管理学案例分析题(3)
案例分析题 (3)

管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。
其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。
管理学案例分析(超全有答案)完整版

管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一:创新管理案例分析案例背景:某公司是一家传统制造企业,近年来市场竞争日益激烈,企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面,公司决定进行创新管理,以提升企业的竞争力。
案例分析:1. 创新管理理念:公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力,决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调,创新不仅包括产品创新,还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系:公司成立了创新管理委员会,负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时,公司还建立了创新激励机制,鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施:公司根据市场需求和自身优势,选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中,公司注重跨部门合作,充分发挥各部门的专业优势,提高项目成功率。
4. 创新成果:通过创新管理,公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品,提高了市场份额。
同时,公司还优化了管理流程,降低了运营成本,提高了企业整体效益。
二、案例二:人力资源管理案例分析案例背景:某公司是一家快速发展的互联网企业,随着业务规模的扩大,公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题,公司决定加强人力资源管理,提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析:1. 人才招聘与选拔:公司制定了科学的招聘流程,通过多渠道招聘优秀人才。
同时,公司还建立了完善的选拔机制,确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展:公司重视员工培训,为员工提供多种培训机会,提升员工的专业技能和综合素质。
同时,公司还关注员工职业发展,为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励:公司建立了公平、公正的绩效考核体系,对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果,公司对优秀员工进行奖励,激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造:公司注重企业文化建设,倡导积极向上的价值观,营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造,公司提高了员工的归属感和满意度,降低了员工流失率。
管理学案例分析题 (3)

管理学案例分析题概述本文将对一位经理面临的管理问题进行案例分析,通过分析问题的根本原因和潜在解决方案,旨在提供关于如何应对管理挑战的实用建议。
案例背景该经理负责一个跨国公司在中国的一家分支机构。
在最近的年度绩效评估中,该分支机构的绩效表现与其他地区相比相对较差,导致公司高层对该经理的管理能力产生了质疑。
经过进一步调查和分析,发现以下问题存在:1.缺乏团队合作精神:员工之间缺乏彼此协作和支持的意识,无法形成高效的团队。
2.没有明确的目标和工作重点:员工不清楚公司的战略目标和各自的工作重点,导致工作分散。
3.交流和沟通不畅:员工之间、员工与经理之间的沟通渠道不畅,信息传递不及时和准确。
问题分析缺乏团队合作精神造成员工之间缺乏团队合作精神的原因可能有多种:1.文化差异:跨国公司分支机构与总部存在着不同的文化背景,员工之间可能缺乏共同语言和价值观。
2.激励机制不合理:如果员工个人绩效被过度强调而团队绩效没有相应的激励,员工可能会更加注重个人利益,而忽视团队合作。
3.缺乏团队建设活动:在日常工作中,可能没有为员工提供充分的机会参加团队建设活动,导致他们无法建立起有效的团队合作关系。
没有明确的目标和工作重点缺乏明确的目标和工作重点可能导致员工不知道自己应该关注的重点,从而产生工作分散的问题:1.目标传递不清:如果公司的战略目标没有清晰地传递给员工,他们就无法准确理解公司的期望,无法对其工作加以调整。
2.缺乏有效的绩效管理:公司在绩效管理方面可能存在缺陷,没有建立起科学而有效的绩效评估体系,导致员工不知道自己的工作重点和绩效指标。
交流和沟通不畅交流和沟通不畅会导致信息传递滞后和误解的问题:1.没有有效的沟通渠道:公司可能没有建立起有效的沟通渠道,员工无法及时获取所需信息,也无法向经理反馈问题和意见。
2.语言和文化障碍:由于不同地区的员工使用不同的语言和表达方式,可能存在沟通障碍,导致信息传递不畅。
解决方案为了解决以上问题,经理可以考虑以下解决方案:1.培养团队合作精神:通过组织团队建设活动、建立跨职能团队和提供团队奖励机制来培养员工之间的团队合作精神。
管理学案例分析题及答案

管理学案例分析题及答案【篇一:管理学案例分析总结含答案】lass=txt>? 1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何答案:1因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
问题: 1、如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长,你将给公司提出什么样的忠告? 3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施?答:作为公司的总经理,玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成,那么计划就会产生矛盾,安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素,职员也不照计划执行,管理出现混乱,目标不明确。
(1)作为最高管理者,奎因女士必须要有一个总的计划,要将三个部门之间的关系进行协调处理,在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下,有计划,有目的的实施。
(2)计划应该分为短期计划,中期计划,长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要,电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
因为科技发展迅速,需求变化快,电线老化等问题都要考虑到,所以短期计划不宜过长。
短期计划已解决眼前的问题为主,而中长期计划就要以公司利益最大化为目标,以满足顾客需求为目标。
(3)向总经理分析案例背景,介绍计划实施的必要性,这样更有说服力。
管理学案例分析(有答案)

案例3 忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点,当王厂长驱车上班时,他的心情特别好,因为最近的生产率报告表明,由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天,王厂长在与其上司的通话中得知,他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍!王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外,今天的其他时间都是空着的,因此,他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见,并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:他要与副厂长讨论几个员工的投诉;写一份10分钟的演讲稿,准备在后天应邀的商务会议上致辞;审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分,还在走廊上,就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是:她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来,昨天晚上她等到9点,也没有拿到工资表,今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录,打算与工厂的总会计师交换一下意见,并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后,王厂长来到办公室里,打开计算机,查看了有关信息,他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟,但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上,开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3,王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
[管理学]管理案例分析题
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案例1:管理人员及管理职能的重要性美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利-福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立。
开始生产“A”型到“R”和“s”型汽车参与几十家汽车公司的竞争.当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产的体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。
随着环境变化,其他竞争者兴起.汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为改,通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制各级人员的积极性。
而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构,根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化协作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,从而于1926年至1927使“通用”的市场占有率从10%一跃而起到43%,此后多年均占50%以上,而“福特”则每况愈下,到1944年。
管理学案例分析

案例一:(1)根据姚成的性格特点和技术专长,对他的这次任免是否合适?答:合适,将姚成由厂长改任公司副总工程师,是符合他本人的特点和公司的发展需要的。
1.管理者最基本的三项技能是技术技能、人际技能以及概念技能。
首先,人际技能是指成功地与别人打交道并与比尔沟通的能力,包括对下属的领导能力和处理不同人际关系的能力。
厂长这个职务需要总揽全局,统筹兼顾,在人际处理方面的要求很高。
但姚成一贯不苟言笑,不和属下亲近交流,大家都不愿意和他接近。
他手下的干将也始终没有发挥多大的作用,工作没有什么积极性。
由此可见他较缺乏人际技能,并不适合需要广泛交往的厂长这个职务。
其次,技术技能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
姚成是名高级工程师,属技术专家型领导,一直在钢铁厂搞设备管理和节能技术工作,勤于钻研,曾参与主持了几项较大的节能技术改进,成绩卓著,对钢铁厂的生产情况极为熟悉,工作也勤勤恳恳,一丝不苟。
这说明他在节能技术方面有着过硬的技能,并有着严谨的研究态度和工作态度,副总工程师是主抓节能降耗工作的职务,对技术和人品要求都很高,十分适合姚成。
2.管理是科学性和艺术性的统一,要求管理活动除了须遵循自身特点和客观规律外,更应具备灵活性和技巧性。
姚成工作上一丝不苟,但又有些僵化保守,不够灵活;而且缺少人情味,缺乏对员工的关心与激励,技巧性也比较欠缺,所以不适合厂长这个职务。
3.综上所述,根据姚成的性格特点和技术专长,对他的这次任免是合适的。
(2)对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求?林征会成为一名合格的厂长吗?答:1.厂长的领导素质应包括思想素质、业务素质和身体素质等方面。
思想素质指厂长应有强烈的事业心、责任感,有良好的思想作风和工作作风,能一心为公,扎实细致,戒骄戒躁,具有影响他人的魅力,平等待人,和蔼可亲,密切联系群众,多为群众办好事;业务素质是指厂长必须懂得生产技术方面的基本知识,掌握本行业的科研技术发展方向,懂得各方面知识,与时俱进,能充分调动资源,协调人与人的关系;身体素质指必须有强健的身体,充沛的精力。
管理学案例分析详解答案( 王中是一个冷冻食品厂厂长)

管理学案例分析王中是一个冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。
在过去的四年中,每年的销售量都稳步递增。
但是,今年的情况发生了较大的变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。
王中不知道产生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情境。
他决定去请教管理专家。
请问:具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家,会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法?(一)科学管理思想问题:1.内部劳动效率下降造成销量、产量下降2.制度不健全执行不力3.机器设备、技术落后、原料的供应出现问题4.劳动定额不合理5.内部控制不严格,没有基础数据统计资料、工作反馈不力解决方法:1.改变其生产模式、更新生产设备、技术,拓宽原料来源的渠道2.健全各方面的制度,增强员工的纪律观念3.给员工制定合理的日工作量,使员工工作效率最大化4.加强基础数据资料统计和工作反馈(二)行为管理思想问题1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的2.企业外部(市场)来说,可能人们口味需求发生变化(奶油太多易腻),引起需求下降3.企业内部而言,产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤4.企业长期性重视生产,忽略了员工心理社会需求,如娱乐、交往、归属等5.收入未能随产量增加而增加6.企业可能存在非正式组织,成员相互影响,导致迟到、早退严重解决方法:1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品2. 重视员工的心理社会需求,经常举行一些娱乐活动,使员工在工厂找到归属感3. 适当增加员工的收入4. 通过协调上下级人员关系,鼓励员工积极参与企业管理工作,实行个人负责制,对员工进行培训,激励员工充分调动他们的积极性(三)权变管理思想问题:1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际,未能准确预测市场变化2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一解决方法:1. 根据市场发展的实际制定生产计划,预测市场未来,使计划科学化2. 应该进行相应的市场调查,该类冰淇淋在当前条件下是否依旧有广泛的市场,市场需求量最大的是何种冰淇淋等,来根据环境因素改变其生产管理模式,以提高该厂效益(四)定量管理思想问题:劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备、原料等方面的因素综合造成的解决方法:全面分析计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备、原料等各因素影响程度的大小,找出主要因素,进行统计计算,制定相应的解决方案,采取措施加以解决。
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案例分析题11某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调查。
事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤。
由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有。
在这种情景下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误。
经理了解了情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。
然后带着慰问品去医院看望王的母亲,并对他母亲说:“王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿子。
”患病的母亲含笑听着。
次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法。
王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分。
这时,经理离开座位说:“你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你。
”说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。
问题:(1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为。
王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实。
因而王自己也认识错误,接受处分。
但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大。
概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题。
(2)评价经理处理这件事的做法。
本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错。
一般情况下,此举不妥。
案例分析题12齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请。
公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动,是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。
主要表现在:(1)职工的主人翁意识普遍增强,实现了职工从“我被管理”到“我来管理”,群众性从严管理蔚然成风。
(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成,使基层管理水平有了明显提高。
(3)星级管理使职工主动学技术、技能,努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力,事故发生率大幅度降低。
(4)企业经济效益显著提高。
问题:(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请而引发起来的。
公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。
这些准则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
(2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”,使整个企业的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。
案例分析题13比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。
但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
问题:(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?比特丽公司可以在分权方面做得更好。
现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。
在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。
比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。
(2)你对德姆的激励方法有何看法?德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。
要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。
在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。
参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。
注意,只有直线主管才是决策者。
其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。
案例分析题14ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过去死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。
他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
问题:(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心,是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率,但员工的士气可能比较低。
b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。
查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。
(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?是的。
只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。