德鲁克谈战略的七大本质
战略的智慧读后
战略的智慧读后战略的智慧是一本由美国著名经济学家、政治学家和历史学家彼得·德鲁克所著的书籍。
该书于2015年首次出版，被广泛认为是战略管理领域的经典之作。
本书主要探讨了战略的重要性以及如何运用智慧来制定和实施战略。
本书分为六个部分，每个部分都深入探讨了战略的不同方面。
在第一部分中，德鲁克介绍了战略的概念和定义，强调了战略对于组织的重要性。
他指出，战略是为了实现组织长期目标而制定的一系列行动计划。
在这一部分，德鲁克还提到了战略的层次结构，包括企业战略、业务战略和功能战略。
第二部分着重讨论了战略制定的过程。
德鲁克指出，战略制定需要全面考虑内外部环境因素，并根据组织的资源和能力来制定相应的战略。
他还介绍了一些常用的战略工具和方法，如SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
德鲁克强调了战略制定的灵活性和动态性，认为组织应该随时调整战略以适应变化的环境。
第三部分探讨了战略实施的关键问题。
德鲁克认为，战略实施是战略成功的关键，但也是最具挑战性的部分。
他提到了一些常见的战略实施障碍，如组织文化、领导力和资源分配等。
德鲁克强调了领导者的作用，认为领导者应该具备战略思维和执行能力，并能够激励和引导组织成员。
第四部分讨论了战略的评估和调整。
德鲁克认为，战略评估是战略管理的重要环节，可以帮助组织发现问题并及时调整战略。
他介绍了一些常用的战略评估工具和方法，如平衡计分卡和关键绩效指标等。
德鲁克还提到了战略的持续学习和改进，认为组织应该不断反思和调整战略以适应变化的环境。
第五部分讨论了战略的执行和结果。
德鲁克认为，战略执行是战略成功的关键，但也是最容易被忽视的部分。
他指出，战略执行需要有效的组织沟通和协调，以及明确的目标和责任分配。
德鲁克还提到了战略结果的评估，认为组织应该通过定期的绩效评估来检验战略的有效性。
最后一部分是对整本书的总结和回顾。
德鲁克强调了战略的重要性和智慧的作用，并鼓励读者在实践中运用书中所学的知识和工具。
领导人必须问的七个策略问题
领导人必须问的七个策略问题本文改编自罗伯特·西蒙斯的著作Seven Strategy Questions：A Simple Approach for Better Execution〔哈佛商业评论出版社，2020年〕彼得·德鲁克〔Peter Drucker〕曾正告说：〝最严重的错误不是由于答案有错，而是在于问错效果。
〞企业运营充溢各种两难和取舍，高层管理者必需时时问自己7个正确的效果，才干保证公司的各种决策与举动，指向组织要去的方向。
在剧烈的竞技场上，有志向的企业要想永领风骚，必需把竞争战略详细化为每日举动，把资源投给正确的活动，以及把一切人拉往要去的方向。
要如何做到这些？哈佛商学院教授西蒙斯〔Robert Simons〕以为，有一个方法：继续不时地问7个正确的效果。
问哪些正确的效果？在过去25年里，西蒙斯对各类公司的战略执行驱动力做了深化研讨，从中发现有七个效果是一切高管都应该提出的，而且是应该可以回答的。
他以为，继续地思索这7个战略效果，可帮你辨察战略执行流程中的单薄环节，帮你聚焦于你必需作出的最重要选择，并了解每项选择的利害关系。
西蒙斯建议，把这7个战略效果当成一套经常运用的反省清单：在组织的战略检讨会议、主管委员会、董事会中，用它来指引会议讨论内容；在日常会议中，用它来理清举动与决策。
效果1：谁是你的首要顾客十多年前的麦当劳，和如今的麦当劳不太一样。
之前，麦当劳瞄准的首要顾客群不是消费者，而是房地产开发商和经销商。
集中资源效劳于这些开发商的需求，使得该公司每年的新开店数多达1700家。
麦当劳年复一年地运用这公式，助力该公司生长数十载。
但是，到了2003年，该公司堕入危机，分店平均销售额下滑，生长中止。
那个魔术公式不再管用。
新上任的执行长坎塔卢波〔Jim Cantalupo〕作出了一项重要改动，改动了麦当劳的颓势：他把麦当劳的首要顾客群改动为消费者。
这项改动使得公司必需改动组织架构和资源分配，由于既然瞄准的首要顾客群是消费者，那就得倾全力迎合各地消费者的不同需求与偏好。
战略观察笔记摘抄及感悟(3篇)
第1篇一、摘抄1. “战略是企业的灵魂，没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只能在茫茫大海中迷失方向。
” ——马云2. “战略的制定需要基于对市场、竞争对手、自身优劣势的深入了解，同时要具备前瞻性、系统性和创新性。
” ——彼得·德鲁克3. “战略的执行需要组织文化的支撑，只有当企业文化与战略相匹配时，战略才能得以顺利实施。
” ——杰克·韦尔奇4. “战略管理是一个动态的过程，需要不断调整和优化，以适应市场环境的变化。
” ——迈克尔·波特5. “战略的成功取决于执行，执行的成功又取决于团队的协作和执行力。
” ——肯·布兰佳6. “战略制定的关键在于明确目标，战略执行的关键在于持续改进。
” ——彼得·圣吉7. “战略创新是企业持续发展的动力，企业要善于发现和把握市场机遇，不断进行战略创新。
” ——柳传志8. “战略管理是企业核心竞争力的重要组成部分，企业要重视战略管理，提升战略管理水平。
” ——托马斯·彼得斯9. “战略管理需要关注企业内部和外部环境，内部环境包括组织结构、人力资源、企业文化等，外部环境包括市场、竞争对手、政策法规等。
” ——安索夫10. “战略管理是企业持续发展的关键，企业要树立战略思维，不断提升战略管理水平。
” ——亨利·明茨伯格二、感悟1. 战略是企业发展的基石。
战略的正确与否直接关系到企业的生死存亡。
因此，企业在制定战略时，要充分考虑市场需求、竞争态势、自身优势等因素，确保战略的科学性和可行性。
2. 战略制定要具备前瞻性。
市场环境瞬息万变，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须具备前瞻性思维，洞察市场趋势，把握未来发展方向。
3. 战略执行要注重团队协作。
战略的成功实施离不开团队的共同努力。
企业要营造良好的团队氛围，激发员工的积极性和创造力，确保战略目标的实现。
4. 战略管理要持续改进。
市场环境不断变化，企业战略也需要不断调整和优化。
德鲁克：战略规划不是预测，不涉及未来决策
德鲁克：战略规划不是预测，不涉及未来决策德鲁克，管理学大师中的大师，是现代管理学的奠基人。
德鲁克先生一生的智慧影响了很多人，可以说是每一个商业领袖都或多或少地从他这里汲取了养分。
本文节选了《认识管理》中德鲁克关于战略规划的论述部分，这是德鲁克少有专门关于战略规划的系统论述，包含着很多让人受益匪浅的真知灼见。
其中最精彩的是，德鲁克认为战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。
在商业实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。
管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。
管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。
一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。
衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。
在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？01战略规划对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
1. 战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
量化并不是规划诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。
战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2. 战略规划不是预测战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。
未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
我们必须以“预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做”为起点。
恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
3. 战略规划不关注未来的决策相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。
德鲁克关于战略的名言
德鲁克关于战略的名言说起德鲁克老爷子，那可是管理界响当当的大腕儿，他的每一句话都像是金句，能让人琢磨半天。
特别是他谈战略的那几句，简直就是点石成金，让人豁然开朗。
今儿个，咱们就来聊聊德鲁克老爷子那些关于战略的智慧，用咱们老百姓的大白话，让这高深莫测的东西也变得接地气儿。
首先啊，德鲁克说了：“战略不是目标，而是实现目标的路径。
”这话听着就实在，不像那些云里雾里的理论。
你想啊，咱们定个目标容易，比如说明年要赚一百万，但怎么赚？那才是真功夫。
战略就是那根指南针，告诉你往哪儿使劲儿，怎么绕开坑坑洼洼，直奔目标而去。
再往细了说，战略里头还藏着“聚焦”这俩字儿。
德鲁克老爷子讲：“企业只有聚焦，才能形成核心竞争力。
”这就像咱们做饭，材料再多，东一勺西一铲的，也做不出好菜。
得把心思放在一两样拿手菜上，精益求精，那味道自然就出来了。
企业也一样，别啥都想做，最后啥都做不精。
找准了自己的独门绝技，死磕到底，才能在市场上站稳脚跟。
还有啊，德鲁克老爷子特别强调“变化”的重要性。
他说：“战略不是一成不变的，必须随着环境的变化而调整。
”这话说得对啊，世道变了，咱也得跟着变。
就像以前手机是用来打电话的，现在手机能干的事儿多了去了，你要还是抱着老观念不放，那早晚得被淘汰。
企业得有双敏锐的眼睛，时刻盯着市场的风吹草动，灵活应变，才能立于不败之地。
再来说说“创新”吧。
德鲁克老爷子认为：“创新是企业发展的灵魂。
”这话听起来高大上，其实道理很简单。
你想想，现在这年头，啥东西不是日新月异？你要是不创新，就等着被别人超越吧。
创新不一定非得是高科技、大发明，有时候一个小小的改进，也能让你脱颖而出。
所以啊，企业得鼓励员工多动脑筋，多想想怎么做得更好、更快、更便宜。
最后啊，我想用德鲁克老爷子的一句话来结尾：“战略是思考的艺术，也是行动的科学。
”这话说得多好啊！战略不是空想出来的，也不是随便拍拍脑袋就能定的。
它得经过深思熟虑，得结合实际情况，还得有切实可行的行动计划。
德鲁克 思维观念
德鲁克思维观念彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学界的巨人，被誉为现代管理学之父。
他的管理思维观念对于企业和组织的管理都产生了深远的影响。
德鲁克的思维观念可以总结为以下几个方面：1.管理的本质：德鲁克认为，管理是一门艺术，其本质在于为组织实现目标。
他将管理定义为“在不确定和变动的环境中，通过有效利用资源，以最佳方式实现组织目标”。
德鲁克注重强调管理与领导的区别，他认为管理是一种函数，而领导则是管理的一种能力。
2.以人为本：德鲁克认为，组织的最重要资源是人。
他提出了“人本主义管理”的理念，强调员工的参与、发展和满意度对于组织的成功至关重要。
他认为，管理者应该以员工为中心，建立一个相互合作、相互尊重的工作环境，并对员工进行培训和发展，以激发他们的创造力和潜力。
3.目标管理：德鲁克提出了“管理通过目标”的理念，认为组织的成功与否取决于设置明确的目标并追求其实现。
他强调目标必须具备可衡量性和明确性，并建议管理者要注重制定短期和长期目标，并将其落实到具体行动计划中。
4.创新与创造力：德鲁克认为，创新是组织生存和发展的根本动力。
他提出了“创业管理”的概念，鼓励组织从外部环境中发现机会，并通过创新的方式来利用这些机会。
德鲁克认为，创新不仅仅是技术层面的创造，还包括组织、管理和市场等方面的创新。
5.市场导向：德鲁克强调组织应该以市场为导向，将顾客的需求和期望放在第一位。
他认为，组织的目标应该是为顾客创造价值，而不仅仅是追求利润。
他提出了“营销的层级”的概念，强调组织应该在市场上找到自己的定位，并通过不断改进和创新来满足顾客的需求。
6.风险管理：德鲁克认为，管理者应该对环境中的风险进行有效的管理。
他提出了“风险管控”的概念，鼓励管理者要主动识别、评估和控制风险，并制定相应的应对策略。
他认为，风险管理是组织成功的关键要素之一。
德鲁克的思维观念深刻影响了现代管理学的发展，并被广泛应用于各种组织和行业中。
德鲁克谈战略的七大本质
德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔•哈特在《战略论》中这样写到。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克•波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔•波特这样描述着竞争战略。
有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。
一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。
如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。
二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。
”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。
”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。
说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
因此迈克尔•波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。
”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
德鲁克思想精髓总结
德鲁克思想精髓总结彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域中最具影响力和最受尊重的学者和思想家之一。
他的思想精髓可以总结为以下几个方面：1. 管理的本质：德鲁克认为管理的本质是“使工作有成效”。
他强调管理者的最重要任务是通过合理的组织和有效的领导来实现组织的目标。
2. 知识经济：德鲁克提出了“知识经济”的概念，认为在现代社会，知识成为最重要的生产要素。
他强调知识工作者的重要性，并提出了很多关于知识工作的理论和方法。
3. 创新与创造力：德鲁克认为创新是实现组织成功的关键因素。
他强调创新是一种系统的过程，需要有明确的目标和有效的方法来推动创新。
他还提出了“创造性破坏”的概念，即通过改变和打破现有的模式和规则来实现创新。
4. 组织和领导：德鲁克认为组织的成功与否取决于有效的领导力。
他强调领导者应该具备明确的愿景和目标，并能够激发员工的潜能和动力。
他还提出了“管理者伦理”的概念，认为管理者应该承担起对组织、员工和社会的责任。
5. 绩效与结果：德鲁克强调管理者应该关注绩效和结果，而不仅仅是关注过程和活动。
他提出了“管理绩效”的概念，即通过制定明确的目标和指标来衡量和评估绩效，从而实现持续改进和提高组织的效益。
6. 社会责任：德鲁克认为组织不仅仅应该追求经济利益，还应该承担起对社会的责任。
他提出了“社会企业”的概念，即组织应该在追求经济利润的同时，关注社会的利益和福祉。
他还提出了“公共利益”的概念，认为组织应该为社会做出贡献。
综上所述，德鲁克的思想精髓可以总结为关注管理的本质、强调知识经济和创新、重视组织和领导、关注绩效和结果、承担社会责任等方面。
他的思想对管理学的发展和实践产生了深远的影响，并为广大管理者提供了宝贵的指导和启示。
论述彼得德鲁克对企业战略的几点描述
企业战略管理论述彼得·德鲁克对企业战略的几点描述彼得·德鲁克是现代管理之父，在管理界是受人尊敬的大师。
他对战略的几点描述对我们认识战略的意义具有重要的启示作用。
以下将列举几条彼得·德鲁克对战略的描述，并一一论述其意义。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，更需要问我们的业务是什么和应该是什么。
”首先，战略规划不是魔术箱，它不会变出些异想天开的东西来，也不会离奇地创造利润和扩大市场份额。
它是实实在在的，受到客观规律的支配，受到内外环境的影响。
正确地认识它，科学地利用它，才能获得效益；如果以为战略可以包治百病，是个摇钱树，使企业一劳永逸，则是夸大了企业的作用。
其次，战略规划不是一堆技术，它不像六西格玛、流程再造、供应链管理那样，只是工具或技术，战略更多地是个观念，是个定位，又是个根据。
有了战略，才能知道自己是什么，需要做什么，才能在走每一步时，都有章可循。
不然企业就会乱了套路，以至于晕头转向，南辕北辙。
最后，知道战略的意义之后，就要为自己的企业制定一个合适的战略。
再看看企业现在的业务是什么，与企业的战略是否相符合；如不相符，就得调整一下业务，看哪些要添加，哪些应被剥离。
彼得·德鲁克说：“战略规划不是预测，没有人可以预测未来。
”这就是说，战略规划应着眼现在，做规划不是做预测。
做了预测也没有意义。
因为未来总在变化中，环境总在变化中，企业又无法脱离环境。
战略规划不是预测未来，却不完全否定战略的未来性。
战略规划给出企业的定位，实际也就确定了企业将往哪里去的问题，关系企业发展前途。
这与预测未来的区别就在于，前者更好地把握了现在与未来的关系，更注重于现在；后者却没有特别尊重现实。
这样看来，战略就不是一蹴而就的了，它应该而且可以随着企业经营实际而做些有益的调整。
它一开始可能是根据愿景得出一个符合愿景所期望的那样的战略规划。
后来随着企业内外环境的变化尝试一些新的修补，最后使得战略变得清晰明朗。
七个问题发现战略的弱点
案例一、 案例一、默克公司 撤回畅销的止痛药（Cox- ），一个无比昂贵的决策； 撤回畅销的止痛药（Cox-2），一个无比昂贵的决策； 一个无比昂贵的决策
三个选择： 个选择： 继续研究， 1、继续研究， 收集数据； 收集数据； 申请“ 2、申请“黑 标签； 框”标签； 撤回药品， 3、撤回药品， 放弃年销售额 25亿美元 亿美元； 25亿美元；
因为客户的确定，意味着决定了“你的资源往哪里投入” 因为客户的确定，意味着决定了“你的资源往哪里投入”？ 因为确定了主要客户之后， 因为确定了主要客户之后，你就要调动一切可能的资源来满 足和超越他们的需求！ 足和超越他们的需求！
案例一、 案例一、麦当劳
麦当劳一共有32000家店，每天的客户超过5800万 创办50年来， 麦当劳一共有32000家店，每天的客户超过5800万，创办50年来， 32000家店 5800 50年来 他的增长被誉为史上最伟大的扩张！ 他的增长被誉为史上最伟大的扩张！ 成功的秘诀——明确选择一类主要客户， 成功的秘诀——明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需 ——明确选择一类主要客户 要调整？ 要调整？
第二阶段 二十一世纪 初期
• 宣布“麦当劳现在的新老板是客户”； 宣布“麦当劳现在的新老板是客户” • “口味管理”从总公司下放到区域，允许特色化 口味管理”从总公司下放到区域， • 店面装潢设计九种方案供特许店选折； 店面装潢设计九种方案供特许店选折； • 业绩连续81个月上升； 业绩连续81个月上升； 81个月上升
解释原因： 解释原因： 默克以患 者的利益 为上！ 为上！
2004年 2004年9月24 日研究表明， 日研究表明， 连续服用18 18个 连续服用18个 月，患心脏病 和中风的人超 过预期
《德鲁克战略思考》
Assessment External:评估外部 1. Customers,competition,suppliers客户对手供应商 2. Industry, government regulations行业，政府法规 3. Demographics & Society change人口及社会变化 Internal : 内部评估 1.Strengths &weaknesses in KSF优势与劣势 2.Sssessment tools:评估工具 3.Life cycles:生命周期 4.Strategic business review(SBR)企业战略审视SBR
• 机构是为了担负社会的某种特定功能，完 成某种特定的任务而存在；否则，机构就 失去了存在的意义；
• 机构的生存取决于管理。
精选ppt
10
什么是战略？
• 不知多少人想给战略下一个简单明了的定义，但是因为战略 内在的复杂性和微妙差别使我们不可能用一句话给战略下定 义。但是，对战略的主要方面，却有实质上的共识。
德鲁克战略思维过程要点14-2
• Short Term Objectives短期目标 ➢Where objectives are needed?
什么领域需要目标？ ➢Are short-term Objectives(one year)being met
or are there “Performance Gaps”? 短期目标（一年）是否在实现？有没有“绩 效差异”？ ➢Is there something wrong with our Mission or strategy? 我们的使命或战略有问题吗？
Hale Waihona Puke 4. 评估绩效者把眼光放大，以使命
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学界的重要人物，被誉为现代管理学之父。
他的著作涉及多个领域，包括管理思想、组织行为、领导力和创新等，对商业和管理学的发展做出了重要贡献。
下面将就德鲁克的22个管理思想精髓进行阐述。
1. 永远以顾客为中心：德鲁克强调以顾客为中心的理念，认为企业的目标是为顾客创造和提供价值。
只有满足了顾客的需求和期望，企业才能获得成功。
2. 重视创新：德鲁克认为创新是企业生存和发展的重要因素。
他强调创新是管理者的首要任务，只有不断创新才能驱动企业持续改进和增长。
3. 强调团队合作：德鲁克认为优秀的团队合作是企业成功的关键。
他强调要建立并培养一个高效的团队，每个成员都要充分发挥自己的优势，同时也要学会合作和协调。
4. 重视员工发展：德鲁克认为员工是企业最重要的资产，为员工提供适当的发展机会和培训是企业管理者的责任。
只有拥有积极向上的员工，企业才能发挥出最大的潜力。
5. 注重数据分析：德鲁克强调管理者要善于收集、分析和利用数据。
数据分析可以帮助管理者做出更明智的决策，并对企业的运营和发展进行评估和改进。
6. 高效的时间管理：德鲁克提倡管理者要学会高效地管理时间，将时间用在最重要和最有价值的事情上。
他认为时间是一种有限的资源，管理者要善于区分重要和紧急的事情，合理安排时间。
7. 重视长期规划：德鲁克认为企业需要进行长期规划，明确自己的发展目标和战略方向。
只有有计划地进行长远规划，企业才能在竞争中立于不败之地。
8. 建立良好的企业文化：德鲁克认为企业文化是企业成功的重要因素之一。
管理者需要打造一个积极向上、公正和透明的企业文化，激发员工的潜力和创造力。
9. 重视持续学习：德鲁克认为管理者需要不断学习和发展自己的能力。
只有通过不断学习和更新，管理者才能适应不断变化的商业环境和挑战。
10. 推崇个人责任：德鲁克认为每个员工都应该对自己的工作负责。
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。
在其管理思想中，决策是至关重要的一环。
德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。
首先，明确目标是决策过程中的核心要素。
德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。
明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。
同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。
其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。
德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。
只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。
了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。
因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。
第三个要素是评估风险。
决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。
评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。
决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。
通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。
第四个要素是确定决策者。
德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。
决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。
确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。
因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。
最后一个要素是建立沟通。
德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。
建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。
德鲁克：战略规划不是技术、不是预测，更不涉及未来决策
德鲁克：战略规划不是技术、不是预测，更不涉及未来决策■ 作者：彼得·德鲁克■来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）一、战略规划不是一堆技术战略规划是分析型思维，是资源对行动的一种投入。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明它们是必不可少的。
战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”，是不能定量化并编出计算机程序的。
定量化并不是规划。
诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法，但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。
但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。
还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。
它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。
二、战略规划不是预测，它并不想掌握未来任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。
未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。
如果还有人存在着这种幻想，认为人可以预测很短时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问问他：在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。
例如，在1960年，在艾森豪威尔当政的衰退时期，他是否能够预见下列事情：到1970年，美国黑人中产阶级的“爆炸式”增长已经使美国黑人家庭的2/3脱离了贫困状态，使美国黑人家庭的平均收入超过了丰裕的英国家庭。
美国黑人史无前例的经济进步，是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。
但是，在十年以前，他能够预测到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐，并使我们的注意力既集中在剩下的那部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对成功黑人的种族歧视上吗？他能预见到美国在20世纪60年代长期的收支赤字和1971年的世界性金融危机吗？他能预见到直到1973年英国也没有加入欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗（欧洲投资者正是通过欧洲美元市场为美国企业在欧洲的扩张提供资金）？他能预见到消费者中心主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且超过了最短时期的预测也没有任何价值。
德鲁克：战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来
德鲁克：战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来对于战略的描述，德鲁克曾说，“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。
明茨伯格用了计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）五个词来定义。
战略是对当前现实的认知、对未来的判断、对资源的分配、对组织的变革、对过去的改变、对将要发生的行动。
麦肯锡曾经做过一场关于战略角色的讨论。
他们邀请泰科国际、达信、惠普、高乐氏、摩根士丹利、ebay的战略副总裁/执行董事长，针对首席战略官的定义和职责范围，以及面临的挑战进行讨论。
一些与会者认为，战略的一只脚踏在CEO的办公室里，与CEO的紧密联系是战略变革的关键；另一只脚深陷在业务单元与职能部门频繁的沟通中。
一些与会者认为，战略官的核心工作仍然是订立战略，一方面要应对“VUCA”时代的复杂环境，一方面要兼顾内部效率和增长。
平衡长、短期目标的挑战，平衡战略执行与业务运营的协同关系。
（作为战略职能的Leader）首席战略官这一角色有明确定义吗？一些与会者认为，恐怕CEO才是真正的首席战略官，由于行业属性或公司规模/性质，以及组织的工作汇报关系等原因，首席战略官如同其统领的战略职能本身一样，这一角色定义很不明确。
首席战略官及其战略职能或者在探求某一问题的真实情况和各种备选方案，或者在协调战略流程和塑造有利的战略环境。
一些与会者认为，在多元化业务的公司里，战略常常由业务单元主导，首席战略官及其战略职能会给业务单元提供适当的意见和指导，统筹各业务部门的发展机遇，根据优先级提供其发展所需的战略要素，并保持与业务部门的紧密协作。
模糊的战略职能通过上面的这场讨论，我们可以看到，与国内不少公司的情况相似，国外的战略职能及人员的角色也会存在一定的模糊性。
对于战略的描述，德鲁克曾说，“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。
明茨伯格用了计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）五个词来定义。
放弃：最容易被忽视的战略
2021- 01- 28
德鲁克指出：有计划的放弃和自我更新，是战略规划最重要的 组成部分之一，但它却最被人忽视谋“策略”；
为“战”而谋“省略”；
企业战略就是企业依据自己的核心竞争力优势， 在“做什么”与“不做什么”之间做出选择。
制订战略的核心问题
我们的事业是什么？
企业战略 思考核心
谁是我们的客户？
我们的顾客 最看重的价值是什么？
我们的事业 应该是什么？
我们的事业 将会是什么？
我们可以给客户提供 什么价值？
客户可以给我们提供什么 价值实现的机会？
多歧路，今安在？
企业在面临事业或发展项目的多项选择时，决定 做什么不算困难，决定什么应该缓一缓，甚至是放弃 却并不容易。
企业难以做出“放弃”决策常见原因：
1、因管理层头脑发热而进行的盲目投资，尽管已知道是失败的，但碍于面子 苦撑下去；
2、某些业务留着好像也不消耗什么资源，似乎保留就多了一种选择和“退 路”，但德鲁克指出这是不可取的，它必须产生成果才能留下；
3、某些曾为企业带来辉煌时光，但已经过气的赢利业务，由于目前仍能产生 些微薄收入，加上感情因素令人难以割舍；
日积月累，铁杵成针！
2021-01-28
3、如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，会导致如 旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所 忽视，放弃就是恰当的选择。
结论
要放弃那些投入与产出比不理想的事业、明日黄 花的鸡肋项目、没有前景的产品或服务，要主动有计 划地放弃，以释放出资源来投入未来的机会，特别是 原本浪费在用来救火的人才。
4、放弃某些项目意味着会影响一些人员的工作稳定性，容易受到別人反对甚 至攻击，因而缺乏执行的勇气。
战略的本质读书笔记
战略的本质读书笔记这是一篇由网络搜集整理的关于战略的本质读书笔记的文档，希望对你能有帮助。
战略的本质读书笔记1《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。
是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。
从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。
从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。
最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。
这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。
到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。
经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。
在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。
企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。
企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。
在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。
经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。
经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。
分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。
基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。
采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。
讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。
与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。
在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。
德鲁克谈管理和战略-德鲁克管理学院
德鲁克谈管理和战略（供选择和参考用）“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。
”“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”“在当今存在的组织机构中，任何一个都是为了给机构外部做出贡献、为了供给和满足‘非内部成员’而存在的。
工商企业之所以存在，就是为了要向顾客提供商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作，甚至也不是为了给股东赚取和发放股息。
医院之所以存在，并不是为了医生和护士，而是为了病人。
而病人的唯一愿望就是治好病以后离开医院并不再重返。
学校之所以存在，并不是为了教师，而是为了学生。
如果忘记了这一点，那就是错误的管理。
”“在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
”“在我们目前的、将来极有可能同样是动荡而且多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常地重要。
”“大多数企业，不论大小、纯粹的国内企业还是跨国企业，其传统的战略都开始面临新的挑战。
”一个事业理论有三个部分。
第一，对组织所处环境的假设；社会及其结构、市场、顾客、技术等。
第二，关于组织的使命的假设。
第三，关于实现组织之使命所需的核心能力的假设。
有效理论的四个要求：1.有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际。
2.关于所有这三个方面的假设必须彼此互相匹配。
3.事业理论必须为整个组织的人所知道和理解。
4.必须不断审视组织的事业理论。
“从对企业活动的分析中可以看出，企业通过营销和创新而创造顾客，因此，从本质上说，管理一个企业必须是创造性的。
”“（企业管理）不是官僚式的，也不是行政式的，甚至也不是一种只做决策的工作。
”“管理一个企业是创造性的而不是适应性的工作。
”“管理者越是能够去创造经济条件，或者说越是能够改变这些条件，而不是被动地去适应这些条件，那么，他就越能够管理一个企业。
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德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
什么是战略？只要你获得了成功，你就可以给战略下个定义（或提出一种战略理论），失败者是无法给战略下定义的，其他人只能看看教科书上的定义：“战略就是决定全局的计划。
”在书面上，战略是一种明明白白的东西，在战场上，战略是另一种若隐若现或根本看不见踪影的奇妙东西，只有具备非凡的洞察力从而对它产生独到的见解，你才能进入战略艺术的天地。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔·哈特在《战略论》中这样写到，虽然《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》中都有“出敌不意”说法，但德尔·哈特的这句话比的更为传神。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克·波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理（另外两个是“聚焦战略”和“总成本领先战略”）。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔·波特这样描述着竞争战略。
上世纪70年代，美国营销专家杰克·特劳特指出了著名的定位理论：“定位就是要与众不同、独特的差异化，它是战略的全部。
”在特劳特最新出版的《与众不同：极度竞争时代的生存之道》中，他再次就“与众不同”发表了看法，言语措辞无不耸人听闻：不能实现差异化，就只有死路一条！特劳特指出，在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。
“你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。
”至于策略方面，成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”。
例如，“成为第一是个差异化概念”是指，如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。
第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大；惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置；太阳（Sun）公司开发的工作系统同样拥有稳固的龙头地位。
又如，“拥有特性是个差异化概念”说的是，拥有自己的特征或独特之处，从而与别的公司有显著的区分。
可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为“更年轻一代的选择”上，从而获得了成功。
“差异化”抑或是“与众不同”，这其实是特劳特“定位”思想下最为重要的原则。
事实上，特劳特不停地创新和完善其定位理论，从最开始的《定位》到《22条商规》到后来的《新定位》再到《与众不同》以及现在的《终结营销混乱》，万变不离其宗的是对“差异化”这一概念孜孜不倦地追求。
他要让人们确信“依据消费者的心智确立起来的品牌认知，将会成为企业竞争的核心资源”。
特劳特在书中反复提到的“以常识审视商业”，其本意无外乎是“要简单、直白地告诉你的客户‘我们是做什么的’以及‘为什么就要买我们的产品或服务’”。
有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。
一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。
如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。
二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。
”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。
”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。
说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
因此迈克尔·波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。
”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
早在《定位》一书中，特劳特便提出企业应该“聚焦”，让自己的品牌成为同种类产品的代名词，并且坚持专一的“专家”形象，拒绝品牌延伸的诱惑。
而在《与众不同》中，特劳特进一步谈到，不管规模大小，企业的战略都应该围绕自身的核心竞争力而制定。
这是因为，人们会对那些专注于某个领域或产品的企业留下深刻印象，他们会视这样的企业为“专家”。
特劳特认为，企业不论规模大小，专注与否才是王道；做涉足广泛的多面手，不如做专注于某一领域的佼佼者。
当然，需要指出的是，聚焦某一产品的企业保持自己的专一性，这不是说从此不再涉足其他业务了，以为这样会破坏在顾客心目中的专家形象。
毫无疑问，这显然是曲解了特劳特的本意。
请注意，他说的是不盲目、冲动地多元化经营，而非固步自封、死守一个领域。
或者说，在战术上可以考虑多元化，但在战略上，只有专业化才是正途。
恰如克劳塞维茨所说:“在战术上兵力可以逐次使用，而在战略上却只能同时使用。
”宁高宁对于专业化与多元化的争议又有自己的独到的看法：“不能拘泥于某种理论。
我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险。
但下属每一个单体又是专业化。
三、战略是一种团体的思维克劳塞维茨说：“只有从战术出发，才能真正理解战略。
”战略不是挂在墙上的标语口号，也不是厚厚的一个文本，它体现在每一个团体成员的语言和行动中；它不只是统帅部的事情，它是一个集团所有人共同的事情。
中粮集团董事长宁高宁认为，“战略在根本上应该是一种思维方式”,“是团队在商业过程中的思维方式。
”“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的,要是那样，企业的事就太简单、容易了。
”他认为战略过程是开启团队思考的过程，“战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。
”只有这样,战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
美国麻省理工学院教授彼得·圣吉的学习型组织理论同样体现了这一原则。
真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考, 不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应。
”战略的思维过程也是提升团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程，只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进，关注内部，更关注外部。
大凡优秀的战略，总能引导大家去想问题，久而久之，就会形成一种视角——一种集体的视角。
四、战略是一套连贯的动作克劳塞维茨说，“只有战争的效果才能反映战略的正确与否。
”因此，“战略必须到战场上去，去现场处理各种细节问题，不断对总的计划做必要的修改。
所以，战略在任何时都不能停止工作。
”“战略默默无闻地为赢得胜利做好准备，这是一件困难的工作，几乎得不到任何奖赞扬，只有取得胜利后，战略才显得光彩和荣耀。
”电影本来是一幅一幅拍在电影胶片上，电影胶片快速播放，电影上人动作就连贯了，我们看不出之间有痕迹。
战略也是如此。
真正优秀的战略并不需要刻意为之，也不需要专门做所谓的战略性工作，战略完全可以是企业日常工作的水到渠成。
一个水到渠成的战略，可能是战略的最高境界。
一个良好的战略必须具备持久性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。
战略之难不在于知，而在于行。
专注于行动，是战略的真相。
这就引发了另一个相关的问题：战略和战术的关系问题。
管理大师德鲁克认为，“战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。
另一方面，如果战术没有整合于统一的战略计划之中，那么它们只不过是权益之计，是一种猜测，并且会指引错误的方向。
”五、战略必须简单明了战略不只是统帅一个人的事，团体中的所有指战员都将牵扯其中。
只有简单明了，才能便于一个团体共同思考和行动，并减少误差。
克劳塞维茨说：“整个作战过程好像是一部有很大阻力的组合机器运转，所以在纸上很容易就制定出来的计划只有经过巨大的努力才能实施，因此，必须采取简单易行的方式。
”拿破仑说：“军事艺术是一种执行命令的艺术，一切复杂的计谋都应当抛弃掉，简单明了是执行军事行动的首要条件。
”特劳特说：“定位的传达要务必简单。
而且往往越是简单、越是有用、越是具有杀伤力。
”日本明治维新领导人西乡隆盛也曾经说：“战略若太复杂，必然失败。
”需要指出是，这里的简单是复杂表象背后灵魂的闪现，不是空洞无物的瘪三式的简陋，它需要一种能力，一种置次要枝节与不顾、直奔主体、突出要点的能力。
前苏联散文大师巴乌斯托夫斯基说：“要知道的详尽，才能写得简练。
”六、战略不是刻意规避风险德鲁克认为：“战略规划并不是消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
”这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险,甚至造成某些灾难。
经济活动的本质就是承担风险，经济学中有一个理论——贝姆-巴威克定律认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性,即更大的风险，才能提供更大的经济成果，他认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。
不要企图去追求一个尽善尽美的战略，世界上不存在完美无缺的战略，再好的战略也和风险紧紧相连。
一个刻意规避风险的战略，往往是一个低劣的战略，一个一事无成的战略。
这又往往与该指挥员的勇气有关。
七、战略需要胆量陪伴有太多的优秀战略是事后总结出来的，在一开始，没有任何人敢说“这是一个优秀的战略。
”这是因为战略的实施是如此地复杂，一切都在云雾之中，一切进行得很缓慢，自己的和别人的疑虑、异议和意见，以至不适时宜的懊悔等都能发生较大的作用。
在战术上，至少有一半的情况是人们亲眼观察到的，但在战略上就不同，一切都必须依靠猜想和揣测，如果胆量比较小，在应该行动时就陷入错误的疑虑中。
对此，克劳塞维茨说道：“战争是充满危险的领域，勇气是军人应该具备的首要品质。
”“智力和认识力受胆量的鼓舞越大，它们的作用就越大，眼界也就越开阔，得出的结论也就越正确。
”“如果丧失了勇气，那么任何军事艺术都无济于事。
”胆量和勇气分两种，一是天生的胆量和勇气，二是在丰富的生活经历中锻炼出来的敏锐的洞察力和坚定的自信心带来的胆量和勇气。
二者往往交织在一起，很难把他们分清楚，也无需区分，但有一点必须明确，战略者的胆量和勇气必须是自发和自然的，在而不是强制和强迫的，更不能是装模作样的。