美世咨询_薪资竞争力分析及薪资调整原则报告
薪资竞争力分析及薪资调整原则
薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资是企业吸引和留住人才的重要因素之一。
薪资的水平直接影响到员工的工作积极性、满意度以及绩效表现。
因此，企业需要进行薪资竞争力分析，并根据实际情况制定相应的薪资调整原则。
薪资竞争力分析是指企业对市场薪资进行调研和分析，了解同行业同岗位的薪资水平，并结合企业自身情况评估和对比，从而确定企业的薪资竞争力。
首先，企业应该了解所在行业的薪资水平。
可以通过调研同行业企业的薪资报酬情况，查阅相关行业的薪资调查报告等方式获得数据。
这样可以对比企业的薪资水平，从而评估自己的竞争力。
其次，企业还应考虑员工的绩效表现。
绩效是薪资调整的重要依据之一。
优秀的员工应该享受更高的薪资待遇，而不良表现的员工则可能面临薪资的下调或停滞。
绩效考核可以通过定期的工作评估、目标完成情况、客户满意度等多种方法来进行评判。
此外，企业还需要关注员工的市场价值。
员工的市场价值是指员工在岗位上的技能和经验对市场需求的程度。
市场价值高的员工应该享受更高的薪资，而市场价值较低的员工则可能面临薪资的下调或停滞。
企业可以通过评估员工的技能水平、参加行业培训和证书考试等方式来确定员工的市场价值。
在薪资调整原则方面，以下是一些建议：1. 公平公正：薪资调整应当公平公正，遵循公平原则，不偏袒任何一方，避免员工之间的不满和不公平感。
2. 绩效导向：绩效是薪资调整的重要依据之一，优秀的员工应该享受更高的薪资待遇。
通过设立明确的绩效目标和考核体系，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 市场导向：根据市场情况和行业平均水平，制定相应的薪资调整计划。
市场导向可以帮助企业保持竞争力，并吸引优秀的人才加入。
4. 个体化考虑：薪资调整应当根据员工的具体情况进行个体化考虑。
员工的工作经验、技能水平、岗位职责等因素应当纳入考虑范围，制定相应的薪资调整计划。
综上所述，薪资竞争力分析和薪资调整原则是企业制定薪资调整计划的重要参考依据。
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
決定具有競爭性的標準工資 o Decide Salary Ranges 制定工資幅度 o Range Overlap 幅度重疊 o Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 o How many structures? 多少個結構? o Overs and Unders高出/底於工資幅度
RMB
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
25百分比 25th Percentile
Position Class
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
•LAG 落后 •LEAD 领先
基本薪金政策
Base Pay Policy
年初
年中
Start Year
Mid
1320 1100 900
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
Start Year 落后-领先之间
年中
Mid
年末
End Year
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
Maximum 最高点
中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay
Minimum 最低点
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
多少结构
How Many Structures?
美世咨询薪资竞争力分析及薪资调整原则
公司薪酬水平与市场对比
内部公平性
将公司内部的薪酬水平与市场进 行对比，确保公司内部的薪酬公
平合理。
外部竞争力
将公司的薪酬水平与市场平均水平 进行比较，评估公司在市场中的竞 争力。
薪酬调整需求
根据市场薪酬水平和公司内部薪酬 状况，分析是否需要进行薪酬调整。
薪酬竞争力策略建议
薪酬策略定位
根据市场薪酬水平和公 司战略目标，制定合理
的薪酬策略定位。
薪酬体系优化
根据公司实际情况，优 化薪酬体系，提高薪酬
激励效果。
福利政策完善
完善福利政策，提高员 工满意度和忠诚度。
定期评估与调整
定期进行薪酬竞争力评 估，并根据市场变化及
时调整薪酬策略。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪资调整原则
薪资调整的必要性
工应关注行业动态和市场需求，通过学习和培训提升自己的价值，以获
得更好的职业发展机会和薪资待遇。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
沟通与反馈
与员工进行沟通，了解员工对 薪资调整的意见和建议，并做
出相应的反馈。
实施调整
根据评估结果和反馈意见，实 施具体的薪资调整操作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
薪资调整实施方案
短期薪资调整方案
根据市场变化和公司业绩，每 年进行一次薪资调整，调整幅 度根据员工绩效和行业标准确 定。
美世咨询简介
美世薪酬报告
美世薪酬报告
根据美世公司的薪酬报告，以下是一些关于美国薪酬情况的主要发现：
1. 薪酬水平：根据报告，美国的平均工资水平逐年增加。
报告显示，2020年的平均年薪为57,456美元，较2019年增长了
3.6%。
不同行业和职位的薪酬相差较大。
2. 性别薪酬差距：报告指出，性别薪酬差距仍然普遍存在。
根据数据，女性的平均年薪通常低于男性，尤其是在高级职位上。
尽管各州和联邦政府都实施了一些措施来缩小薪酬差距，但问题仍然存在。
3. 职业：报告中列举了一些高薪职业，如医生、律师、飞行员等。
这些职业通常需要更高的教育水平和专业技能，因此薪酬更高。
另一方面，某些行业，如服务业、零售业等，薪酬更低。
4. 地理位置：地理位置对薪酬水平也有影响。
一般来说，大城市的薪酬水平相对较高，而较为农村或偏远地区的薪酬水平相对较低。
需要注意的是，这些数据只是总的趋势，具体的薪酬情况会因具体行业、公司和个人背景等因素而有所不同。
此外，薪酬情况也会随着时间的推移和经济环境的变化而发生变化。
美世—万通薪酬报告
13
知名民营企业） 市场样本一 （知名民营企业） 的市场数据 样本一
PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585
美世薪资竞争力分析及薪资调整原则报告
职业发展激励
为员工提供明确的职业发 展通道和晋升机会，激发 员工的积极性和工作热情 。
பைடு நூலகம்
长期激励
通过股票期权、奖金计划 等长期激励措施，鼓励员 工关注公司长期利益和发 展。
竞争性原则
市场调查
定期进行市场薪资调查， 了解同行业竞争对手的薪 资水平和趋势，以确保公 司薪资水平具有竞争力。
薪资竞争力
根据市场调查结果，调整 公司薪资体系，确保公司 薪资水平能够吸引和留住 优秀人才。
员工离职率上升
如果员工对薪资调整方案不满意，可能会选择离职，导致公司人才 流失。
员工对福利需求多样化
不同员工对福利的需求不同，如果公司不能满足员工的多样化需求 ，可能会影响员工的满意度和忠诚度。
财务风险
薪资调整成本增加
薪资调整需要投入大量的人力、物力和财力 ，如果公司不能合理控制成本，可能会导致 成本超支。
薪资调整后的绩效下滑
如果薪资调整方案不合理，可能会导致员工的工作 积极性和效率下降，从而影响公司的绩效。
薪资调整后的税收风险
如果公司在薪资调整过程中未能充分考虑税 收政策，可能会导致公司面临税收风险。
THANKS
感谢观看
美世薪资竞争力分析 及薪资调整原则报告
contents
目录
• 美世薪资竞争力分析 • 薪资调整的必要性 • 薪资调整原则 • 薪资调整方案 • 实施计划与时间表 • 风险评估与应对策略
01
美世薪资竞争力分析
行业薪资水平对比
对比同行业公司，美世员工的薪资水 平处于中等偏上，具有竞争力。
根据不同职位和级别，美世薪资在行 业中处于领先或落后水平，需进一步 分析。
薪资调查数据不准确
美世薪酬体系设计和概念课件
工作环境与氛围
优化工作环境和氛围，营造积极向上、和谐的工作氛围，提高员工的工作满意度和幸福感。
通过给予员工及时的认可与赞赏，提高员工的工作积极性和归属感。
本地化薪酬策略
跨国企业需要根据不同国家和地区的经济、文化和社会环境，制定本地化的薪酬策略，以吸引和留住当地优秀人才。
汇率与通胀考虑
美世薪酬体系引入
对该企业引入美世薪酬体系后的效果进行评估，包括员工满意度提升、激励效果改善、企业业绩提升等方面。
改革后效果评估
互联网行业应用案例
分析美世薪酬体系在互联网行业的应用情况，包括典型企业案例、体系设计特点、实施效果等。
总结美世薪酬体系设计过程中的成功经验，如注重市场调研、科学设计薪酬结构、合理设置薪酬水平等。
美世薪酬体系适用于各类企业和组织，包括跨国公司、本土企业、政府机构等。
美世薪酬体系适用于企业全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员等各个岗位的员工。
适用对象
适用范围
02
CHAPTER
薪酬体系设计原则
确保公司内部不同职位之间的薪酬差异合理，与职位对公司的贡献和价值相匹配。
内部公平性
外部公平性
定制化福利计划
02
企业可根据员工的个人喜好和需求，提供定制化的福利计划，如灵活的工作时间、健康保险、学习发展机会等。
绩效与薪酬更紧密挂钩
03
个性化薪酬方案强调绩效与薪酬的紧密联系，通过设定明确的绩效目标和相应的薪酬奖励，激励员工积极工作，实现企业与员工的共赢。
认可与赞赏
提供学习和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强员工的职业成长感。
个人公平性
公司薪酬水平与同行业、同地区企业相比较，具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
美世咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义PDF
美世咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义PDF2004年7月高效的薪酬体系美世咨询北京"一个组织如何有效地吸引,激励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源.2003, Mercer Human Resource Consulting LLCMercer Human Resource ConsultingJuly 2004从战略的角度看待人力资源管理Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004从财务的角度看HR…人力资源方面的投入接近收入的36%...Source: 2002, CFO Research/Mercer study…但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004… 因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色…US §¨ b 进开 Canada 13% Latin America 11% Europe 9% Asia 7% Australia 9% 75% 7% 74% 12% 75% 9% 76% 9% 62% 14% 25% 50% 8%美世全球的调查表明, 越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色为什么?为了能够适应更激烈的市场竞争Source: Transforming HR for Business Success, Mercer Human Resource Consulting, 2003Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效……通过与类似公司比较宏观数据,衡量人力资源管理的有效性…确定人力资源决策的重要参考数据为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介CBM can help you on the following aspects:公司基准调研能在以下方面为您提供帮助: - Improved understanding of internal HRM systems and itseffectiveness加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解- An external perspective leading to the establishment of morerelevant HRM goals提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标- Becoming aware of industry best practices 更加了解行业最佳实务- Becoming more competitive in the marketplace 在市场中更具竞争力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004Overview 简介33 key HR benchmarks across 7 categories:涵盖7个大类的33个关键人力资源基准– Staffing ratios 员工配置比率– Human resources budgets 人力资源预算– Salary costs and profit ratios 薪酬成本与利润比率– Training 培训– Employee turnover 员工流失– Sick leave 病假– Overtime and recruitment 加班与招聘Mercer Human Resource ConsultingJuly 200433 Benchmarks - I 33个基准(一)HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rateMercer Human Resource Consulting人力资源人员占全体员工的比例工资管理人员占全体员工的比例培训人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例信息技术人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例销售人员占全体员工的比例人均培训费用培训费用相当于基本工资的比例培训覆盖率(获得培训员工占全体员工的比例) 员工年平均培训小时数自愿离职率非自愿离职率整体离职率人均病假天数病假率July 200433 Benchmarks - II 33个基准(二)HR budget per employee HR budget as a percentage of sales turnover Payroll function budget per employee Payroll budget as a percentage of revenue Hours overtime - office staff Hoursovertime - factory staff Days to fill clerical vacancy Days to fill professional vacancy Days to fill middle management vacancy Days to fill senior management vacancy Recruitment cost –clerical/secretarial staff Recruitment cost –professional staff Recruitment cost –middle management Recruitment cost –senior management Base salary costs per employee Employee benefits as a percentage of base salary costs Profit per employee Mercer Human Resource Consulting人均人力资源部门预算人力资源预算占销售收入的比例人均工资管理预算工资管理预算占销售收入的比例付薪加班小时数–办公室职员付薪加班小时数–工厂/运营/制造员工文员/秘书的招聘周期(天) 专业人员的招聘周期(天) 中层管理人员的招聘周期(天) 高层管理人员的招聘周期(天) 文员/秘书的招聘成本专业人员的招聘成本中层管理人员的招聘成本高层管理人员的招聘成本人均基本工资员工福利占基本工资的比例人均利润July 2004举例4.00HR Staff as % of Total Staff3.00% HR Staff2.001.000.00 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource Consulting举例Employee benefits as % of base salary7060Employee Benefits (%)50403020100 JP HK AUJuly 2004SGTHVTMercer Human Resource ConsultingCase Study- linking business to HRM 案例分析- 战略与人力资源管理的联接1.272857Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何提高人力资源管理的有效性?Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源部门的现状人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来,参与到公司的战略规划中去.人力资源部门的时间分配 21% 9% 24% 16% 25% 28% 12% 14% 11% 23%0% 5% 10% 15% 现状期望 20% 25% 30%最佳实践: 23.2%战略合作伙伴设计人力资源管理系统提供人力资源服务控制和审核日常行政管理和数据统计最佳实践: 14.9%Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略,企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标组织结构有形资产不管是明确的,还是不明确的,每个企业都有一个人力资源战略经营战略资产人力股东利益经营环境由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用人员能力经验培训和教育人员搭配报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业晋升决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散流程工作流程部门的相互依靠角色和责任职位设计管理结构汇报关系和要求目标详述绩效管理信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统July 2004Mercer Human Resource Consulting人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行招聘: ·人才策略·人才规划·职位管理·招聘流程·人才选拔组织机构: ·组织设计·职位体系建立·职业生涯规划·继任者计划·领导力发展薪酬管理: ·职位评估·薪酬策略·市场调查与预算·薪酬结构培训和发展: ·素质模型·培训需求分析·培训计划·培训组织和实施·培训效果评估绩效管理: ·绩效指标体系·绩效管理流程·目标分解和沟通·绩效结果应用·福利计划·激励制度·高管薪酬·工资发放员工关系: ·员工沟通·团队建设·法律纠纷·员工态度调查·员工档案整体的设计将有提高人力资源管理的系统性,有利于各职能的整合合理的规划将大大提高人力资源运做的效率Mercer Human Resource Consulting劳动安全: ·安全教育·安全档案·设备/工种管理·工伤处理人力资源信息系统: ·信息系统策略·信息系统结构·功能整合·员工自我服务人力资源部门建设: ·人力资源战略·人力资源机构设计·计划与预算·人力资源服务模型/ 分级管理July 20043P模型Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004美世的3P模型职位职位澄清职位澄清职位评估职位评估薪酬薪酬绩效目标设定目标设定绩效评估绩效评估员工发展员工发展个人Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织结构设计的概念模型产生规模效益产生规模效益结构/部门划分结构/部门划分促进信息交流促进信息交流设计的目标设计的目标契合设计的模式设计的模式协调方式协调方式改善员工行为改善员工行为管理流程管理流程Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现了解业务明确:使命,价值观念和战略发现组织所承担的职责组织确认职责设计组织架构和分配职责研讨职位分析绩效目标职位职位评估绩效评估薪酬能力/个人发展July 2004部门/结构可以有多种划分方式产品客户地域技能/职能流程大多数情况下是以上划分方式的组合Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004组织架构的方式总町地域诟国国际职能慵场运营慵场运营产品A B C DA B C DA B C DA B C D例2总町销售 (职姻)慵场 (职姻) 财务产 (职姻) 煅蒸资旯 (职姻) July 2004沔产 (产 )国际(ò )(职姻)围绕地域设计的组织结构(例)总经理职能专家产品经理北方区经理中部区域经理南方区域经理分公司经理Mercer Human Resource Consulting July 2004职能划分的组织结构(例)总经理研发部采购部生产部财务部设计部计划部销售部在大型生产企业中比较常见Mercer Human Resource Consulting July 2004围绕流程设计的组织结构(例)总经理计划采购Sheet Metal ShopCut metal to sizePress ShopShapes MetalFabrication ShopJoins metal sections by weldingFinishing ShopPaints/ enamelsAssembly ShopAssembles finished productsDespatchDelivers products to customerMost whiteware manufacturers use this split in their manufacturing divisionsMercer Human Resource ConsultingJuly 2004举例总裁总裁助理法律审计部总裁办公室执行总裁投资集团监察部公共关系副总裁-行政副总裁-财务物流集团总经理研发中心物流中心行政办公室供应中心生产制造中心MIS部财务俄罗斯/东亚区人力大中国区乌克兰区非洲/中东区东南亚区东欧区西欧区东亚区北美区南美区物流市场Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004信息沟通要求- 组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通,企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构生产生产产工艺人力资源人力资源计划和预测生技术技术技术要求销售销售信息系统信息系统预算和成本财务财务财收入和利润信息务数据市场市场日常支持业务战略客户服务客户服务战略策划战略策划Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004营销集团组织结构间协作方式等级/汇报关系结构性协作方式管理流程非正式组织Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004项目实施方案:概述步骤 1. 公司现状分析步骤 2. 新组织结构设下职责澄清步骤 3. 沟通和实施步骤 4. 职位设计理解目前的业务战略部门职责分析获得公司职责列表根据业务流程发现信息流动要求结合发展战略确定总部与地区关系确定框架明确部门职责和分工部门内职位设计管理层讨论明确部门职责制定职位说明书项目启动及项目组动员管理层访谈明确现状和问题收集信息理解当前管理方式确定方案和实施沟通和确认与高管层工作会议Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职位分析Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配? –职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的: –分析,澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系,分配工作,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的工具——ARPCIA-V审批(Approval-Veto):审核以批准或否决的权利R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责.主要是"管理"该活动 ,不一定需要亲自完成它 P参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation):为某活动提供咨询,建议I告知或获悉(Inform):必须被告知,但是没有直接影响力Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004职责匹配的应用保留当前状况的ARCPI稿,从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P 参照组织架构图,尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要,需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果,归纳整理,并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系,明确相应的组织架构Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004如何撰写精确又适用的岗位说明书Mercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Roles 角色沟通Communication 公司的要求Expected role 承诺Commitment 激励 Motivation 完成的任务 Fulfilled role 个人的理解 Perceived role 岗位说明 Position clarification 业绩合同 Performance contract双方同意 Accepted role工作表现Performance 薪酬Compensation 固定Fixed 浮动Variable组织结构 Organization有效 Effectiveness 成功 Success更新 Adaptation战略政策 Strategy竞争 CompetitionMercer Human Resource ConsultingJuly 2004The Position is the Smallest Unit of an Organization 岗位是组织的最小单元 Function/Roles岗位Function 职能Organization 组织Structure结构Division / Unit 分支机构/单位Areas of Responsibility 职责范围Department / Unit 部门/小组Position 职位 Position 职位 Position 职位… As such, its existe nce, nature and definition depend on the company's business strategy 就如以上所说,岗位的存在,性质和定义都是由公司的战略所决定的Mercer Human Resource Consulting。
美世薪酬咨询报告
49% 5年内
3%3% 5 年后
Mercer
17
变革当前福利计划
74%的被调研公司预计未来5年的福利支出将增加，值得注意的是，64%的被调 研公司预期他们的 养老支出将增加 （包括新增养老金计划以及丰富已有养老金 计划）。超过30%的被调研公司预计他们将在以下方面增加福利支出 ： 汽车福 利、健康及医疗和住房。 然而，某些公司降低住房, 补助及津贴的趋势值得关注（分别占10% 和 6%）。
员工对当前福利计划的满意程度
43% 不满意
中等l
35% 满意
1% 非常满意
76% 的被调研公司称其员工最不满意的是福利水平不高。 此外，超过50%的被 调研公司反映，其员工还对 缺乏税收减免能力 以及 缺乏选择福利的灵活性感到
不满意。
员工感受下的福利问题
福利水平不高 缺乏税收减免能力 没有选择福利的灵活性 福利不能满足需求 对资格有要求
方法论及抽样统计方法论及抽样统计附录ii参与调研的企业汽车业1华晨宝马汽车有限公司2宝马中国汽车贸易有限公司3卡特匹勒中国投资有限公司4长安福特马自达汽车有限公司5康明斯中国投资有限公司6德尔福派克电气系统有限公司7东风日产乘用车有限公司8东风标致雪铁龙汽车有限公司9通用汽车中国投资有限公司10广州丰田汽车有限公司11江森自控有限公司上海代表处12上海通用汽车有限公司银行业1荷兰银行2美洲银行3巴克莱银行上海分行4法国巴黎银行中国分行5花旗银行6高华证券有限公司7麦格理银行8摩根斯坦利9法国兴业银行10标准渣打银行中国有限公司参与企业名单快速消费品业1雅芳中国有限公司2高露洁棕缆广州有限公司3达能亚太上海有限公司4金佰利中国有限公司5卡夫食品中国有限公司6欧莱雅中国7麦当劳8宝洁广州有限公司9沃特迪斯尼中国有限公司10百胜餐饮集团中国事业部高科技行业1埃森哲2阿尔卡特上海贝尔有限公司3安纳络器件上海4北京索爱普天移动通信有限公司5迪堡金融设备有限公司6爱立信中国7霍尼韦尔中国有限公司8ibm中国9利盟国际中国有限公司10诺基亚中国投资有限公司11nvidia半导体深圳有限公司12施耐德电气中国投资有限公司13sun微系统中国有限公司14上海安普泰科电子有限公司15威盛技术中国有限公司参与企业名单制药业1美国雅培制药有限公司2阿斯利康制药有限公司3百特中国投资有限公司4拜耳中国有限公司5北京默克药业咨询有限公司6ge医疗7葛兰素史克中国投资有限公司8诺和诺德天津生物科技有限公司9辉瑞投资有限公司pfizerinvestmentco
整理美世薪酬结构设计方案
美世薪酬结构设计方案整理表姓名： ___________________职业工种： _______________申请级别： _______________受理机构： _______________填报日期： _______________A4打印/修订/内容可编辑公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资=岗位薪资+技能津贴（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70%和20-30%区间内。
二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：1.管理人员分为5个职务等级；2.专业人员分为4个岗位等级；3.业务人员分为3个岗位等级；4.事务人员分为2个岗位等级；5.操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交义后，合并为10个薪资等级。
三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。
2024美世薪酬体系设计
美世薪酬体系设计•引言•美世薪酬体系设计的基础•美世薪酬体系设计的核心内容•美世薪酬体系设计的实施步骤目•美世薪酬体系设计的优势与特点•结论与展望录引言目的和背景目的背景吸引和留住人才激励员工绩效提升企业竞争力030201薪酬体系设计的重要性美世薪酬体系设计的理念和原则理念美世薪酬体系设计以“公平、竞争、激励、可持续”为核心理念，旨在为企业打造一套科学、合理、具有前瞻性的薪酬管理体系。
原则在设计过程中，我们遵循以下原则：战略导向原则、公平性原则、竞争性原则、激励性原则和可持续性原则。
这些原则确保了美世薪酬体系设计的科学性和实用性。
美世薪酬体系设计的基础职位分析确定职位族和职位层级根据企业业务和组织结构，将职位划分为不同的职位族和职位层级，明确各职位的职责和任职要求。
评估职位价值运用科学的评估方法，如要素计点法、职位排序法等，对各职位的价值进行评估，确定其相对价值大小。
编制职位说明书根据职位分析结果，编制各职位的说明书，明确职位名称、职责、权限、工作关系、任职要求等信息。
1 2 3确定调查对象和范围收集薪酬数据分析薪酬数据市场薪酬调查内部薪酬数据分析分析薪酬现状收集内部薪酬数据对内部薪酬数据进行整理、分析和比较，了解企业薪酬现状，包括薪酬水平、薪酬差距、薪酬结构等信息。
评估薪酬满意度美世薪酬体系设计的核心内容根据员工岗位价值、能力水平及市场行情确定，保障员工基本生活水平。
与员工个人绩效和团队绩效挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。
针对特定岗位或特定情况，提供额外的津贴补贴，如交通补贴、通讯补贴等。
包括五险一金、带薪年假、节日福利等，增强员工归属感和满意度。
基本薪酬绩效薪酬津贴补贴福利薪酬01020304市场调研岗位评估能力评估薪酬定位定期调整不定期调整个别调整调整幅度和频率薪酬调整机制设计根据企业战略目标和部门工作计划，设定科学合理的绩效指标。
绩效指标设定绩效评估方法薪酬与绩效挂钩方式绩效薪酬占比采用多种评估方法，如目标管理法、360度反馈法等，对员工绩效进行全面评估。
美世提供薪酬管理制度方案,制定最适合的报酬策略
美世提供薪酬管理制度方案，制定最适合的报酬策略美世薪酬管理制度方案一、引言随着企业业务的发展和员工队伍的增加，薪酬管理成为了组织管理中的重要环节。
本旨在提供一套完善的薪酬管理制度方案，以制定最适合的报酬策略，为企业提供有竞争力和公平合理的薪酬体系。
本方案将包括薪酬管理目标、薪酬政策、薪酬测算方法、薪酬调整机制以及绩效考核等内容。
二、薪酬管理目标1. 确定合理的薪酬水平，以吸引、激励和留住优秀员工；2. 建立公平公正的薪酬体系，确保员工认可和满意度；3. 提供竞争力的薪酬福利，以保持战略编制和市场竞争力；4. 实现薪酬与绩效的有机衔接，激发员工潜力；5. 管理薪酬成本，提高企业效益。
三、薪酬政策1. 工资管理1.1 基本工资：根据员工的岗位、工作内容和工作能力确定基本工资水平；1.2 绩效工资：根据绩效评估结果，赋予绩效奖励或者调整绩效工资水平；1.3 呆滞工资：根据员工在相同岗位工作年限的长短确定呆滞工资；1.4 薪资福利：根据员工的特殊能力或者工作环境赋予薪资福利；1.5 加班工资：根据员工加班工作的时间和频率赋予额外的加班工资。
2. 奖金管理2.1 年终奖金：根据员工的绩效评估结果和工作年限赋予年终奖金；2.2 项目奖金：根据员工在特定项目中的表现赋予项目奖金；2.3 业绩奖金：根据员工的个人或者团队业绩赋予奖金激励；2.4 离职奖金：根据员工在离职时的表现赋予特殊离职奖金。
四、薪酬测算方法1. 岗位评估：通过对各岗位的职责和要求进行评估，确定岗位薪酬的标准水平；2. 绩效评估：根据绩效管理系统，对员工的绩效进行评估，确定绩效工资的比例；3. 市场调研：定期进行市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平，以及员工的期望薪酬；4. 内部公平：确保同等岗位员工之间的薪酬公平，避免内部差距过大。
五、薪酬调整机制1. 定期调整：根据企业经营状况和薪酬调研结果，定期进行薪酬调整；2. 岗位升降：根据员工的工作表现和岗位变动，进行薪酬升降；3. 绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，赋予绩效奖励或者调整绩效工资水平；4. 员工提议：鼓励员工提出关于薪酬调整的建议，并进行评估和实施。
美世咨询薪资竞争力分析及薪资调整原则
美世咨询薪资竞争力分析及薪资调整原则薪资是吸引和留住优秀人才的重要因素之一。
在如今激烈的人才竞争环境中，企业需要关注和分析薪资竞争力，并及时调整薪资，以保持人才的稳定性和竞争力。
本文将从美世咨询的角度进行薪资竞争力分析，并探讨薪资调整的原则。
美世咨询是一家专注于人力资源与薪资研究的咨询公司，其研究和分析能力在全球范围内备受认可。
薪资竞争力是指企业的薪资水平与市场上同行业或同岗位其他公司的薪资水平相比的能力。
美世咨询通过采集和分析市场薪资数据，来帮助企业评估自身的薪资竞争力水平。
同时，美世咨询还能提供行业薪资水平的分析和趋势预测，帮助企业更好地了解市场薪资动态。
薪资竞争力分析是一个全面的过程，需要综合考虑多种因素。
首先是行业和地区因素。
不同行业和地区的薪资水平存在差异，企业需要了解所在行业和地区的平均薪资水平，并与之进行比较。
其次是岗位因素。
同一行业内不同岗位的薪资水平也存在差异，美世咨询通过对不同岗位的薪资进行调查和分析，帮助企业确定岗位的薪资竞争力。
最后是公司因素。
公司的财务状况、战略目标和人力资源战略也会直接影响到薪资竞争力。
企业需要根据自身情况进行调整，确保薪资能够符合公司需求和员工期望。
在薪资调整方面，美世咨询提出了一些原则。
首先是公平原则。
薪资调整应该按照公平和透明的原则进行，避免出现薪资不公平的情况。
其次是绩效导向原则。
薪资应该与员工绩效挂钩，即高绩效员工薪资增长应该更加显著，以激励员工提高绩效。
再次是市场导向原则。
企业的薪资调整应该参考市场薪资水平，确保自身薪资与市场薪资保持相对竞争力。
最后是可持续发展原则。
薪资调整应该考虑企业的财务可持续性，避免过于激进或不可持续的薪资增长，防止对企业造成财务压力。
除了薪资竞争力分析和薪资调整原则，美世咨询还提供了一些其他的建议。
首先是提升绩效管理和激励制度。
企业应该建立完善的绩效评估和奖励机制，激励员工提高绩效，并把绩效和薪资挂钩。
其次是关注员工福利和福利倾斜。
美世：职级岗位与薪资体系建设方案汇报
位）
9/6/2023
公司名称
海亮 保利 万科 蓝鼎 华润
月薪与奖金比例
12：2 12：3 12：3 12：3 12：4
相关附件
五、恒泰集团薪酬体系方案
• 暂不改变现有职级体系 • 以薪酬跟随型策略为导向，约为50-60分位，具有一定的市场竞争性 • 以美世的岗位价值评价为依据 • 施行宽带薪酬，带宽为40%-60% • 岗位职级薪酬差别幅度为14.5%
9/6/2023
谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！
9/6/2023
经理 副经理 助理经理 高级主管 主管 专员 助理专员
蓝鼎 总经理 副总经理
总监 副总监
经理 副经理
主管 中高级职员 初级职员
海亮 总经理 副总经理 助理总经理 总监 副总监 助理总监 经理 副经理 助理经理 高级主管 主管 文员 见习文员
二、职级及序列对比与梳理
恒泰集团职务层级示意图
集团管理层
L5
9/6/2023
五、恒泰集团薪酬体系方案
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000
-
9/6/2023
与岗位评估相结合的薪资体系
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
五、恒泰集团薪酬体系方案
9/6/2023
五、恒泰集团薪酬体系方案
个人薪资在结构中的位置
一档（最小 值）
二档
三档（中间 值）
四档
五档（最大 值）
美世咨询薪资竞争力分析及薪资调整原则-PPT文档资料
华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -Foundry
市场数据 工号 70044 70760 70138 70340 70224 70235 70759 70912 71047 70917 70979 70981 71162 70763 71165 71163 美世代码 16.691 16.693 16.693 16.693 16.244 16.244 16.695 16.695 16.695 16.245 16.245 16.245 16.696 15.505 15.505 16.246 职位名称 70044 70760 70138 70340 70224 70235 70759 70912 71047 70917 70979 70981 71162 70763 71165 71163 总现金收入 235,630 277,190 129,065 76,660 103,005 71,117 79,685 57,636 54,899 56,202 52,958 53,417 51,697 66,499 51,581 51,581 25分位 150,140 115,312 115,312 115,312 88,478 88,478 71,606 71,606 71,606 68,389 68,389 68,389 42,640 30,911 30,911 60,299 中位值 167,880 132,390 132,390 132,390 115,582 115,582 105,000 105,000 105,000 91,203 91,203 91,203 50,640 42,944 42,944 78,776 75分位 232,559 154,683 154,683 154,683 136,970 136,970 132,063 132,063 132,063 111,815 111,815 111,815 64,430 58,098 58,098 95,495 与 25分位 56.9% 140.4% 11.9% -33.5% 16.4% -19.6% 11.3% -19.5% -23.3% -17.8% -22.6% -21.9% 21.2% 115.1% 66.9% -14.5% 偏离率 与中位值 40.4% 109.4% -2.5% -42.1% -10.9% -38.5% -24.1% -45.1% -47.7% -38.4% -41.9% -41.4% 2.1% 54.9% 20.1% -34.5% 与 75分位 1.3% 79.2% -16.6% -50.4% -24.8% -48.1% -39.7% -56.4% -58.4% -49.7% -52.6% -52.2% -19.8% 14.5% -11.2% -46.0%
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
偏离率 与 25 分 位 与 中 位 值 与 75 分 位 -7.5% 66.8% 58.5% 65.2% 147.8% 5.5% 118.1% -46.0% 48.1% -9.0% 90.2% 10.0% 41.5% 47.2% 35.4% -15.6% 7.8% 2.4% 6.8% 65.3% -29.6% 49.6% -64.0% 1.6% -37.6% 56.5% -9.5% 16.5% 27.7% 17.5% -31.4% -10.0% -14.5% -10.9% 36.9% -41.7% -4.7% -70.2% -35.3% -60.2% -3.1% -44.0% -27.9% 6.0% -2.4%
上海华虹NEC电子有限公司
薪资竞争力分析及薪资调整原则 报告
目录
华虹NEC薪资状况总体分析 – 对比市场的确定 – 华虹NEC整体薪资状况 薪资基本特征 各部门岗位与市场的比较 薪资标准的制定 – 薪资标准及幅宽 薪资调整原则 成本控制 下一步工作
2
华虹NEC薪资竞争力现状分析
Ericsson Simtek Electronics 爱立信新泰
GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半导体 Intel Technology (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器
在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著
科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值
以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市 场中位值低20%以上的，用红色标示，比市场中位值高n Resource Consulting
4
华虹NEC整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)
岗位
5
目前薪资的基本特征
操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术 部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%
8
华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -生产技术部
市场数据 工号 70115 70065 70093 70100 70098 70442 70099 70570 70744 70658 70946 70959 71030 70651 70784 美世代码 18.46 18.461 18.461 18.461 18.462 18.462 18.465 18.462 18.465 18.465 18.467 18.467 18.467 17.107 17.107 职位名称 生技副部长 Litho 科 副 科 长 Thin Film科 副 科 长 Etch 科 副 科 长 管理科副科长 生 技 CVD 生技PR 生技PR 生技管理科 生 技 DRY 生 技 DRY 生 技 CVD 生 技 CVD 生技管理科 生 技 DRY 总 现 金 收 入 25 分 位 232,993 181,902 172,827 180,157 198,380 84,473 93,067 43,191 63,206 38,817 73,764 42,649 54,899 39,071 35,958 251,783 109,046 109,046 109,046 80,052 80,052 42,672 80,052 42,672 42,672 38,789 38,789 38,789 26,548 26,548 中位值 276,046 168,711 168,711 168,711 119,988 119,988 62,208 119,988 62,208 62,208 47,125 47,125 47,125 30,605 30,605 75 分 位 339,831 202,219 202,219 202,219 144,932 144,932 97,647 144,932 97,647 97,647 76,128 76,128 76,128 36,855 36,855
6
华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -Foundry
市场数据 工号 70044 70760 70138 70340 70224 70235 70759 70912 71047 70917 70979 70981 71162 70763 71165 71163 美世代码 16.691 16.693 16.693 16.693 16.244 16.244 16.695 16.695 16.695 16.245 16.245 16.245 16.696 15.505 15.505 16.246 职位名称 总现金收入 70044 70760 70138 70340 70224 70235 70759 70912 71047 70917 70979 70981 71162 70763 71165 71163 235,630 277,190 129,065 76,660 103,005 71,117 79,685 57,636 54,899 56,202 52,958 53,417 51,697 66,499 51,581 51,581 25 分位 150,140 115,312 115,312 115,312 88,478 88,478 71,606 71,606 71,606 68,389 68,389 68,389 42,640 30,911 30,911 60,299 中位值 167,880 132,390 132,390 132,390 115,582 115,582 105,000 105,000 105,000 91,203 91,203 91,203 50,640 42,944 42,944 78,776 75 分位 232,559 154,683 154,683 154,683 136,970 136,970 132,063 132,063 132,063 111,815 111,815 111,815 64,430 58,098 58,098 95,495 偏离率 与25 分位 与中位值 56.9% 140.4% 11.9% -33.5% 16.4% -19.6% 11.3% -19.5% -23.3% -17.8% -22.6% -21.9% 21.2% 115.1% 66.9% -14.5% 40.4% 109.4% -2.5% -42.1% -10.9% -38.5% -24.1% -45.1% -47.7% -38.4% -41.9% -41.4% 2.1% 54.9% 20.1% -34.5% 与75 分位 1.3% 79.2% -16.6% -50.4% -24.8% -48.1% -39.7% -56.4% -58.4% -49.7% -52.6% -52.2% -19.8% 14.5% -11.2% -46.0%
7
华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -制品技术部
市场数据 工号 70097 70110 70578 70518 70121 70887 70953 71168 71172 70718 70582 70284 美 世 代 码 职 位 名 称总 现 金 收 入 18.461 18.461 18.462 18.462 18.462 18.465 18.467 18.467 18.467 17.107 17.107 17.107 科长 科长 主任 主任 主任 组长 高级技工 高级技工 高级技工 技工 技工 技工 171,978 171,661 44,002 84,133 130,128 58,119 43,849 53,981 65,736 39,071 40,918 44,056 25 分 位 109,046 109,046 80,052 80,052 80,052 42,672 38,789 38,789 38,789 26,548 26,548 26,548 中位值 168,711 168,711 119,988 119,988 119,988 74,486 47,125 47,125 47,125 30,605 30,605 30,605 75 分 位 202,219 202,219 144,932 144,932 144,932 97,647 76,128 76,128 76,128 36,855 36,855 36,855
对比市场的选择
根据华虹NEC的要 求，我们从半导体 行业中选择了包括 4家直接竞争对手 公司在内的10家公 司组成可比市场。
ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉
Shanghai Belling 上海贝岭
ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技
9
华虹NEC职位与市场同类职位薪资比较表 -制造部
市场数据 工号 70114 70062 70314 70397 70886 70383 70412 70623 70268 70326 70382 70862 70906 70954 71043 71110 71186 美世代码 17.1 17.101 17.103 17.103 17.103 17.105 17.105 17.105 17.105 17.202 17.107 17.108 17.105 17.108 17.109 17.109 17.109 职位名称 制造部部长 制造部科长 制造部系长 制造部系长 副系长代理 制造部班长 制造部班长 制造部班长 制 造 部 MET GL 生产计划管理 制 造 部 MET 制造部PR 制 造 部 CVD GL 制 造 部 DRY 制 造 部 I/I 制 造 部 CVD 制造部PR 总现金收入 251,042 207,342 139,446 126,838 72,823 73,379 61,766 120,591 62,904 92,134 39,729 35,502 72,823 32,274 52,958 34,819 33,877 26,548 13,940 43,876 13,940 13,940 13,940 13,940 25 分 位 267,300 138,638 77,037 77,037 77,037 43,876 43,876 43,876 43,876 中位值 346,921 187,621 98,254 98,254 98,254 48,474 48,474 48,474 48,474 72,944 30,605 18,829 48,474 18,829 18,829 18,829 18,829 36,855 33,196 54,038 33,196 33,196 33,196 33,196 75 分 位 394,202 194,903 116,032 116,032 116,032 54,038 54,038 54,038 54,038 偏离率 与 25 分 位 与 中 位 值 与 75 分 位 -6.1% 49.6% 81.0% 64.6% -5.5% 67.2% 40.8% 174.8% 43.4% #DIV/0! 49.6% 154.7% 66.0% 131.5% 279.9% 149.8% 143.0% -27.6% 10.5% 41.9% 29.1% -25.9% 51.4% 27.4% 148.8% 29.8% 26.3% 29.8% 88.5% 50.2% 71.4% 181.3% 84.9% 79.9% -36.3% 6.4% 20.2% 9.3% -37.2% 35.8% 14.3% 123.2% 16.4% #DIV/0! 7.8% 6.9% 34.8% -2.8% 59.5% 4.9% 2.1%