银行风险管理培训教程

调查发现：
• 安然的董事会及审计委员会均采取不干预监控政策 • 事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况
以及期货及期权的业务 • 安然重视短期的业绩指标 • 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度
案例二：英国巴林银行 (Barings Bank)
➢ 巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过 200年的历史
＊乱理财：有的企业盲目进行风险理财，而风险理财手段的不当使用， 包括策略错误和内控失灵，带来巨大的损失。
＊乱借款：有的企业盲目借贷，高负债率带来了较大的财务风险， 沉重的利息负担进一步加剧企业的亏损。
＊乱放权：有的企业因为没有控制好子企业、境外企业和境外业务 的风险，发生了巨额亏损，给企业造成颠覆性灾难。
银行风险管理培训
银行风险管理培训讲课提纲
风险管理及其原理 企业内部控制（流程） 公司治理（结构） 监督与审计（环境）
案例一：美国安然公司 (Enron)
➢ 在2000年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一 ➢ 2001年财报安然宣布第三季度亏损6.4亿美元，美国证
监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利 润5.8亿美元 ➢ 2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内， 公司却因股票价格超越预期目标而向董事及高级管理 人员发放3.2亿美元的红利
1. 熟悉企业本身的业务与相关风险 • 切记：避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资， 使企业承受无谓的风险
2. 建立内控和相互制衡的机制 • 切记：权力过分集中就会出现腐败的情况
3. 紧盯着现金 • 所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关 • 常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你 感到踏实。”
并购
流程
尽职调查
估值与 选择买家
并购后整合
评估与甄选
风险评估流程
什么会妨碍企业达到战略目标？
辨识风险
是
分析及评 价风险
考虑风险潜在的影 响及发生的可能性
评估现有的 内部控制 现有的内部控制是否 有效？有否执行？ 否
重大的风险
持续监控
制订改进 计划
实施风险管 理应对方案
风险评估的三个主要步骤
1
2
3
竞争力 = 公司治理 + 管理流程 - 风险(管理)
联想集团 微软公司 大通银行 杜邦集团
财富再分配计划 6大流程循环
目标管理 （市场）
知识股权与创新动力 人本创新模式 财务风险控制
股东价值
经济增加值
流动性资金
管理者责任 权威的风险管理系统 重大风险管理
什么是风险管理？
企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共 同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它 的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件 和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平 ，从而帮助企业达至它的目标。
4. 合理制定绩效评估与激励机制
• “如果你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这 可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导 而产生的结果。”
5. 建立规范和健全的财务报告系统
• 财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和 具高分析性的财务资料，以帮助管理层管理业务和 赢取股东的信心
6. 深化企业风险管理文化 • 要建立健康的企业文化及价值观，企业必须：
11– 采购风险
风险评估方法
方法介绍：
➢ 进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方 法相结合
➢ 定性方法可采用问卷调查、集体讨论、管理层访 谈、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆 比较、调查研究等
➢ 定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算 机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分 析、事件树分析等。
– 由上而下，身体力行，建立严谨的“风纪” ，使 员工能上行下效
– 订立管理原则和行为规范 – 通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度 • 加强培训和沟通 – 企业必须建立有效机制，使员工能从企业本身
或其他企业所犯的错误中吸取教训
成功企业如何构筑可持续竞争力
• 优质的产品与服务 • 强大的销售网 • 诚信的品牌 • 卓越的领导 • 充足的资金 • 领先的技术市场 • 垄断的市场……
➢ 1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森 (Nick Lesson) ，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日 经指数期货套期对冲和债券买卖活动 ，累积亏损超过 10亿美元，导致巴林银行于1995年2月破产
调查发现：
• 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 • 巴林缺乏职责划分的机制 • 巴林银行的高层对财务报告不重视
企业经营风险包括:
机会风险
企业风险
纯粹风险
战略风险
法律风险
市场风险
运营风险
财务风险
风险模型
竞争对手
股东
筹划与开发
组织结构
执行
社区责任 风险管理
监察与沟通
声誉
董事会及 管理层业绩
策略
道德
董事会活动
市场变化 国家情况 经济情况 市场结构
顾客
沟通
生产及流通
政府 供应商 利益有关方
雇员 人才资源 民风与文化
7. 成本上升
8. 客户需求发生转变
9. 利率及汇率波动
10. 坏账风险
企业风险管理研究项目组 2007
国家政策导向 战略决策失误 WTO及全球经济一体化 市场竞争加剧 客户需求发生转变
新技术涌现 利率及汇率波动
坏账风险 关键人才流失
成本上升 供应链风险
自然灾害 产品责任 环境保护
风险文化
全面风险管理结构
总则（总体要求和原则） 风险管理初始信息 风险评估 风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理的监督与改进
流程、体系
第七章 风险管理组织体系 第八章 风险管理信息系统 体系
第九章 风险管理文化
文化
第十章 附则（有关说明）
注：其中第四章风险管理策略也是风险管理体系的组成部分
国有企业风险管理存在的问题
风险管理工作薄弱，缺乏风险防范机制，是资产发生损失的重要原 因。多年来由于管理体制、制度、机制等方面的原因，国有企业存在着 如下不规范行为：
企业资料
➢ 企业的战略目标 ➢ 各重大业务流程的目标, 关键成功因素, 关
键绩效指标等 ➢ 企业架构图 ➢ 根据企业情况制定业务流程模型 ➢ 企业面对的挑战 ➢ 企业于五个主要风险领域（包括战略、财
务、市场、运营和法律）面对的风险分类 目录 ➢ 企业的竞争优势 ➢ 企业的财务摘要 ➢ 并购活动对企业的重要性 ➢ 损失事件案例及分析
• 百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未 能制衡业务部门强大的权力
• 百富勤忽略发展新兴市场的风险 • 百富勤低估了利率和汇率波动的风险
教训与启示
• 常言： 「智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。」
我们可以从上述案例中吸取什么教训？
风险管理策略
风险管理策略是指企业根据自身 条件和外部环境，围绕企业发展战 略，确定风险偏好、风险承受度、 风险管理有效性标准，选择风险承 担、风险规避、风险转移、风险转 换、风险对冲、风险补偿、风险控 制等适合的风险管理工具的总体策 略，并确定风险管理所需人力和财 力资源的配置原则。
风险管理策略的组成部分
案例三：日本八百伴 (Yohan)
➢ 在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一 ➢ 1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法
”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战 后最大的一宗企业破产案
调查发现：
• 八百伴低估经营非核心业务的风险 • 八百伴低估扩张业务的风险 • 八百伴低估了开发新兴市场的风险
案例四：香港百富勤公司 (Peregrine)
在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行 金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，
至1999年月1月宣布破产
调查发现：
• 香港政府在调查百富勤的报告中表示，百富勤倒闭的原 因主要是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财 会报告系统
市场与销售
其他 有形资产
商品/服务开发
机器、厂房 与土地
生产程序 有形资产
法规 合约 负债 法律
管治
营商环境
营运
市场 商品 利率 外汇
财务
流动资产与 信贷
财务报告
现金管理
税务
资本结构 股东资本
对冲
会计
债务
融资
合规
资信
交易
制度 硬件 软件 网络
资信管理 知识产权
运营
无形资产
组织与监察 知识管理
信息
变卖
美国内控研究委员会
世界市场上企业面临的风险
跨国公司依次最关心的十大风险：
1. 盈利增长 2. 销售增长 3. 盈利一致性 4. 资本回报 5. 技术成本 6. 成本控制 7. 人力成本 8. 法律法规变化 9. 产品定价 10. 投资管理
据美国一家公司 2004年的统计，一个 典型的大型跨国公司可 以有多达11,000种的风 险，其中能够用现有的 手段管理控制的只有 2,600左右。也就是说 所有其他75%的风险都 由公司或者说主要由股 东承担。
＊乱投资：有的企业贪多求大，对高负债率、低现金流的财务风险 缺乏防范措施，不作投资回报分析，不作投资风险分析；
＊乱担保：有的企业对从事证券、期货、股票、外汇等业务的风险防 范意识不强，对外乱担保因连带责任被冻结资产和强行偿债；
＊乱扩张：有的企业对收购企业的成本和风险估计不足，并购资产的 同时引入了风险，对潜伏问题缺乏了解，甚至引发了危机。
企业员工
基础信息框架
例
样
政府部门
合作伙伴
竞争对手 参股企业
客户、供 应商
外部咨询 专家
专业研究 机构
基础信息来源
信息的内容与分类
战略 投资 运营 财务 综合信息框架 类风 类风 类风 性风
险险险险
风险现状及变 化
。。。。。。
风险管理现状 及变化
。
。
风险文化
。
风险理财
。
。
风险管理成本 与收益
ຫໍສະໝຸດ Baidu
。
。。。。。。 。。。。。。 。。。。。。
筛选 提炼 对比 分类 组合
风险评估
• 不同类别收集的范围、方法、频率有所 不同；
• 注重信息的系统、完整、真实、及时
• 程序规范、方法合理
举例：风险管理初始信息的工作成果
行业资料
➢ 客户选择、保留及管理 ➢ 产品或服务定价 ➢ 产品或服务素质 ➢ 新产品或服务研发或改善 ➢ 供应链 ➢ 人才资源 ➢ 财务业绩 ➢ 损失事件案例及分析
风险坐标图 (以固有风险绘制)
极高
3
1 – 人力资源风险 2 – 财务风险
高 可 能 中等 性
低
1 8 2 11 4 10 5 9 6 7
3 – 竞争风险 4 – 产品开发风险 5 – 客户信用风险 6 – 系统故障风险 7 – 外汇风险 8 – 欺诈风险
极低
极低
低 影中响等程度 高
9 – 政治风险 极高 10– 投资风险
• 风险偏好和风险承受度 –“承担什么风险？承担多少？”
• 全面风险管理的有效性标准 –“怎样衡量我们的风险管理工作成效？”
• 风险管理的工具选择 –“怎样管理重大风险？”
• 全面风险管理的资源配置 –“如何安排人力、财力、物资、外部资源 等风险管理资源？”
风险承受度与预警
预 警 指 标
风 险 偏 好 范 围
1.
建立初 始信息
2. 风险评 估
风险基本流程
3.
制定风 险管理
策略
5.
监控改 进
4.
制定实 施解决
方案
+
风险管理体系
风
法
流
险
人
程
目 标
治 理
控 制
风险管理 基本流程
风险理念：监督环境
理 财 与 保 险
全面风险 管理体系
国资委《中央企业全面风险管理指引》架构
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
中国企业目前面临的风险
企业风险管理研究项目在2006年对部分中国企业进行了调研，调 研的结果表明经理们最关心的十大风险依次为：
1. 市场竞争加剧
100%
2. 国家政策导向
90% 80%
70%
3. 战略决策失误
60% 50%
4. 关键人才流失
40% 30%
20%
5.
WTO及全球一体化
10% 0%
6. 环境保护
风险 风险 风险
辨识 分析 评价
风险辨识
风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经 营活动极其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。 例如：
风险分析
风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描 述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。
风险清单及风险发生可能性（举例）
风险评价
风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险 的价值等。
二级预警点 一级预警点 盈亏平衡点 时间
目标 监控指标 控制指标
现金流风险 利息保障倍数
风险策略模型
速动比率
A.
建立综合 信息平台
B. 风险评估
风险管理基本原理
C.
制定风险 管理策略
E.
监控改进
D.
企业风险 解决方案
构建平台要素——信息的来源
• 基础信息的来源是多方面的，而且需要随时间的推移不断补充和完善。
投资部 战略部
监察审计部 计划财务部 法律事务部 分、子公司
经营管理部 人力资源部
其他职能 部门