中国联通G省分公司人力资源管理体系优化策略

中国联通G省分公司人力资源管理体系优化策略2中国联通G省分公司人力资源管理体系的现状分析2(1中国联通G省分公司的基本情况中国联通G省分公司在国有通信企业省级分公司中起步较晚，1996年成立，1999年开展移动通信网络运营。

到2001年，中国联通G省分公司己拥有移动用户近100万户，年收入10亿元，省级市场占有率为18,，实现了年均增长23, 的飞速发展。

2002年5月中国联通G省分公司进入了全业务发展阶段，并成为省内同行业首家整体通过IS09001:2000质量管理体系认证的通信网络运营企业。

截至2012年底，中国联通G省分公司已拥有11个地市分公司，85个县市分公司，营业、服务网点遍及市县乡镇，固定资产达100亿元，通信业务收入 20亿，员工达3800余人。

2(1(1中国联通G省分公司的组织架构经过重组后的中国联通G省分公司，按照中国联通制定的构建以市场为导向、以客户为中心、运转高效的组织体系的总体思路，组织机构主要划分为市场前台、后台支撑和职能管理三类。

前台聚焦客户，后台强化支撑，职能管理体现融合。

G省联通公司现有组织架构如图2-1、图2—2、图2—3所示。

住此组织架构巾，移动网络公司作为相对独立的移动网络建设和维护的支撑公司，实行“垂直管理，条块结合”的管理模式，便于伞国移动网络的建设和维护。

2(1(2中国联通G省分公司的人员结构巾围联通G省分公司按照员工所处岗位的工作性质、业务技术素质要求等标志划分为管理系列人员、业务技术系列人员、营销系列人员和劳务系列人员，按照用工制度划分为合同制员工和派遣员工。

截止2012年12月底，G省联通公司现有从业人员3869人，其中合同制员工839人，占从业人员的21(69,:派遣员工3013人，占从业人员的77(87,。

2011年末至2012年末中国联通G省分公司人数变化如图2—4所示。

2(2中国联通G省分公司人力资源管理体系的发展现状作为成立较晚的电信运营企业，巾国联通G省分公司的人力资源管理起点较高，并借助总部的统一指导，到2012年已陆续建立了一套较完善的人力资源管理制度，包括员工录用和调配管理、薪酬、员工考核、劳动合同管理等方面，初步建立了中国联通G省分公司人力资源管理体系。

2(2(1内外结合的招聘体系初步形成中国联通G省分公司成立至2002年，由于公司处于成立初期的高速发展阶段，人员短缺现象突出，特别是有相关电信工作经验的高层次人才非常缺乏，因此2002年前的员工招聘规模较大，招聘方式主要为外部招聘，即面向相关行业和单位招聘，毕业生校园招聘也为公司输送了一大批优秀人才。

2002年后，巾国联通G省分公司处于发展的平稳期，收入规模增长速度减缓，网络规模、运营模式已基本固定，因此人员招聘规模逐渐缩小，主要以内部招聘和内部晋升为主，外部招聘主要是面向市场和技术一线的经营人员，除少量急需的巾层管理人员从其他电信企业招聘外，重点招聘的是高校的应届毕业生。

在中国联通G省分公司，由于收入规模增长缓慢，而人员规模小幅增长，导致劳动生产率增长缓慢，面临人员冗余现象。

而3G业务的启动，对3G业务相关人员的需求快速增长，因此，重组后中国联通G省分公司需要在优化人员结构后，重点招聘与3G业务相关的市场和技术人员，女lI 3G业务展示人员、3G网络建设和维护人员等。

同时对招聘人员的学历等方面提出了更高的要求。

2(2(2员工职业生涯的双通道初步形成中国联通G省分公司原有的员工职位系列中，主要有管理系列和业务技术系列两个职业通道。

rfl国联通G省分公司管理与业务技术系列晋升表如表2-3所示:2(2(3基于岗位的薪酬体系初步形成公司现有的薪酬体系是2001年根据原中国联通总部统一布署实施薪酬制度改革后建立起来的。

员工个人薪酬实行岗位分类分级管理体制，根据岗位性质、业务技术素质要求等因素分为管理系列、业务技术系列、营销系列、劳务系列网个岗位系列。

薪酬体系以员工的岗位和能力为基础，实行“岗变薪变、易岗易薪" 的薪酬制度，较好地发挥了薪酬的激励作用。

2(2(4分级分类的培训体系初步形成目前，中国联通G省分公司已初步建立了省分公司和市分公司两级培训管理体系。

省分公司人力资源部作为伞省培训教育工作的归U管理部门，主要负责rfl 高级管理人员、后备干部和省分公司员工的教育培训组织管理，负责公司教育培训规划和相关培训制度的制定，根据伞省培洲需求调查，制定年度培洲计划，组织实施培训计划并临督培训计划的落实情况;各市分公司负责木单位其他员工的培训教育工作的组织。

初步建立了分类培训体系，根据培训对象、目的、方式的不同，开办了中高级管理人员培训、新员工培训、业务技术培训、学历教育等。

同时组建了全省兼职讲师队伍，根据生产经验一线的实际需要将培训送到一线，提高培训的针对性和实效性。

2(2(5基于绩效的评价体系初步形成中国联通G省分公司在2008年后建立了省、市两级新的员工绩效考核体系，以完善指标体系、优化考核程序、加强结果反馈为重点，进一步完善绩效管理机制。

在总结以往经验的基础上，完善了以工作实绩为主要内容的考核评价指标体系，强化与工作绩效挂钩力度，确保公司战略目标的层层落实;完善以日常考核、年度考核和专项考核(包括试用期考核、任期考核等)为主要内容的员工绩效考核评价体系，突出日常考核的主导作用;钊‘对被考核人的类别、考核性质、考核内容，完善考核结果反馈机制，加大考核结果与员工的薪酬、奖励、晋升、退出、培训等紧密挂钩的力度，提升绩效水平。

2(3中国联通G省分公司人力资源管理体系的现存问题巾围联通G省分公司在经历了近二十年的发展历程后，进入了发展的平台期，现有的入力资源管理体系已与公司发展战略的要求存在一定差距，人力资源管理的系统化、精细化有待进一步提高。

2(3(1公司人力资源战略规划不够详细中国联通G省分公司虽然从2004年开始每年都制定公司发展三年滚动规划，其中也包括人力资源规划，但仪仪是对规划期的人力资源目标进行比较简单的预测，人力资源规划与公司发展战略的结合尚不够紧密，没有从公司义化、公司所处的发展周期及公司对不同的产品采取的不同的战略等方面进行认真、伞面地分析，尚未挖掘出公司不同的发展战略对人力资源规划的不同需求，因此没有很好地发挥人力资源规划对公司发展战略的促进作用。

近年来，巾围联通G省分公司主营业务收入增长缓慢，但人员增长速度高于收入增长速度，使得公司的人均主营业务收入水平即人力资源效能水平在伞国排名落后。

2(3(2员工职业生涯发展通道不够完善rfl国联通G省分公司目前建立了管理系列和业务技术系列两个员工职业生涯发展双通道，但在员工职业生涯规划特别是重要员工和关键岗位员工的职业生涯规划方面才刚刚起步。

中国联通G省分公司虽然对各个岗位制定了岗位说明书，但在职位分析时缺乏定量化和个性化，主要是根据现有岗位情况和人员配置情况由各部门对岗位的工作目标、职责权限和任职资格进行客观分析，并在此基础上制定相应的岗位说明书。

由于未采取系统性职位分析方法，在职位分析的效度、信度与精确性方面存在一定欠缺，使员工本岗位的职业生涯发展通道不明确，出现偏重管理系列发展通道、业务技术系列通道缺失的情况，专业技术系列高等级的职位‘般也是由管理系列人员担任。

未能完伞脱离中国企业传统的官本位的职业生涯管理制度，不能很好地发挥人力资源管理的牵引机制和激励机制，进而对专业技术系列员工的积极性产生一定负面影响。

2(3(3薪酬福利体系激励作用不够明显由于巾围联通G省分公司在职位分析方面没有完伞做到位，特别是没有进行职位评价，没有区分关键员工和非核心员工，主要根据员工实际承担岗位职责重要性，结合员工能力、素质因素，通过部门内纵向排序、部门间横向比较，由公司领导研究确定员工的薪酬等级，存在一些高岗低配或低岗高配的情况，人员素质能力与岗位存在一定的偏差，不能充分发挥薪酬体系的激励作用。

2(3(4培训体系与员工职业生涯不相匹配企业培训体系开发的两大核心是企业战略和员工职业生涯规划，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，同时要切实考虑员工的职业生涯发展需要。

目前巾国联通G省分公司的培训体系主要是紧紧围绕公司的发展战略和重点工作制定相应的培训计划，但尚未完伞与员工的职业生涯规划相结合。

员工不清楚在现在的岗位上工作一定时间后需要进行哪些培洲才能在职位上获得提_丁I(。

如网络优化人员是公司重要的技术骨干，针对网络优化人员的水平可以设立初培、中培和高培三个培训等级，并应在下一级培训合格后才能进入高一级的培训，同时不同等级的员工的职位应有所区分。

使培训成为激励员工成长的有效手段，并通过培训与员工职业生涯的紧密结合，才能充分发挥员工潜在的能力。

2(3(5员工绩效考核评价体系有待健全中国联通G省分公司现有的员工绩效考核体系，考核指标模糊不清，缺乏量化指标，造成绩效考核结果的准确性降低。

除一线营销人员可采取量化指标进行考核外，其他的后台和职能部门员工的考核主要是定性的指标，这就使得考核指标的评价标准比较窄泛，容易产生凭印象得出考核分数的情况，导致考核结果的失真。

目前中国联通G省分公司的员工考核办法巾对考核结果反馈的具体做法未做出明确规定，考核结果的反馈主要由员工的主管自行决定，反馈情况也无记录，存在绩效沟通和反馈缺失的情况，使员工仅凭自己的判断进行绩效改进。

在薪酬调整、职位晋升中，也未能很好地体现绩效考核结果。

3中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的基本思路3(1中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的目标巾国联通G省分公司人力资源管理体系优化是从人力资源的角度考虑巾围联通G省分公司的发展战略，是作为rfl国联通G省分公司发展战略的合作伙伴构建的，其Lt标应着眼于rfl国联通G省分公司的整体运作。

1、提-丁|(公司的运行效率。

企业运行效率的提升依赖于企业有效资源的整合。

人力资源作为公司最重要的资源，将人力资源进行有效整合，真正做到发掘人才、培养人才、留住人才，使员工在公司内各司其职、合理流动，以提升公司的运行效率，使人力资源为公司创造出更多的价值，为公司实现战略目标奠定良好的基础。

、创造公司的可持续竞争优势。

人力资源管理体系的一个显著特点是它的 2 不可模仿性，同一个人力资源管理体系在不同的企业运作，会产生不同的效应。

因此中国联通G省分公司人力资源管理体系优化的目标就是要构建适合巾困联通 G省分公司发展的独特的人力资源管理体系，并由这个体系来提升巾国联通G 省分公司的竞争优势，这利t竞争优势有可能比通过其他手段获得的竞争优势更加持久。

3、提高公司的盈利水平。

人力资源是企业成本中最重要的组成部分。

优化后的中国联通G省分公司人力资源管理体系，可以通过激励员工，留住人才等方式提高人力资源效能，降低人力资源成本，同时使得人力资源的潜能得到充分的发挥，为公司创造出更多的效益，进而达到提高公司的盈利水平的目标。