企业文化的核心——价值观

企业文化的核心——价值观

一、真谛

从企业文化的内在含义中，我们知道企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的价值观。建立正确的价值观，对于企业的生存和发展都有重要意义，而要确立科学的价值观，首先必须把握企业价值观的内涵。

价值，从最一般和普遍的意义上讲是一种关系范畴，是指主体对客体的兴趣、需要以及客体对主体需要满足的肯定或否定的关系。在人与客观世界的相互作用过程中，凡是能满足人们的某种需要，对人们的生存和发展有积极意义的东西，都具有积极的肯定的价值，反之，则具有消极的否定的负价值。

企业价值，即企业的意义，是指企业及其产品(或服务)同社会(客户)发生联系时所产生的对社会和企业自身的作用和意义。企业是作为价值主体与价值客体的统一而存在的。作为价值主体，它是价值的享用者、占有者、获取者；作为价值客体，它又是价值的创造者、提供者、贡献者。企业的自我价值正是通过生产经营活动，在人与自然交换、人与人交往的过程中实现的。

所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。价值是客观的，价值观则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。

价值观的主体可以是一个人，也可以是一个群体。企业价值观就是一种以企业为主体的价值观念，是企业人格化的产物。具体地讲，企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。简单地说，它解释了企业秉承什么、支持什么、反对什么。

对于企业价值观的理解，我们可以从多种角度考虑。

1.从形式上看属于思想范畴的概念

价值观是人对事物的根本看法和观点，是人对客观事物的理解，它属于人

的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一范畴。我们在治理社会的时候，首先提出来要依法治国，但是当完善的法律失效的时候，靠什么约束？靠社会道德。所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也一样，首先要依靠企业制度，但是企业制度失效了靠什么约束？靠价值观念约束。价值观念是人们在思想理念上的自我约束，是对外在约束的一种补充，因而从形式上看，价值观是属于思想范畴的概念。

2.从内容上看是反映企业行为的价值理念

作为企业文化的核心，价值观在内容上，是对企业的现行运行过程的反映。具体来讲，它是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。可以说，企业的所有相关活动，都会反映到人的价值理念上。所以说，价值观从内容上看是反映企业行为的价值理念。例如，一个企业如果在体制安排上要拉开人们的收入差距，那么这个企业就应该有等级差别的价值观念；如果一个企业准备采用扩大经营的经营战略，那么这个企业就要具有诚信的理念，等等。总之，价值观从内容上看是反映企业行为的价值理念。

3.从性质上看是属于付诸于实践的价值理念

价值理念如果从其实践性的角度上看，实际上可以分为两大类：一类就是信奉和倡导的价值理念；一类是必须付诸于实践的价值理念。价值观既是属于信奉和倡导的价值理念，又属于必须要付诸于实践的价值理念。也就是说，价值观必须为全体员工所认同，并且在员工的日常工作中得到体现，而不仅仅是得到倡导或者信奉。

4.从属性上看是属于企业性质的价值理念

对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上来划分类别的话，可以分为自然人的价值理念、民族的价值理念、国家的价值理念、法人的价值理念和企业的价值理念等。企业文化是企业的灵魂，企业价值观是企业文化的核心，企业价值观是属于企业的价值理念。

企业价值观是作为企业自身的价值理念而存在，它可能会受到民族的价值

理念、社会的价值理念以及其他有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念。

5.从作用上看是属于规范企业行为的价值理念

企业价值观作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念，核心价值观对企业的行为以及员工的行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中关于责权利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利润分享上的相互关系。

价值观具有企业特殊性的原因：一是企业的制度安排和战略选择的不同；二是企业家的价值观不同。企业的不同发展阶段会使企业价值观不同，企业的存在基础也会使价值观出现很大的差异。

总之，企业文化的核心是企业的价值观，从作用上看，它是属于规范企业行为的价值理念。

价值观是企业文化的核心，是企业组织的基本思想和理念。企业价值观集中体现在一个企业所制定的至高无上的而经营宗旨之中，它是企业经营者（老板）基本的经营理念和经营哲学的陈述。经营者所提出的战略目标、行动方针、管理理念等都会由于他所处的而去安慰地位和所具有的影响力而较易为全体员工做接受。某一种价值观只有被企业员工共同认可，才能成为企业价值观。企业内部应具有一个合理通畅的信息交流和沟通渠道，使企业管理者的决策和态度能够为企业每一个人迅速了解和知晓，使企业内部员工的意见和想法能够及时地传递到企业管理者那里，并在这种双向的信息交流过程中，使企业管理者与员工达到目标上的共识、感情上的交融及行动上的协调一致。有效的双向沟通是形成强大内聚力与亲和力、提高企业获利必不可少的手段。

二、地位和作用

惠普：以价值观引领公司前进

“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”

——惠普公司共同创始人威廉·休利特

1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西(电子设备)，促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。

秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康发展的道路，更能在威廉·休利特和戴维·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，与此同时，一度在华尔街趾高气扬的德州仪器公司，在帕特·哈格蒂下台后却由于公司一贯的重视利润忽视价值观建设的作风而几乎自我毁灭。

一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、前进目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的，不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，则必然导致失败。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。

我们在很多咨询项目中，都会帮助客户来发掘提炼公司的核心价值观。同时我们也会提醒客户，这只是建立共同核心价值观的第一步。能否真正成为公司的共同价值观有两条标准：是否为公司绝大多数成员认同；