu的打造
企业的创新性环境建设包括物理环 境建设和心理环境建设。
工作环境对创造力的发展有着深远 的影响。如果环境中充满了多种激励创 造力的因素，那么就会传递出这样的信 号：这里想法与众不同。这种环境会鼓 励人们开阔思路、进行新的联想。
不可否认，创新性的办公环境的特 点之一就是布满各种各样艺术品、玩具 和阅读材料的充满乐趣的空间。例如， 软件公司可能会在员工休息室里摆放 有关建筑设计的插图书籍和科技读 物，而其他公司可能会在工作场所内 摆放玩具或零食，有些设计公司干脆把 厨房放在开放式办公区的中心。随手可 取的丰富材料为员工们提供了视觉刺激 和创作灵感。
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个方向引导，创建和谐的集体氛围，但 更为重要的是，领导者要公平地认可每 个人在工作中的付出，即使做不到一碗 水端平，也要把握好远近亲疏的分寸。 新任管理者往往不自觉地把曾帮助他成 功的人或事带入到工作中，比如偏爱与 自己性格、经历相似的下属，而对于跟 自己风格不一样的人则比较冷淡。事实 上，下属会把领导的一举一动都看在眼 里。如果下属长期感觉受到不公平的对 待，团队氛围自然不会融洽。
有许多不同的方法可以描述人们思 考和做决定的方式。为了确保团队具有 创新工作所需的一切特质，管理者应该 培养识别和描述不同思维方式的能力， 这一点至关重要。
最常见的思维方式就是聚合思维 与发散思维。创新过程始于发散思维， 即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖 观点。聚合思维出现在创新过程的后来 阶段。随着将发散思维所形成的创意传 达给他人，这些创意会得到评估，确定 哪些创意是真正新颖并值得推行的。然 后，团队会运用聚合思维选出一种有可 能解决问题的方法，并用强有力的执行 能力将其转化为现实。
改善心理环境的另一个要素是建立 合理的奖励制度。创新能量是一种有限 的资源，必须不断补充营养，且不能光 在创新过程结束时补充，而是要贯穿项 目生命周期的始终。精疲力竭或消极气 馁的团队都无法保持创造力。奖励的作 用就是恢复和补充创新能量。
Oct 2012·BMR 69
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图1 认识不同的思维方式
MBTI指标（Myers-Briggs Type Indicator）将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向。
对立的MBTI类型
外向型（E）：这类人将寻求他人帮助作为处理信息的主要手段。
内向型（I）：这类人倾向于先自己处理信息，然后将结果呈现给他人。
较安全，不会触碰对方的底线。在PDP 测试中，‘考拉型’人才适合当人际大 使、打探消息，因为别人对他戒备心不 强，但‘考拉型’的执行力不强，需要 有‘老虎型’的人推动他把想法变成现 实。‘孔雀型’人才可以去探索，可以 当代言人，但实施计划时还是要依靠 ‘猫头鹰型’人才的精准度。所以对团 队来说，每个人的角色都非常重要，并 非最有创意的那个人的价值最大。”
徐汉群介绍，著名的设计公司IDEO 在了解客户需求方面有个不错的办法： 每当针对某产品进行市场调研时，他们 会选择两类人群作为调研对象，一类是 对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类 则是从来不用、甚至极端反感该产品的 人。通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄 等方式观察客户的日常行为，IDEO可以 了解客户为什么对该产品持这种态度， 进而采取改进措施，将不喜欢该产品的 人变为潜在的客户。
企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢？他应该是一名 设计师。他负责带领一支多元化的团队催生新的创意，然后通过整 体高质量的工作创造出实实在在的价值。在这个过程中，领导者需 要深刻了解并管理个性不同的团队成员，有意识地使这些不同的思 维互相“摩擦”，并确保既要“摩擦”出火花，又不会损害团队的 工作质量。最关键的是，他要牢牢把握收益最大化原则，将团队成 员的一切努力引向最终的好结果。
更慢的速度
灵活的多面手
善于协调、环境适应力强、能够 很容易地在几种风格之间转换
有效的沟通者
社交能力强、积极乐观、通过影 响他人来使事情发生
聚焦于人 Relationship
耐心的合作者
耐心平和、稳定持久、善于 做长远的规划
图片说明：（PDP性格测试简介：一种行为风格测试工具，英文简称Professional Dynamitic Program。行为风格是指一个人天赋中最擅长的做事风格，并且区分了天生本我、工作中的我及他人眼 中的我。依据人个性特质的不同，将人分为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙五种族群，相对应的性 格特点分别是权威的领导者、有效的沟通者、耐心的合作者、追求精准的专家和灵活的多面手。更多关 于PDF的内容请参见本刊2011年8月号·训练手册）
当不同的思维方式互相摩擦时，创 新的火花才会迸发。这就是创新性摩擦 这一术语的内涵。
牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指 出，工作方式的冲突是最常见的团队摩 擦之一。有些人希望将事物集中起来加 以控制，有些人在实现未来目标的过程 中需要许多的自由空间和权力下放，还 有一些人需要一个切实的行动计划。在 组织中，这些情况普遍存在。如果能把 这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发 挥的效用将非常大。然而遗憾的是，大
比物理环境建设更加重要的是心理 环境建设。好的idea必须在轻松、平等、 开放的氛围下才能产生。如果关系紧张 的两个人共事，那么首先要处理的不是 如何产生创意的问题，而是如何摆平两 人的关系问题。因此，营造什么样的团 队氛围、树立什么样的团队价值观是心 理环境建设的重点。
领导者可以通过组织看展览、听 讲座和参与体育活动等形式把大家向某
作为企业管理者，你可能早已熟悉 一种激发发散性思维的方法——头脑风
暴。没错，它能够让一伙人短时间内思 如涌泉，轻松想出许多原创性想法。但 如果使用不当，你们这伙人也许就被头 脑风暴“吹”傻了。要使头脑风暴练习 取得成功，务必遵守四项重要原则：
管理创新型摩擦
恩格斯曾有句话很经典：人与人 之间的差别，比人与猴子之间的差别还 大。经历不同、技能不同、性格迥异的 人凑在一起必然会发生大大小小的摩 擦。在团队中，有些冲突可以改良创 意，为讨论注入更多激情，但有些冲突 将个人恩怨带入工作，影响工作效率。 团队领导者必须学会辨别积极的创新性 冲突和消极的冲突。
辨识型（S）：这类人注重确凿的数据、具体的事实，即与人的五感密切相 关的信息。
直觉型（N）：这类人注重想法和概念，重视事物的总体感受。
理智型（T）：这类人注重处理问题的逻辑过程和有序方法。
感性型（F）：这类人更受制于个人情绪，做决定时更倚重所涉及的价值 观和关系。
决断型（J）：这类人做事喜欢一步到位，不留尾巴。
70 BMR·Oct 2012
商学院 ｜ 训练手册
多数企业没能用人性化的办法解决这种 冲突。
MBTI指标和PDP模型（如图2）则可 以帮团队组织者深刻了解团队中每个成员 的性格特点，以便激发、组合每个人的 特点，找到适合每个人的工作和工作方 式。“如果你不知道自己在哪，你怎么会 知道如何改变，”徐汉群说，“MBTI和 PDP测试结果在组织内部公开是很有好处 的。首先，它有利于领导按照成员的性 格、能力类型分配工作；其次，有利于成 员之间的互相理解，当我对你的行为有怨 言时，想想你只不过就是这么一种人，我 心里也会好受很多；再次，它能让个体比