组织结构变迁的历程

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组织结构的定义和趋势

组织结构的定义和趋势
组织结构是指组织体系中的各个部门、职位以及它们之间的关系和分工方式。

它定义了一个组织中各个成员的角色、职责和权力分配，并且规定了不同成员之间的沟通渠道和决策流程。

随着时代的变迁和技术的不断发展，组织结构也在不断演变。

以下是一些目前的组织结构的趋势：
1. 扁平化结构：传统的组织结构通常是多层次的，扁平化结构则减少了层级，使得决策更加迅速和灵活。

扁平化结构能够鼓励员工的创新和主动性，并提高沟通效率。

2. 网络式结构：随着互联网和信息技术的快速发展，越来越多的组织开始采用网络式结构。

这种结构通过在线协作和远程工作来实现，不受地理位置的限制，能够吸引全球的人才，提高工作效率。

3. 虚拟结构：虚拟结构是一种基于项目或任务的组织形式。

在虚拟结构中，组织成员来自不同的部门，根据项目的需要组成临时团队，完成特定任务后再解散。

这种结构可以快速适应市场需求变化，并利用专业技能和资源来解决问题。

4. 自组织结构：自组织结构强调员工的自治和自主性。

在这种结构中，员工被赋予更多的自主权和决策权，可以自行安排工作和资源分配。

自组织结构能够激
发员工的创造力和动力，促进创新和发展。

总体而言，现代组织结构趋向于更加灵活、开放和自由。

组织倾向于打破传统的层级关系，鼓励员工的主动性和参与度，以适应快速变化的市场环境和技术进步。

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。

企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。

一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。

海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。

随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。

海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。

通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。

海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。

【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。

随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。

在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。

由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。

随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。

海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。

【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。

小米组织架构和战略变迁

01
2013年计划未来3年投资100家企业
第1层：手机及手机周边电子产品第2层：智能家居等硬件产品，布局物联网第3层：其他生活消费品、软件企业等
围绕三大领域（互娱、硬件、金融）投资
02
2017年后：刘德负责生态链投资
03
早期投资团队（befor 2017）
张金玲 CFO（2013年加盟）曾任思科、希捷财务总监 2017年加盟，任外卖CFO四大核心业务
孵化中：
内部：布局入口级硬件
外部：投资布局生态链
2012~2013
四大核心业务
01
手机部刘德周光平
02
03
电商部（原小米网）黎万强
2
MIUI系统洪峰
04
米聊黄江吉
2012~2013
孵化中：
人工智能与云平台团队崔宝秋
2012~2013
内部：布局入口级硬件
小米电视/盒子：王川团队
市场
4. 硬件多样化，提高抗风险能力：内部电视等流量入口产品持续发力 5. 组织架构梳理：告别扁平化、科层化改革，职级梳理依次在各部门落地
06
2018年（9月上市前）
2018年（9 月上市前）
01 手机部张锋 → 林 02 MIUI 部洪峰
斌
03 互娱部唐沐
04 电视部
05 生态链部唐沐→屈 06 销售部（原小米网）
上市时小米员工总数1.4万人， 2018年末员工总数达到1.7万人
人数最多部门包括：销售（约6000 人），MIUI（2275人），手机部（1292人），生态链（955人）
层级改造：MIUI、电视部门试点，扩展至全公司
05 2017

海尔的组织结构演变

海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

所有制结构演变

新中国成立以来党的所有制政策的演变与我国所有制结构的变迁生产资料所有制结构，是指各种所有制成分在社会经济中所占的比重、所处的地位以及它们之间的相互关系。

新中国成立以来，为了寻求建立适合中国国情、有利于促进生产力发展的所有制结构，我们党进行了长期坚持不懈的探索。

其间，党的所有制政策不断调整，我国的所有制结构也历经变迁，积累了正反两方面的丰富经验。

本文将对60年来党的所有制政策的演变，以及由此引起的我国所有制结构的变化过程作一历史的考察，并力求对其中的经验教训加以总结。

一从新中国成立到党的十一届三中全会前，我国所有制结构经历了由新民主主义的多种经济成分并存到社会主义单一公有制的历史性转变，这种变化是基于党对社会主义的认识，在建立社会主义基本制度和开展社会主义建设过程中发生和展开的，大致经历了三个阶段。

（一）1949年至1952年：国营经济领导下的多种经济成分并存发展新中国成立时，所继承的是一份底子薄、基础弱、发展极不平衡的经济遗产。

直到新中国成立前夕，全国只有10%左右的近代工业经济，90%左右是分散的个体的农业经济和手工业经济。

以毛泽东为代表的中国共产党人十分清醒地认识到，由于经济落后的缘故，即使获得新民主主义革命在全国胜利的政治条件，也不能直接实行社会主义，必须“努力发展国家经济，由发展新民主主义经济过渡到社会主义”。

这成为党制定所有制政策的基本出发点。

按照党的七届二中全会精神和《共同纲领》的规定，新中国成立后，国家实行“公私兼顾、劳资两利、城乡互助、内外交流”的基本政策，优先发展国营经济；积极鼓励和扶持合作社经济和公私合营经济；利用和限制私人资本主义经济；对个体经济，则通过互助合作的方式，积极而又慎重地引导其发展，从而使五种经济成分在国营经济领导下“分工合作、各得其所”。

新中国成立之初，鉴于私人资本主义经济在满足人民生活、促进城乡交流、吸收职工就业、培养技术人才、增加国家税收和社会积累等方面的重要作用，中国共产党扶助一切有益于国计民生的资本主义经济的恢复与发展。

组织变迁的概念

组织变迁的概念组织变迁是指组织在其发展过程中发生的变化和转型。

随着时代的发展和经济的变迁，组织也必须相应地进行改变，以适应新的环境和市场需求。

组织变迁涉及到组织结构、组织文化、组织策略以及组织运营等多个方面的变化。

首先，组织结构是组织变迁的一个重要方面。

在组织发展过程中，随着规模的扩大和业务范围的拓展，原有的结构可能会变得不再适应。

组织需要重新设计其结构，以更好地适应新的环境和市场要求。

这可能包括改变部门或团队之间的沟通和合作方式、优化决策层级、重新分配职责和权限等。

组织结构的变迁是一项复杂的工作，需要考虑到组织内外的各种因素，以及智力和经验的总结。

其次，组织文化也是组织变迁过程中需要考虑的重要方面。

组织文化是组织的核心价值观、行为模式和方式，它会影响到组织的决策、员工行为和组织效能。

在组织变迁过程中，特别是在重大变革时期，组织需要重新审视和调整其文化，以确保其与新的战略和目标相一致。

这可能需要改变组织的价值观和信念，调整组织的行为规范和工作方式，以及促进员工对变革的适应和支持。

组织文化的变迁是一项长期而复杂的过程，需要领导层的积极推动和员工的积极参与。

另外，组织策略也是组织变迁的重要内容。

组织的策略是指组织为实现其使命和目标而采取的行动计划和决策。

随着环境的变化，组织需要不断地重新审视和调整其策略，以应对新的挑战和机遇。

这可能包括重新定位组织的市场定位和竞争优势、修订产品或服务的组合、重新定义目标和指标等。

组织策略的变迁是一个长期而动态的过程，需要与市场和顾客需求保持紧密的联系，并且需要领导团队的积极引导和员工的积极参与。

最后，组织运营也是组织变迁的重要内容。

随着市场要求和技术进步的变化，组织需要不断地重新调整其运营模式和流程，以提高效率和灵活性。

这可能包括引入新的技术和工具、改进供应链和物流管理、优化生产和服务流程等。

组织运营的变迁需要领导层的持续关注和员工的积极参与，同时也需要组织内外的合作与协调。

中国古代提花织物组织结构的历史沿革和主要特征

提花织物在古代的重要性
提花织物因其复杂的组织结构和精美的图案而备受贵族和皇家的喜爱，成为权力、地位和富贵的象征。
研究目的和意义
研究目的
通过对中国古代提花织物组织结构的历史沿革和主要特征进行研究，揭示其发展变化规律和特点，为现代纺织品设计和研究提供理论支持。
研究意义
通过对古代提花织物的研究，可以更好地了解中国纺织史的发展历程，为现代纺织品设计和研究提供历史借鉴，同时也有助于弘扬中华传统文化。
花纹和图案效果。
图案与色彩的表现与运用
丰富多彩的图案
中国古代提花织物具有丰富多彩的图案，包括动物、植物、人物、风景等，寓意吉祥、美好和祝福。
色彩鲜明、对比强烈
中国古代提花织物在色彩上具有鲜明、对比强烈的特点，反映了古代人们对色彩的偏好和审美观念。
象征意义
古代提花织物上的图案和色彩往往具有象征意义，如龙、凤代表皇权和尊贵，牡丹象征富贵和华丽。
宋代时期的提花织物
宋代提花织物在丝绸业中得到了高度发展，其图案设计更加精细，色彩更加调和，表现出了宋代文化的细腻和精致。
宋代提花织物组织结构在继承唐代的基础上，又有了新的发展，如“妆花”等复杂提花组织的出现，使得提花织物更加丰富多样。
宋代提花织物制作工艺也更加精湛，如“累丝 ”等工艺的运用，使得提花织物更加华丽精美。
2. 开展对古代提花织物制作技术和工艺流程的研究。通过研究古代提花织物的制作技术和工艺流程，可以更好地理解其组织结构和特点，为研究提供更多的理论依据和实践支持。
1. 加强对古代提花织物的考古发掘和研究。通过对更多的考古资料进行整理和分析，可以发现更多有关提花织物的线索和信息，为研究提供更多的证据和支持。
秦朝统一与提花标准的制定

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析

海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。

在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。

本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。

第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。

其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。

在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。

为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。

1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。

这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。

第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。

根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。

在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。

海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。

此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。

第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。

标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。

3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。

上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。

5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。

其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

从企业与市场的关系看组织结构的变迁

多年以来所作的实证分析认为，自由市场上的交易
收稿Ｈ期：２／１～１０Ｉ１１４作者简介：孙华ｆ９７１１７ —．男山东烟台＾．－管埋碰Ｉ
不一致的个人目标等。公司的横向扩展的一个后
果是对其成本的影响。当公司规模继续扩大并超过某一规模（大有效规模），导致成本的上最时会升，即出现规模不经济胜。规模不经济性常常体现
维普资讯
第４巷第１期
２００２年３月
山东科技大学学报（社会科学版）Ｊｔａｌｆｌｎｃｇｎｓ雌＆由ｏａｎＳａｄｎＵｉｉ０ｓｍａ￣￣＇ｙｃｃｔ瑚（０ａｓ－）｛ｃｌｃ瞠；ｉ
目前企业传统的组织结构已不能适应知识经济和网络经济的要求，研究组织结构的发展趋势迫在眉睫，试图从企业与市场的关系角度，本文来研究企业与市场相互替代过程中的企业组织结构演化规律与发展趋势
一
逐渐被企业内部的管理协调所取代。（）二市场替代企业内部化的结果使大公司发展成如同整个国民经济那样庞大的经济体系，在企业内部形成高度集中的计划机制，造成组织失效。企业主管可以随意调动资源，令某个单位以某种价位出售某种产指品，或制定指令性财务指标，甚至追求与公司利益
ＶＩ４№ １ｏ．Ｍａ．２ｏｒＤ２
从企业与市场的关系看组织结构的变迁
孙卫华

中苏友好协会的组织结构及其变迁

中苏友好协会的组织结构及其变迁张萍[内容提要] 中苏友好协会是新中国成立的第一个针对具体国家的友好组织。

伴随着中苏关系从友好、分歧、恶化、分裂到恢复正常化的全过程，中苏友好协会经过数次调整，逐渐从一个会员人数庞大、组织严密的群众组织转变为党的宣传工具，又从党的宣传工具演变为政府外交的辅助性机构，最终在苏联解体的历史转变中走完了它的历程。

厘清中苏友好协会的组织结构及其沿革，可以更好地认识中苏友好协会在新中国内政外交中发挥的作用，把握中苏关系的发展脉络。

[关键词] 中苏友好协会组织结构变迁[分类号] D5 [文献标识码] A [文章编号] 1005-6505(2008)01-0150-05 中苏友好协会成立后，伴随着中苏关系从友好、分歧、恶化、分裂到恢复正常化的全过程，中苏友好协会经过数次调整，逐渐从一个会员人数庞大、组织严密的群众组织演变为政府外交的辅助性机构，最终在苏联解体的历史转变中走完了它的历程。

厘清中苏友好协会的组织结构及其沿革，可以为更好地认识中苏友好协会在新中国内政外交中发挥的作用、把握中苏关系的发展脉络，提供一个新的视角。

一1949年7月16日，中苏友好协会发起大会在北平中南海怀仁堂召开。

来自各民主党派、各人民团体和各方面民主人士的代表689人，选出了包括宋庆龄、刘少奇、周恩来、郭沫若在内的81人共同组成中苏友好协会筹委会，并推举了钱俊瑞等18人组成干事会，为中苏友好协会的成立做准备工作。

[1]此后，筹委会组成了临时工作机构，进入北平御河桥2号(今正义路2号)开始办公。

就这样，一部“宣传苏联、学习苏联”的机器运转起来了。

从这时起到1953年初，中苏友好协会经历了从初创到发展壮大的黄金时期。

中苏友好协会的组织机构共分五级：全国设总会，负责领导全国的工作；各大行政区设立总分会；省、直属市、行署区、省属市、区、县设立分会；县、市及直属市所属的企业、工厂、机关和学校设支会；村庄及县级市所属的企业、工厂机关、学校设立支分会。

海尔的组织结构演变

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

论组织变革动因及意义

论组织变革的动因与意义组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界环境发生作用。

而现代市场环境变化迅速，以往组织所面临的环境正发生着巨大的变化，组织原有的稳定和平衡已经渐渐不能适应新形式变化的要求，必须进行组织变革。

（一）、组织变革的概念组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

它狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。

打破原有的稳定和平衡不是组织变革本身的目的，组织变革的目的是建立新形势下新的稳定和平衡，把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。

（二）、组织变革的动因1、外部环境一个组织要求生存、发展，就必须经常不断地与外界进行信息、人员、物资等方面的交换，使组织自身与外界环境取得平衡。

组织的外部环境大体上可以分为三个层次：科学技术、社会行为和社会制度。

科学技术的发展、社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素是外界环境变动的三个来源。

因此，组织要适应外部环境，就必须不断地进行自我变革。

2、组织内部因素创新的需要，创新是组织活力的源泉。

组织结构的创新可以提高组织的管理水平，提高组织的活力和灵活性，增强组织的核心竞争力；同时还可以推动组织其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。

因此，要使组织激发和保持创新精神和活力，就需要组织结构的创新和变革，以充分发挥组织的创新潜能。

3、组织结构任何组织都有自己的结构，任何组织的结构也都有一个逐步完善的过程，结构的变化往往影响到整个系统。

组织结构本身的某些调整虽不直接引起组织本质的变化，但组织结构的重大变化必然导致组织的部分质变此外，权力结构的变化也与组织结构直接相关。

4、科学技术的发展科学技术是组织变革的另一个动因，它对组织结构和社会心理系统所产生的影响是重大的，以空前的深度和广度影响和变化着社会生产和生活的各个方面。

建国以来我国政府组织结构变迁及改革思考

建国以来我国政府组织结构变迁及改革思考作者：张秉蕙来源：《大经贸》 2020年第6期张秉蕙西南民族大学【摘要】政府组织结构的改革优化在公共管理中是一个永恒的问题。

建国以来，我国进行了多次政府机构改革，政府组织结构随着国家的发展不断变迁。

在新时代回顾新中国成立后的组织结构改革，有利于进一步探索未来政府组织结构发展的趋势。

本文筛选了具有代表性和重要意义的政府组织结构改革进行历史梳理，分析我国政府组织结构改革的原因，提出我国政府组织结构改革的未来趋势。

【关键词】政府组织结构机构改革一、研究背景与意义政府组织结构是指政府内部的机构设置，它是由单位、部门、层级等排列而成，包括组织成员、部门、单位、层级之间的分工合作与沟通协调。

不同时期的政府组织结构呈现出不同的形状与特点。

建国以来，我国的政治体制随着国家的发展而不断完善，政府职能也在实践和探索中逐步转变，为此我国进行了多次自上而下的政府组织结构改革。

组织结构是政府职能实施的重要载体[1]，它能够促进政府行政效率的提高，当政府职能发生变化时，政府的组织结构也应随之改变。

优化政府组织结构是公共管理的一个重要问题，我国现处于一个新的历史时期，在新时代回顾新中国建国以来政府组织结构的变迁，能从中看到我国政府职能的转变，有利于进一步理解政府组织结构未来发展的趋势。

二、我国政府组织结构变迁的历史梳理自建国70周年，我国随着国情的变迁多次开展了组织结构改革，每次改革都带来了不同程度的变化。

文章将新中国成立后的70年分为三个阶段，挑选具有代表性及重要意义的组织结构改革进行历史梳理，为我国未来探索组织结构变迁的模式提供理论依据。

（一）建国初期我国政府组织结构的变迁1949年建国后，中央人民政府委员会颁布一系列文件，设定了政府的机构设置、职责权限等，我国政府组织结构趋向规范化、系统化。

由于新中国成立之初，国家百废待兴，政府职能随着国家的发展不断扩大，但也出现政府机构臃肿，各部门职能交叉，管理混乱的局面，因此政府实施组织结构改革势在必行。

组织机构沿革的模板

组织机构沿革的模板
组织机构沿革。

一、创立阶段。

公司成立于2000年，最初只是一个小型的家族企业，主要经营家具制造和销
售业务。

创始人是一位家具设计师，凭借其独特的设计理念和精湛的工艺，很快在当地建立了良好的口碑，业务逐渐扩大。

二、发展阶段。

随着市场需求的不断增长，公司逐渐扩大规模，成立了独立的生产部门、销售
部门和设计部门。

同时，为了提高管理效率，公司引入了先进的生产设备和管理制度，加强了内部沟通和协作，提高了生产效率和产品质量。

三、转型阶段。

随着市场竞争的加剧，公司意识到单一的家具制造和销售业务已经无法满足市
场需求，于是开始着手进行产业结构调整和转型升级。

公司成立了研发中心，加大了对新材料和新工艺的研究和开发力度，推出了一系列创新产品，拓展了市场空间。

四、多元化发展。

为了进一步拓宽经营领域，公司开始涉足房地产开发、金融投资等领域，形成
了家具制造、房地产开发、金融投资三大主营业务。

公司逐渐建立了完善的产业链条，实现了资源的优化配置和互相促进，为公司的可持续发展奠定了坚实基础。

五、国际化布局。

随着全球化进程的加速，公司积极响应国家“一带一路”倡议，加大了对海外
市场的开拓力度。

公司先后在东南亚、非洲等地设立了分公司和生产基地，实现了跨国经营，为公司业务拓展和国际化发展打下了坚实基础。

六、未来展望。

公司将继续秉承“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，加大科技创新和品牌建设力度，不断提升核心竞争力和可持续发展能力，努力成为国际一流的综合性企业集团，为实现中华民族伟大复兴的中国梦作出更大贡献。

海尔组织结构

海尔的组织结构一、海尔集团组织结构发展历程海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。

你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。

直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。

它的好处就是比较容易地控制到终端。

直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

但企业大了这样就不行了。

最大的弱点就是对市场反应太慢。

为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。

横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。

腾讯企业组织结构变迁的原因

腾讯企业组织结构变迁的原因
腾讯企业组织结构的变迁源于多种原因。

首先，随着公司业务的不断扩展和发展，原有的组织结构已经不能满足公司的需要，因此需要进行调整和改进。

其次，腾讯公司的战略和目标的不断变化也促使了企业组织结构的变化。

随着公司在互联网行业中的地位越来越重要，腾讯需要不断优化自己的组织结构，以提高战略执行力和市场竞争力。

此外，公司内部的人员变动和管理层的转换也会导致企业组织结构的变化。

最后，外部环境的变化也会对公司的组织结构产生影响，例如技术进步、政策变化、市场竞争等因素都有可能促使企业组织结构的变化。

总的来说，腾讯企业组织结构的变迁源于多种因素，这也体现了企业在不断变化的市场中求生存和发展的必要性。

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