管理学-习题-第10章

第十章激励

柴锐山 20191016583

姚仕艺 20191016564

(一)判断题

1.经济人假设认为,人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体（）

2.麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了超Y理论。（）

3.明茨伯格在双因素理论中提出保健因素能消除不满意,并且激励因素是调动人们

极性的关键。（）

4.成就需要理论过于强调个体高层次需要的重要性,而忽视了精足个体低层次需要的意义.（）

5.非动机性行为则是人在无意识状态下进行的无目的活动,但是属于激励理论研究就范畴。（）

6.信任激励是建立在下级对上级理解和信任基础上的激励方式.（）

7.期望理论的涵盖面太广,内涵比较笼统,且忽略了对个体行为意志的考虑,故其适用范围有一定的局限性。（）

8.成就理论既满足了个体高层次需要的意义,也满足个体低层次需要的意义。( )

(二)填空题

1.依据人的行为规律,人的行为过程包含了三类基本变量,即_

2.马斯洛将需要划分为五级:

3.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性,即

比较和_比较。

4.期望理论可用公式表示为

5.依据强化的目的,强化可分为四种类型:

6.依据强化的方式,强化可分为:_和_。

7.期望理论通过对各种权变因素的分析,论证了人们会在多种可能性中做出

的选择。

8_____是美国心理学家亚当斯于1960首先提出的,也称为社会比较理论

(三)选择题

1.处于需要最高层次的是

A.生理需要

B.安全需要

C.社交需要

D.自我实现需要

2.为了激发员工内在的积极性,一项工作最好授予

A.能力远远高于任务要求的人

B.能力远远低于要求的人

C.能力略高于任务要求的人

D.能力略低于任务要求的人

3.从期望理论中,我们得到的最重要的启示是_。

A.目标效价的高低是激励是否有效的关键

B.期望概率的高低是激励是否有效的关键

C.存在着负效价,应引起领导者注意

D.应把目标效价和期望概率进行优化组合

4.下列关于强化理论的说法正确的是

A.强化理论是美国心理学家马斯洛首先提出的

B.所谓正强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失c.连续的、固定的正强化能够使每一次强化都起到较大的效果

D.该理论过于强调对人的行为的限制和控制,而忽视了人的内在心理过程和状态

5.中国企业引人奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前,许多企业的奖金已经成为工资的一部分,奖金变成了保健因素。这说明:

A.双因素理论在中国不怎么适用

B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的

C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任

D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的

6.某企业对生产车间的工作条件进行了改善,这是为了更好地满足职工的_

A.生理需要

B.安全需要

C.社交需要

D.尊重需要

7.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA 的事情。大家最关心的是英语考试的

脏度,据说明年将会有很大提高。请根据激励理论中的期望理论,判断以下四人中谁向公司提出报考的可能性最大?

A.小郑大学学的是日语,两年前来公司后,才开始跟着电视台初级班业余学了.些英语

B.小齐英语不错,本科就学管理但他妻子年底就要分娩,家中又无老人可依靠

C.小吴被公认为“高才生”,英语棒,数学强,知识面广,渴望深造,又无家庭负担

D.小冯素来冷静多思,不做没把握的事。她自信MBA联考每门过关绝对没问题,但认为

公同里想报考的人太多,领导最多只能批准1人,而自己与领导关系平平,肯定没希望获

得领导批准

8..采企业规定,员工上班识到一次,扣发当月50%的奖金,自此规定出台之后,员工迟现象基本消除,这是______的强化方式

A.正强化

B.负强化

C.惩罚

D.忽视

144《管理学》学习指南与练习

(四)名词解释

1.负强化

2.正强化

3.工作激励

4.成果激励

5.员工持股计划

6.培训激励

7.工作扩大法

8.强化理论

(五)论述题

1.试阐述激励的过程。

2.公平理论有什么缺陷?该如何克服?

3.期望理论给管理者带来什么启示?

(六)案例分析

案例一

佳明公司对于员工有着一套相当完善的考评制度。公司每个月、每个季度、每年都会对员工进行评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是本月对工作有突出贡献者,评分A+;次一些的是第二类,占15%,评分A;第三类是普通表现员工,占50%,评分B+;接下来是占15%的第四类,公司需要对他们敲响警钟,督促他们上进,评分B;第五类最差的,占10%,评分C。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。年终综合成绩,第一类员工会得到超额年终奖金,并得到晋升机会;第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到1~3个月工资年终奖金;第四、第五类员工没有奖励。根据员工的表现可以做出图表,佳明公司可以清晰地对员工做出奖赏与惩罚。佳明每年会有一部分人年底被裁员,佳明公司实行末位淘汰制,将年度表现最差的员工清除出去。这样做,除了保证员工的素质,也给所有员工紧迫感和压力,让他们更好地做好工作;对于高层管理人员,佳明公司鼓励他们在工作上相互竞争,但不要有个人恩怨。除了有严格的考评外,佳明对员工还有丰富的培训,让员工全方位了解公司,提高自我。

比如,佳明的核心培训生,称之为“新家族”计划,是企业内部核心准管理层人选的一个培训,从新毕业开始即进入公司工作,经过公司各种培训和轮岗,在深圳总部工作一段时网调到各地项目上锻炼,最后分配到各管理层岗位,从而形成自己的核心管理层网络。招聘人员在完成特定项目工作或某一阶段的工作后,或许可以在当地项目上得到小范围的晋升,但很难进入核心管理层或者总部管理层。

资料来源:改编自本书作者收集的企业策例素材,案例中企业名称和人名等均作了艺术

化处理。

结合材料,佳明公司的激励机制好在哪里?是否所有公司都适用?

案例二

为了进一步加强企业文化建设,激励员工献计献策、锐意创新,奥康公司成立了“专利

基金委员会”。基金由公司提供,每年拨专款对企业员工的表彰。

《专利基金委章程》规定,员工在生产开发、市场营销、行政管理等方面提出好建议或发明创新的,一经采纳,此项建议政成果以该员工的姓名进行命名,实行特殊的奥康专利管理