(项目策划)制造业项目与项目管理方法最全版

（项目管理）制造业项目与项目管理方法
第一讲制造业项目与项目管理方法（上）
前言
20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。

这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。

政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。

制造业的发展趋势
为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。

（一）项目和项目管理
项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。

项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。

项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。

由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。

这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。

（二）制造方式的演变
新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。

即多快好省(Cheaper,Better,VariableandFaster)。

图1-1制造方式的演变
制造业的制造方式及特点
不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。

（一）MTS制造方式及特点
存货制造方式(MaketoStock)在近代史上是主要的制造方式。

MTS通常适合产品规格、工艺规程、材料规格标准化的大批量连续制造，例如固定型号的彩电、冰箱、洗衣机、电脑、打印机、标准材料、标准零件等产品。

由于产品规格和过程参数的标准化，这种制造方式在稳定产品质量和管理生产过程方面具有优势。

连续和重复性的生产避免频繁的启动和结束生产过程，减少生产成本、提高了工艺稳定性和产品质量水平。

由于客户定单是从仓库的安全库存量中出货，生产前置时间（LeadTime）并不影响交货期，客户可以迅速获得产品。

由于上述优点，MTS仍然是大批量固定品种生产的选择方式。

MTS不适合产品规格、工艺规程、材料规格频繁变化的小批量多品种产品制造，例如能力不同的非标准工业设备、工程安装性的系统集成产品、变化中的高新技术产品、研发性质的高新技术产品等。

不适合频繁变化产品规格、工艺参数和材料规格，否则抵消了连续生产的成本、质量和管理优势。

由于市场需求的周期性变化，例如季节变化量，安全库存量(servicelevelorfillrate)需要占用大量流动资金。

在市场发生异常变化时，库存的“呆料”成为企业致命的“毒药”。

图1-2MTS的工作流程图
MTS属于连续重复性的制造过程，管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。

在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。

（二）ATO制造方式及特点
图1-3ATO的工作流程图
装配制造ATO属于连续重复性的制造过程，优点是避免产品库存、管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。

在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。

部分汽车企业采用ATO，某些工业非标准设备制造非常类似ATO，区别在于顾客订单涉及到产品设计，为此应当列入ETO。

（三）MTO制造方式及特点
图1-4MTO的工作流程图
订单制造MTO是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、工艺流程、生产设备具有固定的主体，针对顾客的不同需求作适应性调整。

需求变化越大，项目程度越强。

由于针对每一批次的订货进行生产，没有长期的零件库存和产品库存（可能有数天的临时存放），这是部分制造业采用的重要原因。

MTO制造方式的典型行业是高新技术的通信行业、信息家电行业，由于技术尚在成熟和发展中，主导设计尚未形成，顾客需求和产品更新变化大，高端汽车也有采用MTO制造的趋势。

（四）ETO制造方式及特点
图1-5ETO的工作流程图
设计制造ETO属于典型的项目过程，以至于其名称也被称为项目制造。

产品配置针对顾客的不同需求设计。

需求变化越大，项目程度越强。

由于针对每一批次的订货进行设计和制造，没有长期的零件库存和产品库存。

ETO制造方式的传统行业是非标准设备制造，新兴行业中的通信行业、信息家电行业、军事行业的高端产品、系统集成产品多采用这种方式。

国内部分研究所自主经营后向产品实现过程的下游转化，多采用这种方式，部分尖端产品甚至扩展到研发阶段。

（五）项目管理在四种制造方式中的应用
除了新产品的导入过程和对生产过程的改善属于项目过程,四种制造方式本身的项目特征是不同的（这可能是OEM、ODM工厂感到项目管理不适合应用的原因）。

深入研究项目管理在四种制造方式中的应用图，不难看出订单的变化性是决定项目程度的本源，进一步讲，产品配置的变化性是决定项目程度的本源（不是数量、交付期）。

图1-6项目管理在四种制造方式中应用图
【自检1-1】
比较MTS、ATO、ETO、MTO四种制造方式以及项目管理在每种方式中的应用情况。

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见参考答案1-1
第二讲制造业项目与项目管理方法（下）
制造业发展项目与改善项目
20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。

（一）前20年的发展主流
OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的
部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。

这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国制造业。

这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。

研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”
中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。

矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。

制造业在微利和亏损间动荡
尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%～3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。

典型数据是康佳2004年预计的3500万利润和80亿的经营额。

与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1000～3000元的传统彩电和10000～30000元的平板彩电。

中国企业逐步走上研发之路
20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。

尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。

图2-1前20年制造业项目的发展主流
（二）案例分析
【案例】
（三）当前的发展趋势
开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）
在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）
制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。

这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。

图2-2制造业发展与改善项目
图2-3制造业发展项目与改善项目
图2-4制造业项目的其他分类方法
项目管理方法的适用性与局限性
发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。

这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。

（一）项目管理BOK类项目管理方法
不同的项目，要用不同的项目管理办法。

目前影响最大的是BOK（BodyofKnowledge）类项目管理办法。

因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。

项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。

目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》。

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。

这9个管理
职能是：
范围管理职能
时间管理职能
成本管理职能
质量管理职能
人力资源管理职能
沟通管理职能
采购管理职能
风险管理职能
综合管理职能
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。

但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。

（二）研发项目门径管理流程
R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。

对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。

产品实现项目标准
TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。

经营改善项目管理方法
PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。

项目管理需要的其他知识
项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。

图2-5项目管理知识
项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。

【自检2-1】
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些？
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见参考答案2-1
第二讲制造业项目与项目管理方法（下）
制造业发展项目与改善项目
20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。

（一）前20年的发展主流
OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的
部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。

这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国制造业。

这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。

研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”
中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。

矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。

制造业在微利和亏损间动荡
尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%～3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。

典型数据是康佳2004年预计的3500万利润和80亿的经营额。

与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1000～3000元的传统彩电和10000～30000元的平板彩电。

中国企业逐步走上研发之路
20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。

尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。

图2-1前20年制造业项目的发展主流
（二）案例分析
【案例】
（三）当前的发展趋势
开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）
在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）
制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。

这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。

图2-2制造业发展与改善项目
图2-3制造业发展项目与改善项目
图2-4制造业项目的其他分类方法
项目管理方法的适用性与局限性
发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。

这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。

（一）项目管理BOK类项目管理方法
不同的项目，要用不同的项目管理办法。

目前影响最大的是BOK（BodyofKnowledge）类项目管理办法。

因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。

项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。

目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称
《C-PMBOK》。

以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。

这9个管理职能是：
范围管理职能
时间管理职能
成本管理职能
质量管理职能
人力资源管理职能
沟通管理职能
采购管理职能
风险管理职能
综合管理职能
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。

但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。

（二）研发项目门径管理流程
R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。

对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。

产品实现项目标准
TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。

经营改善项目管理方法
PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。

项目管理需要的其他知识
项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。

图2-5项目管理知识
项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。

【自检2-1】
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些？
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见参考答案2-1
答案2-1
返回范围管理职能；时间管理职能；成本管理职能；质量管理职能；人力资源管理职能；沟通管理职能；采购管理职能；风险管理职能。

第三讲研发项目与订单产品实现项目（上）
制造业的研发项目和产品实现项目以及制造业的生产工程项目和经营改善项目，是为项目管理方法的应用奠定基础。

研发项目类型与产品类型
制造业的研发项目是一个比较广泛的名称。

（一）研发项目类型
研发项目的类型划分具有多种方法和名称，影响比较大的是麻省理工史隆管理学院的技术管理研究中心（ICRMOT）的TIER划分方法，该方法将企业研发项目分为三层(TIER)。

大部分企业的技术管理是根据研发的阶段进行划分。

例如按照概念开发、样品开发、商品开发的项目阶段来分类研发项目。

前两层研发（TIER1、TIER2）集中在院校、研究所和大型企业集团的研发中心，中小企业的研发集中在第三层（TIER3）。

表
（二）研发产品类型
由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，下面的讨论是以国内制造业和2000年作为地域背景和时间背景。

新技术产品
这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。

这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业，历史上微软的WINDOW产品、IBM的DOS产品就是例子，有时此类研发项目包含基础技术研究和平台技术研究。

当前通信行业的3G产品、信息家电行业的蓝牙产品、商业流通领域的RFID产品、光电显示行业的E-INK均属于此类产品。

图3-1新技术产品图例
新市场产品
这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品，此类新产品可以是“对本地区是全新的产品”。

其他国家、地域或企业已经有产品和市场存在，企业针对市场的缺口、不同的区域市场、改善的产品性能，甚至凭借自身优势（品牌、资金、资源、经营）参与竞争。

无论是引进技术还是快速摹仿，都需要具有一定的技术基础和进行消化、吸收和改善类研发活动，国内很多企业产品属于此类产品。

韩国和台湾的很多企业是在此类产品技术积累和资金积累的
基础上，形成第一类产品的研发能力。

图3-2新市场产品图例
新品种产品
此类产品并不替代其改进的原型，而是以一种新的功能或性能占据或新拓部分市场。

例如针对学生市场的100美元笔记本电脑、针对非洲市场的50美元投影仪、针对城市高端消费者的10000人民币的洗衣机、20000人民币的冰箱。

图3-3新市场产品图例
新型号产品
这类产品属于已有产品的改进替代类产品。

在原产品的基础上进行功能、性能和成本方面的改善，以一种新的性价比替代原有的产品型号，产品市场仍然是原有的市场，例如显示器的平面化改善、分辨率的均匀度改善（三菱的UNI-PITCHI和飞利浦的CONSTANT-PITCHI）
图3-4新型号产品图例
新应用产品
此类产品属于老产品的新应用。

将现有的产品和成熟的技术应用于新的应用市场。

例如微型马达在手机震动中的应用、CCD在计算机视频通信中的应用等。

其特点是产品技术是成熟的，某些应用领域需要针对市场需求进行适应性研究和设计，某些应用领域可能直接使用原产品的设计。

图3-5新应用产品图例
有些管理文献将成本降低类产品列为第（6）类新产品，由于此类产品与第（4）类产品的区别不明显，在此没有列出。

（三）产品组合
研发活动需要为企业提供今天的产品、明天的产品和后天的产品（BostenConsulting:Product/ServiceMatrix)，企业的产品矩阵是上述产品的组合。

实际制造业并不是集中在一个新产品上的，这张图是波士顿咨询公司有名的产品和服务矩阵，想做百年老店的制造业，他会进行不同的产品分布。

有今天的产品，明天的产品，还有后天的产品会在产品的矩阵上有不同的分布。

图3-6波士顿产品服务矩阵
产品概念形成过程
产品研发过程包括概念形成、样机开发、生产导入过程、市场开发等过程。

（一）概念形成过程
创新的来源是市场驱动还是技术驱动是一个众说纷纭的问题，很多学者进行了研究并得出了不同的结论。

对创新来源的不同看法
目前市场驱动的观点是主流，但也有不同的看法。

①市场需求驱动观点：对于多数新产品而言，其成功更多地来源于市场需要而非技术机会。

②共同驱动观点：创新活动由需求和技术共同决定，需求决定了创新的报酬，技术决定了成功的可能性及成本。

③时代划分观点：第一代研发的特点是以科学家和基础研究为主,从研究发现入手(科学研究导向)。

第二、三代研发的特点是以工程师和应用研究为主,从市场需求入手(市场导向)。

④层次划分观点：基础研究倾向于技术驱动，应用研究和技术开发研究倾向于市场驱动。

意义分析
从企业的角度出发，这个问题涉及到的产品概念形成反而更有意义。

其意义在于：
①在高速变化的信息时代，可以容易地发现未被满足的市场需求，但是更重要的是将市场需求转化为产品的功能要求和技术要求。

②在需求转化为产品的功能要求与技术要求后，可以用多种技术来实现产品。

产品的功能要求和技术要求是客观存在的和唯一的，而实现技术是主观选择的和多样的。

了解产品概念的形成有助于在研发项目中设计多种方案。

③艺术创造在产品概念形成中的作用越来越重要,“使人愉快”使功能性产品增值提高竞争力，例如消费产品，“使人愉快”本身也形成服务性产品和新兴产业，例如游戏产品。

图3-7产品概念的形成
功能主义建筑后现代主义建筑桔子瓣的灵感
图3-8产品的功能性与艺术性
【案例】
传统的彩电，显示250行，人们看了三十多年。

随着计算机的出现，传统彩电出现一个对于显示的需求，希望看得更细，分辨率更高。

这就是一种新的需求，新的光电显示器的市场需求，要求除了能显示动画之外，还要求能显示字符，能够把40万像素增加到80万以上，甚至包括100万，200万。

为了满足电脑显示的需求，用CRT技术做的台式电脑，它的技术解决方案就是把电子束做细。

彩电的电子束在0.3～0.4，它的电子束数径在0.19。

它是一个解决方案，能够形成一个产品概念，然后形成产品，拿到世界上卖，至少卖了至少有二三十年了。

液晶也能解决，等离子技术也可以，还有硅片反射，同样产生这个需求，然后从现有的技术中，形成产品。

满足产品概念的形成，主要是需求只要转换成功能要求和技术要求，会有很多的技术来满足，这是产品概念的形成过程。