企业组织诊断ppt课件
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4.非系统原则 系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则 则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、 诊断。 5.动态跟踪原则 “运动是物质的根本属性”，同样的，所以，组织诊断也必须是动态的。动态 跟踪原则包括以下两方面的含义。 ①动态 组织诊断的过程是动态的。它从接受诊断起，到事后指导，中间的各个过程 都是动态的。 ②跟踪 组织诊断过程中必须要能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织 的一般状态。
与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质
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（三）组织诊断两大流派
1.组织管理诊断 组织管理诊断，类似于中医，主要通过“望﹑闻﹑问﹑切” 等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析 ﹑研究并解决问题。例如，组织的战略目标是否明确，组 织结构是否满足实现组织目标的要求，组织内部资源配置 是否科学﹑有效等 2.组织经营分析 类似于西医，是以“化验单﹑心电图﹑CT”等（企业的各项 管理数据和财务指标）为基础，通过对管理数据﹑财务数 据的分析，判断组织的经营现状以及找出组织存在的问题。
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2.组织问卷调查
组织问卷调查的主要对象是科室管理人员，原则上每科 室有1～2人参加填写问卷，中层以上领导可以不参加问卷调 查。问卷调查方法通过用较短的时间和比较科学的方法，具 体了解广大科室干部对企业组织结构的现状、问题的意见以 及管理人员的思想状况。进行问卷调查需要有科学的问卷设 计、严格的调查实施和科学的结果分析。
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（2）管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准。前两者是用图解方法 来表示某一管理子系统的工作流程以及子系统之间的相互关系；后者则 是对各管理部门、职位的工作内容及其应达到水平的规定。
（3）管理工作的定员和人员配备。各科室、岗位的定员数，以及实际的人 员配备情况，包括实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、 业务水平考核记录等。如出不相符，则要考虑是否可以通过培训得到改 进，否则就可能要修改组织设计，使之具有现实性。
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三.组织诊断的原则
1.健康标准原则 各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确 地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。是“病入膏肓”还是“小感 冒”，应该如何对症下药等。并且，企业诊断时，应该定性指标与定量指 标相结合使用，这样才能更加清晰﹑透彻。 2.调查原则 组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可 能导致诊断工作走入误区，不仅流于形式，严重的，还可以造成误诊，结 合组织带来负面影响。 3.系统原则 面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的 环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然 后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果 才能可信、可靠。
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四.组织诊断的内容
有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。 一.组织调查 组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较 适用的方法有以下三种： 1.系统的收集现成资料，这方面的主要资料有： （1）职位说明书，组织图和组织手册。职位说明书它包括企业各种管理职 位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关 职位的关系等。组织图，亦称组织系统图，是用图形来描述企业的各个管 理层次，部门或企业某一部门的管理职务，以及它们之间的相互关系。组 织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。职位说明书侧重说明每一职 务拥有的职责和权力，而组织系统图侧重说明各个职位之间的相互关系 （垂直的和水平的），并概括地表明企业组织结构的全貌。把两者结合起 来，能较好的反应组织设计的现状。有时组织手册还包括对本企业经营目 标、经营方针以及企业共同价值观的说明。
（4）部门、科室人员的考核和奖惩制度。这些关系到组织结构运行中的控 制和激励问题。 借助上述资料，可以比较系统的了解并确定企业组织结构的当前状 况和某些缺陷。但是仅仅通过这些现成的资料去了解企业组织现状，有 一定的局限性。主要是反映不出组织实际运行中的人际关系，如决策是 否迟缓及执行中是否有梗阻和耽误，人员之间的摩擦等，而且，书面设 计的往往和实际运行中的有很大的差距。因此，还必须把死资料同活情 况结合起来。
组织学习与变革 ——企业组织诊断
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企业组织诊断
一.组织诊断概论 二.组织诊断的方式 三.组织诊断的原则 四.组织诊断的内容 五.组织诊断工作的步骤
（组织诊断是组织变革与创新的前提，组织诊 断就是发现组织的问题为以后的变革与创新 服务）
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Hale Waihona Puke Baidu
一.组织诊断概论
（一）组织诊断的定义
所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基 础上，确定是否需要变革的活动。组织诊断是通过“诊”一即了解组织的结 构、目标、计划、自我形象及领导活动模式；了解组织内各部门、各层次之 间及其所隶属的更大组织体系网之间的平衡问题，来“断”——即发现组织 优点及弊病，评价组织活动的有效性及效率，提出合理化建议，促使组织得 到改进。在组织诊断中，咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型 和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑 战，提高绩效。
随着岁月的增长，组织内的规章﹑制度是否与定期加入的员工的理念与要求 相符，这就是组织诊断的原因。
诊断帮助决策人员及其顾问提出组织改进和变革的有效建议。诊断有利于管 理决策的制订，可以为组织管理的咨询顾问提出合理化建议打下坚实的基础。
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（二）组织诊断的内容
1.组织战略和经营策略 2.组织结构与形态 3.组织价值观与组织文化 4.组织管理流程和作业流程 5.组织效率和效能 6.部门设置和岗位设置 7.工作设计问题 8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值 9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训
3.个别面谈和小型座谈会
4.非系统原则 系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则 则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、 诊断。 5.动态跟踪原则 “运动是物质的根本属性”，同样的，所以，组织诊断也必须是动态的。动态 跟踪原则包括以下两方面的含义。 ①动态 组织诊断的过程是动态的。它从接受诊断起，到事后指导，中间的各个过程 都是动态的。 ②跟踪 组织诊断过程中必须要能实时跟踪、多段追踪、多层追踪、多目标跟踪组织 的一般状态。
与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质
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（三）组织诊断两大流派
1.组织管理诊断 组织管理诊断，类似于中医，主要通过“望﹑闻﹑问﹑切” 等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析 ﹑研究并解决问题。例如，组织的战略目标是否明确，组 织结构是否满足实现组织目标的要求，组织内部资源配置 是否科学﹑有效等 2.组织经营分析 类似于西医，是以“化验单﹑心电图﹑CT”等（企业的各项 管理数据和财务指标）为基础，通过对管理数据﹑财务数 据的分析，判断组织的经营现状以及找出组织存在的问题。
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2.组织问卷调查
组织问卷调查的主要对象是科室管理人员，原则上每科 室有1～2人参加填写问卷，中层以上领导可以不参加问卷调 查。问卷调查方法通过用较短的时间和比较科学的方法，具 体了解广大科室干部对企业组织结构的现状、问题的意见以 及管理人员的思想状况。进行问卷调查需要有科学的问卷设 计、严格的调查实施和科学的结果分析。
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（2）管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准。前两者是用图解方法 来表示某一管理子系统的工作流程以及子系统之间的相互关系；后者则 是对各管理部门、职位的工作内容及其应达到水平的规定。
（3）管理工作的定员和人员配备。各科室、岗位的定员数，以及实际的人 员配备情况，包括实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、 业务水平考核记录等。如出不相符，则要考虑是否可以通过培训得到改 进，否则就可能要修改组织设计，使之具有现实性。
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三.组织诊断的原则
1.健康标准原则 各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确 地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。是“病入膏肓”还是“小感 冒”，应该如何对症下药等。并且，企业诊断时，应该定性指标与定量指 标相结合使用，这样才能更加清晰﹑透彻。 2.调查原则 组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可 能导致诊断工作走入误区，不仅流于形式，严重的，还可以造成误诊，结 合组织带来负面影响。 3.系统原则 面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的 环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然 后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果 才能可信、可靠。
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四.组织诊断的内容
有效地进行组织诊断需要进行组织调查和组织分析。 一.组织调查 组织调查是指收集关于企业组织的各种资料和情况。在组织调查中，比较 适用的方法有以下三种： 1.系统的收集现成资料，这方面的主要资料有： （1）职位说明书，组织图和组织手册。职位说明书它包括企业各种管理职 位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关 职位的关系等。组织图，亦称组织系统图，是用图形来描述企业的各个管 理层次，部门或企业某一部门的管理职务，以及它们之间的相互关系。组 织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。职位说明书侧重说明每一职 务拥有的职责和权力，而组织系统图侧重说明各个职位之间的相互关系 （垂直的和水平的），并概括地表明企业组织结构的全貌。把两者结合起 来，能较好的反应组织设计的现状。有时组织手册还包括对本企业经营目 标、经营方针以及企业共同价值观的说明。
（4）部门、科室人员的考核和奖惩制度。这些关系到组织结构运行中的控 制和激励问题。 借助上述资料，可以比较系统的了解并确定企业组织结构的当前状 况和某些缺陷。但是仅仅通过这些现成的资料去了解企业组织现状，有 一定的局限性。主要是反映不出组织实际运行中的人际关系，如决策是 否迟缓及执行中是否有梗阻和耽误，人员之间的摩擦等，而且，书面设 计的往往和实际运行中的有很大的差距。因此，还必须把死资料同活情 况结合起来。
组织学习与变革 ——企业组织诊断
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企业组织诊断
一.组织诊断概论 二.组织诊断的方式 三.组织诊断的原则 四.组织诊断的内容 五.组织诊断工作的步骤
（组织诊断是组织变革与创新的前提，组织诊 断就是发现组织的问题为以后的变革与创新 服务）
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Hale Waihona Puke Baidu
一.组织诊断概论
（一）组织诊断的定义
所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基 础上，确定是否需要变革的活动。组织诊断是通过“诊”一即了解组织的结 构、目标、计划、自我形象及领导活动模式；了解组织内各部门、各层次之 间及其所隶属的更大组织体系网之间的平衡问题，来“断”——即发现组织 优点及弊病，评价组织活动的有效性及效率，提出合理化建议，促使组织得 到改进。在组织诊断中，咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型 和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑 战，提高绩效。
随着岁月的增长，组织内的规章﹑制度是否与定期加入的员工的理念与要求 相符，这就是组织诊断的原因。
诊断帮助决策人员及其顾问提出组织改进和变革的有效建议。诊断有利于管 理决策的制订，可以为组织管理的咨询顾问提出合理化建议打下坚实的基础。
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（二）组织诊断的内容
1.组织战略和经营策略 2.组织结构与形态 3.组织价值观与组织文化 4.组织管理流程和作业流程 5.组织效率和效能 6.部门设置和岗位设置 7.工作设计问题 8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值 9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训
3.个别面谈和小型座谈会