公司人才储备培养方案
公司储备人员培养方案
公司储备人员培养方案背景介绍对于公司而言，拥有一支实力雄厚、充满活力的员工队伍是保持竞争优势的重要因素之一。
在现今快速发展的市场中，如何保证员工队伍的长期稳定和发展，成为了企业管理者需要思考和解决的难题。
公司需要通过建立一套完善的储备人员培养方案，来满足企业的人才需求。
本文将介绍一种适用于现今企业的储备人员培养方案，帮助企业实现人力资源战略的长远发展。
储备人员培养方案的组成1. 职业规划公司应该帮助储备人员制定明确的职业目标和规划。
储备人员的职业规划应该与公司发展战略紧密相连，并积极适应公司的变化。
通过派遣储备人员到不同的部门和项目中，可以让他们更好地了解公司的业务和职业发展方向，有助于进一步优化职业规划。
2. 岗位培训储备人员需要接受全面的岗位培训，包括公司文化及价值观、业务知识及技能、沟通协作能力、领导力等方面的培训。
培训应该根据不同的岗位和职业规划定制，既要符合公司的实际需要，也要满足储备人员个人发展需求。
3. 业务实践储备人员需要通过参与公司的实际业务活动，来提升实际工作能力和经验。
公司通过制定实践计划和项目任务，让储备人员逐步接触公司的业务流程和客户需求，帮助他们理解业务逻辑、加深对行业的认识和了解，同时锻炼他们的业务能力。
4. 培养计划储备人员的培养计划应当根据人员的个人能力和职业规划进行定制，重点关注以下方面：①制定明确的培养目标和实施计划；②提供多样化的培训形式和渠道，包括内部培训、外部培训、非正式学习等；③制定明确的岗位轮换计划和培养周期，根据不同阶段的需要，为储备人员提供适当的职业发展机会。
重点解决的问题1. 投资外部人才的成本高储备人员培养方案可以使公司在某些时候避免因为人员流失而耗费高昂的资金。
通过长期的储备人员培养，公司可以自主养成一支真正意义上的“内部人才”，避免不断投资外部人才的成本高昂的局面。
2. 及时满足业务需求在业务需求迅速变化的当下，公司需要紧急人才调配，在短时间内完成人员补充。
企业人才培养方案(10篇)
企业人才培养方案第1篇：为建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：一、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。
二、培养对象XX公司中层管理人员后备人选。
三、培养周期一般为1-3年。
四、培养原则1.循序渐进的原则2.学习与工作相结合的原则3.注重发展潜力，重在培养提高4.备用结合、动态管理的原则5.分级分类管理、突出重点原则五、培养职责公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。
公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。
各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。
六、培养方法（一）定期业务培训1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。
同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。
每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。
3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。
在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。
4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情景及综合本事提升情景进行评估。
公司储备型人才的培训方案.pptx
个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管 理等） 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内 容来源项目再另行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分 （含）以上者给予一次补考机会,补考仍不合格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队建设奖、最佳绩效 奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。
培养内容来源：
公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求
测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据
人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短 板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容
培养内容包含：
共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作）
结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部。A上公告。（建议公司总裁致信通 知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成长期许）
五、人员培养
培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合
实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ教练+工作案例发表
公司人才储备及培养计划
公司人才储备及培养计划集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节。
为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合集团的管理模式与状况，制定本计划。
人才储备人才储备要解决的问题和预期目标：1.要解决的问题：A。
填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚；B。
满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题；C。
应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求；2.预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。
人才储备主要工作：1.确定人才标准：市场人才类别获取周期影响程度一般人员容易短小高保安、收银、导购、普通文员及会计等关键人才困难长大低中高层干部、策划、产品设计、影视制作、工程项目、专业技术人员等2.建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。
参考维度主要有：胜任特征建模参考维度，培养对业绩可替代，参考岗位成就与行动成就，动机、主动性、信息收集意识和能力，帮助与服务，人际理解能力、客户服务导向，冲击与影响，影响力、关系建立能力，组织认知能力、培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性、管理与能力，分析思考能力、技术、职业及管理专业知识，个性与品格，自我控制、组织承诺。
3.确定人才来源及供给方法：基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。
根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。
人才来源成本周期优势劣势信息对称，忠诚度高、相对可选择余地小、思维相对固化；内部培养低长控、沟通韧性强、道德风险低；输入少、组织创新少。
有助于延续组织文化。
产生“鲶鱼效应”；外部供给高短选择余地大。
沟通偏刚性，道德风险高、忠诚度、可信任度待定。
公司人才培养方案
公司人才培养方案公司人才培养方案（通用15篇）为了确定工作或事情顺利开展，通常会被要求事先制定方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案应该怎么制定呢？下面是店铺为大家整理的公司人才培养方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
公司人才培养方案篇1一、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。
努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。
在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
二、公司青年人才培养管理体系一、基本制度与体系（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。
青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。
青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准1. 青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2. 青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3. 青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
储备人才培养方案
储备人才培养方案随着社会的不断发展和企业的日益壮大，人才储备成为了企业发展的重要战略之一。
只有建立完善的储备人才培养方案，企业才能确保在竞争激烈的市场中具有持续的竞争优势。
本文将按照储备人才培养方案的要求，探讨如何实施有效的储备人才培养计划。
1. 引入高素质人才在制定储备人才培养方案之前，首先要引入一支高素质的人才队伍。
企业可以通过招聘、校园招聘、实习计划等方式吸引优秀的毕业生或有潜力的候选人。
同时，企业还可以与高校、研究机构等建立合作关系，吸纳他们的优秀毕业生或研究人员。
引入高素质人才是储备人才培养的基础，只有拥有优秀的人才，企业才能有效地进行储备人才的培养。
2. 制定个性化培养计划每个储备人才都具有不同的优势和发展需求，因此企业在制定储备人才培养计划时应注重个性化。
首先，企业需要对每个储备人才进行全面的评估，了解他们的职业目标、职业意愿以及自身的优势与不足。
其次，企业可以根据评估结果，制定个性化培养计划，明确每个人才需要发展的技能和知识，并提供相应的培训机会和资源支持。
个性化培养计划能够更好地满足储备人才的发展需求，提高其培养效果。
3. 强调跨部门培养储备人才培养方案不仅仅关注员工在原部门中的发展，还强调跨部门培养的重要性。
通过跨部门培养，员工可以接触到不同的业务领域和工作环境，提高其全面发展的能力。
企业可以通过轮岗、项目团队合作等方式，促使储备人才在不同部门之间进行交流和学习。
跨部门培养不仅有助于储备人才的专业能力提升，还能培养其团队协作和沟通能力，为其未来的职业发展打下基础。
4. 结合实际工作进行培养储备人才培养方案应该紧密结合实际工作进行培养。
理论知识的学习固然重要，但实践能力同样重要。
企业可以通过安排实习、项目实战等方式，让储备人才亲身参与到实际工作中，提高其实践能力和问题解决能力。
此外，企业还可以安排储备人才参加外部培训、行业交流等活动，拓宽其眼界，培养其创新思维和行业洞察力。
将理论知识与实际工作相结合，不仅能够提高储备人才的工作能力，还能够增强其对企业的归属感和忠诚度。
公司人才培养方案模版(4篇)
公司人才培养方案模版在快速发展的___世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用潜力。
人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展__决定性因素。
因此，只有拥有了充足的人才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。
要实现___有色集团的整体发展规划目标，务必实施人才强企的发展战略。
要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。
根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。
具体措施和方案如下：一、舆论宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。
在有色集团网站和《___有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略，及时反映战略实施动态（范本）和取得的成果。
二、人才队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。
2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态（范本）管理等方面进行系统的研究和部署。
加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。
3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态（范本）管理等方面进行系统的研究和部署。
选拔与培养储备人才干部培养方案
选拔与培养储备人才干部培养方案公司储备人才培养方案第一部分总体设想一、需求随着公司的迅速发展、客户要求的不断提高和公司经营规模的扩大，需要建立高素质和高忠诚度的管理队伍。
为此，公司制定了以下需求：1.建立高素质和高忠诚度的管理队伍。
2.通过系统的培训和有目的的培养，提升现有管理人员的管理能力，提升集团公司整体管理水平。
3.通过系统的培养和评估，盘点公司现有的管理干部及能力，同步建立外部的储备人才库。
4.建立符合公司需要和实际情况的人才管理体系。
二、实施策略公司制定了以下实施策略：1.以内部培养为主，外部引进管理人才为辅。
2.保持并逐步扩大储备人才队伍，提升现有管理干部及储备人才的管理能力并逐步走向成熟。
3.鼓励员工不断自我提升，并给与足够的支持。
4.通过轮岗、挂职锻炼等形式，“在赛马中选马”，让储备人才在工作实践中脱颖而出。
5.对储备人才的选拔与培养坚持高标准、严要求，不搞“拔苗助长”。
三、“储备人才”的定义1.内部储备人才：指公司内部的五类储备人才对象经过一系列培训和综合考核后，脱颖而出的人员。
公司内部的五类储备人才对象分别为：1）总部部长以上人员及各下属单位、控股子公司总经理/厂长、总工，副总经理/副厂长、总经理助理、副总工程师；2）总部经理级人员、各下属单位、控股子公司经理级人员；3）总部及各下属单位主管级人员；4）各下属单位、控股子公司拉长、班组长；5）总部及各下属单位、控股子公司的骨干员工和新招大学生，凡具备管理发展潜质者，均可能成为第五类储备人才对象。
骨干员工必须具备以下条件：XXX近半年或以上时间内绩效良好；具备良好的个人品质和职业操守，对公司有较高的忠诚度；具备较熟练的某一领域的专业能力；XXX经上级推荐、员工互评、人力资源本部面试合格者。
新招大学生必须经部门负责人或人力资源部门推荐。
2.外部储备人才：通过内部人才的培养和筛选后，对没有合适储备人选的部分岗位，可通过外部招聘的方式储备人才，并建立外部储备人才库。
关于人才储备的培养方案
关于人才储备的培养方案第一篇：关于人才储备的培养方案关于人才储备的培养方案为了适应公司快速发展的需要，优化公司专业人员的结构，合理的挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才储备库，为公司可持续发展提供人力支持，特制定人才储备的培养方案。
一、建立人才需求库1、总公司各部门、昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司每月5号前向人力资源部提交人才需求计划和培养方向。
人才需求计划的制定要求：（1）昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司根据车间人数设定需求的人才数量。
人数为50人以下的车间，人才需求数量不超过3人；人数为50人至100人的车间，人才需求数量不超过6人；人数为100人以上的车间，人才需求数量不超过9人。
（2）总公司各部门根据职责体系要求设定需求的人才数量，原则上不允许同时需求人才数量超过3人。
新设部门除外。
2、人力资源部汇总人才需求计划后，输入人才需求库。
人力资源部根据全公司新进入学生情况进行调配或开展招聘活动。
二、新引进人才的培养模式新引进的大学生由于实践经验欠缺、理论知识滞后，往存在理想高于现实的心态，动手能力和适应能力不足。
针对大学生的这种现状，人力资源部制定两个阶段培养大学生成为公司的栋梁之才。
第一阶段，职业化导入期。
大学生到企业后，人力资源部的任务是将他们的身份由学生转变为企业人。
具体方案：所有新入职的大学生进入基层车间试用三个月，根据专业不同和招聘前的人才需求计划安排一个厂区或两三个厂区试用。
这个阶段主要目的是培养他们适应公司企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
这个阶段的关键是为新入职大学生安排入职老师，对其工作和生活给予业务操作和精神鼓励上的帮助，使其安心工作。
第二阶段，学习成长期。
大学生在校所学知识在实际工作中往往用之甚少，但是学习能力较强。
人力资源部根据新引进大学生的试用期表现和试用期考核表安排其到相应部门或厂区工作。
具体培养模式或晋升渠道：（一）一部分人进入总公司各部门从事专业岗位的学习和锻炼，经过两年工作后成为部门的骨干，五年后可能成为管理干部或本行业的技术专家。
公司人才储备计划（精选5篇）
公司人才储备计划（精选5篇）第一篇：公司人才储备计划人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的后劲。
对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
人才储备的培养方案一、建立人才需求库人员合理安排，确定人才需求数量，做好人才培养库的充实。
人力资源部门总人才需求计划后，输入人才需求库。
人力资源部根据全共识新进入学生情况进行调配和开展招聘活动。
公司各部门根据职责提携要求设定需求的人才数量。
人力资源部门根据人才需求计划后，输入人才需求库。
二，引进人才培养模式新进长厂员工，由于时间经验去缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先进入车间基层试用三个月，根据专业同和照片的人才需求计划安排。
第一阶段：职业化导入期大学生刚入厂要进行三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
第二阶段：学习成长期。
主要目的是将大学生在学校学习的理论知识和实践相结合。
将大学生培养成为行业内的专业人才。
第三阶段：完善人才储备库1：新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库2：新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。
人才的定义是什么？用通俗的话说就是“有才能的人”。
对于什么样的人是人才，不可能有统一的标准，每个人都有每个人的回答，但在现实生活中，人们一般认为企业中的高管和高学历的人就是人才，此话不错但是不全面，尤其是不符合现代市场经济发展对各种人才之需要。
因此我认为，适合从事某一工作并且能做好的人都是人才，“人才”就像是鞋子，穿着舒服就是“好鞋”，对于某一工作单位，由其性质和工作职能的不同，对“人才”的要求也是有所区别的，当然要达成一个共识，优秀的人才是组织发展成长的核心竞争力之一,而如何“培养人才”与“留住人才”，更需要企业高层，和人力资源部认真的研究。
储备人员培养方案(三稿)(1)
储备人员培养方案一、总体目标根据公司人力资源战略，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建设本公司的人才梯队，建立和完善公司的储备人员培养机制，引进储备人员进入各个岗位是公司提升整体人才素质的必要方式。
二、培养人员范围公司始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司技培生、管培生和实习生培养。
技培生指考虑行业相关技术岗位人员的稀缺性，针对在某一工作领域内掌握较高技术水平的储备人员；管培生指针对在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的储备人员；实习生指针对在大中专院校已接受相应理论知识学习，需提升实践工作经验，但尚未毕业的大中专院校储备人员。
三、培养职责分工1.人力资源部职责1）负责储备人员的筛选、入职报到、岗前培训、岗位分配以及储备期考核；2）负责召开实习座谈会工作；3）定期与储备人员进行非正式交流与沟通，关注其工作与生活情况；4）制定《储备人员轮岗培训大纲》，负责储备人员培训记录等管理工作；5）制定培训与活动计划并进行费用预算申报；6）对用人部门或单位的培养考核工作、培训情况进行跟踪、监督，并协助各部门制定、执行培养计划并做好相关记录；7）储备人员培养考核结果及转正的审核、审签。
2.实习/培养部门职责1）为储备人员制定培养方案并贯彻落实。
在人力资源部制定的《储备人员轮岗培训大纲》的基础上，结合生产流程和进度细化实习/培养计划并实施；2）对实习/培养过程和效果进行考核，跟进储备人员提交实习心得，了解储备人员实习过程中的表现并做好汇总记录；3）对储备人员定期进行评估，作为未来储备人员工作分配及岗位设置的依据；3.储备人员职责1）积极学习新知识、新文化、快速融入企业；2）加快转变角色与心态，适应公司各岗位要求；3）培训与实习期间严格遵守公司规章制度，服从领导安排；4）有责任和义务，结合公司实际状况向公司提出创新性、改善性的建议与方案；5）有责任和义务，保守公司一切相关商业与技术秘密；6）不断提升自身综合素质与专业技能，以自己的业绩回报企业；7）可提出本人职业发展意向，填写《储备人员职业生涯发展规划表》；8）每3个月向人力资源部提交导师签字的《储备人员学习与工作总结》；4.导师职责1）负责储备人员的工作指导：安排、指导储备人员的具体工作，掌握储备人员的工作状况和需要解决的问题。
储备人才培养方案
储备人才培养方案一、前言随着企业竞争日益加剧，储备人才的培养首先变得至关重要。
储备人才是指在企业中为关键职位培养和选拔的潜在人才，常常通过一系列的培养计划和项目来提高其能力和素质，以备未来的用人需求。
本文将提出一种储备人才培养方案，以确保企业人才储备的有效性和持续性。
二、储备人才培养方案的目标1.提高人才的全面素质：通过系统的培训和实践，培养储备人才的领导能力、团队合作能力、创新能力等全面素质。
2.培养高潜力人才：选拔潜力较高的员工参与储备人才计划，并通过精心设计的培养活动提升其职业能力和管理潜力。
3.提高组织的应变能力：储备人才的培养可以增加组织的应变能力，当有关键职位出现人员流动或变动时，储备人才可以迅速接替并保持业务的连续性。
三、储备人才培养方案的内容和方法1.提前预测和规划：根据企业发展和人才需求的预测，制定储备人才的规划和计划，并与员工进行沟通和确认。
2.选拔潜力人才：通过对员工能力、潜力和意向的评估，确定适合参与储备人才计划的员工，并将他们纳入候选名单。
3.制定个性化的培养计划：根据储备人才的需求和特点，为每个人制定个性化的培养计划，包括培训课程、导师指导、项目经验等方面。
4.导师制度：为储备人才配备导师，导师是经验丰富的高级员工或管理人员，可以传授经验和知识，并帮助储备人才发展其潜力。
5.跨部门轮岗：储备人才应通过跨部门的轮岗培训，开阔视野，了解不同业务领域的操作和管理，提高其全面素质。
6.战略项目参与：储备人才应参与企业重要的战略项目，提升其决策能力和战略思维。
7.定期评估和反馈：储备人才应定期接受评估和反馈，了解自身发展的优势和不足之处，从而进一步调整培养计划，并实现个人目标的达成。
四、储备人才培养方案的实施步骤1.建立储备人才培养小组：由人力资源、行政管理和业务部门的负责人组成培养小组，制定具体的培养方案和计划。
2.选拔潜力人才：通过定期的员工评估和能力测试，选拔潜力较高的员工参与储备人才计划。
公司人才培养方案样本(3篇)
公司人才培养方案样本一、简介人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。
具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。
二、培养形式培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。
人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展。
对于企业来说，人才培养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。
三、模式改革人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。
人才培养质量，有两种评价尺度。
一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。
社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太___；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。
学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相符。
因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。
人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此，以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。
教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约，并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。
企业人才培养方案三篇
企业人才培养方案三篇一、培育原则1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施规划，规划制定原则遵循治理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)治理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队企业人才培育方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育规划。
二、培育体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。
(二)详细培育方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进展治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参与公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:依据工作需要，公司安排后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。
以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高(1)沟通研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告开掘内外部资源绽开一样岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建立活动等治理主体研讨进展阅历沟通与共享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮助的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提升。
企业人才培养方案4篇
企业人材培养方案4篇企业人材培养方案篇1一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。
（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。
（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。
（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。
二、后备人材的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人材库。
(-)申报申报人填写《后备人材申报表》(附后)，透过以下方式上报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
㈡选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。
透过测试者正式进入后备人材库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。
到达基准分者进入下一轮考核。
每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或者写作。
3、业务知识测试:4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或者无领导小组讨论形式, 侧重思维、表达潜力的测试。
三、后备人材的培养后备人材的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
㈠基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或者公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。
人才培养方案5篇
人才培养方案5篇活动的开展是需要提前制定策划主题方案的，方便活动更加的顺利进行。
那么该如何写呢?下面是为大家整理的人才培养方案，希望大家喜欢。
人才培养方案11 培养目的1.1根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进A 服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。
1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。
1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。
2 培养原则2.1 领导问责培养原则。
各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。
2.2滚动进出培养原则。
不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。
2.3 个性化综合性原则。
坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。
3 适用范围本管理办法适用于A公司本部及各子公司。
4 管理职责4.1人力资源部。
作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。
5 甄选方法5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。
5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。
5.4 甄选程序5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。
公司人才培养方案范文（三篇）
公司人才培养方案范文一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。
如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。
公司人才储备培养方案
公司人才储备培养方案第一章总则第一条目的根据公司发展战略规划，以及公司目前人力资源情况，为建立和完善公司人才储备和人才梯队建设，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，为公司的长远发展及可持续良性发展提供人才资源保障，特制定本方案。
第二条定位本方案适用于公司各管理岗位和技术岗位的人才储备培养第三条原则1、系统性原则。
以公司发展战略为导向，结合公司实际情况，从储备人才的计划、招聘、培训、考核、任免等，必须有一套完整可实施的培养流程，确保储备人才培养的顺利开展。
2、针对性原则。
根据储备人才目标岗位的实际要求制定具有针对性的具体操作方案，做到因材施教、因岗施教，确保储备人才的培养质量。
3、综合性原则。
储备人才的培养既要注重岗位的专业性，又要注重综合素质的培养与考核，包括专业知识、沟通能力、管理能力等多方位实现复合型人才的培养目标。
4、过程控制原则。
对储备人才培养的全过程进行跟踪评估，不仅对储备人才全程监管和考核，也对培养方案和实施过程进行评估与改进，不断提高人才培养的工作质量。
5、以点带面原则。
起初的人才培养方案可先考虑针对生产管理人才的储备开始试行，通过不断的工作总结和方法改进，最终以此为点带动和激励公司其他岗位的人才培养和储备，通过3-5年的时间，促成公司人才培养工作能够正常运行，从而改变并提升公司现有人力资源的整体素质。
第二章领导小组第四条工作小组1、组长：总经理2、副组长：公司人力资源部经理3、成员：公司各中心负责人和相关部门负责人4、招聘面试、考核人员：总经理、人力资源部经理和接收中心负责人第五条工作小组职责工作小组的主要职责是负责公司储备人才的培养方案制定、面试、考核、培训等相关工作，确保公司储备人才培养方案的顺利实施和选拔出符合公司要求各种需求人才。
第三章人员甄选第六条甄选途径1、部门内部甄选。
优先从部门内部现有的人才梯队中选拔优秀员工提交小组面试通过后纳入新岗位进行培养。
部门内部职工因工作需要正常的调整不属此项。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司人才储备培养方案
第一章总则
第一条目的根据公司发展战略规划，以及公司目前人力资源情况，为
建立和完善公司人才储备和人才梯队建设，合理挖掘、开发、培养后备
人才队伍，为公司的长远发展及可持续良性发展提供人才资源保障，特
制定本方案。
第二条定位本方案适用于公司各管理岗位和技术岗位的人才储备培养。
第三条原则
1、系统性原则。
以公司发展战略为导向，结合公司实际情况，从储备人才的计划、招聘、培训、考核、任免等，必须有一套完整可实施的
培养流程，确保储备人才培养的顺利开展。
2、针对性原则。
根据储备人才目标岗位的实际要求制定具有针对性的具体操作方案，做到因材施教、因岗施教，确保储备人才的培养质量。
3、综合性原则。
储备人才的培养既要注重岗位的专业性，又要注重综合素质的培养与考核，包括专业知识、沟通能力、管理能力等多方位
实现复合型人才的培养目标。
4、过程控制原则。
对储备人才培养的全过程进行跟踪评估，不仅对储备人才全程监管和考核，也对培养方案和实施过程进行评估与改进，
不断提高人才培养的工作质量。
5、以点带面原则。
起初的人才培养方案可先考虑针对生产管理人才
的储备开始试行，通过不断的工作总结和方法改进，最终以此为点带动和激励公司其他岗位的人才培养和储备，通过3-5年的时间，促成公司人才培养工作能够正常运行，从而改变并提升公司现有人力资源的整体素质。
第二章领导小组
第四条工作小组
1、组长：总经理
2、副组长：公司人力资源部经理
3、成员：公司各中心负责人和相关部门负责人
4、招聘面试、考核人员：总经理、人力资源部经理和接收中心负责人
第五条工作小组职责
工作小组的主要职责是负责公司储备人才的培养方案制定、面试、考核、培训等相关工作，确保公司储备人才培养方案的顺利实施和选拔出符合公司要求各种需求人才。
第三章人员甄选
第六条甄选途径
1、部门内部甄选。
优先从部门内部现有的人才梯队中选拔优秀员工提交小组面试通过后纳入新岗位进行培养。
部门内部职工因工作需要正常的调整不属此项。
2、公司内部竞聘调岗。
从公司内部选拔优秀员工提交小组面试通过后进行调岗并纳入新岗位进行培养。
部门之间职工因工作需要正常的调整不属此项。
3、外招优秀毕业生。
面向全国各大院校招聘优秀应届毕业生或实习生（若能力突出优秀者可放宽至毕业3年内），经小组面试通过后可安排到合适岗位进行培养。
因岗位需要正常的外招学生不属此项。
第七条甄选标准
1、学历。
技术中心的工艺技术研发人员必须为硕士及以上学历，检测人员必须是本科及以上人员；其他中心的培养对象也须是本科及以上学历，特殊人才除外。
2、专业和资质。
储备人才所学专业必须与目标岗位相匹配，特殊岗位有职业资格、职称等特殊要求的必须符合要求。
3、综合素质。
在储备人才的招聘和培养过程中，培养管理人才须从以下几方面进行考核评估：沟通协调能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、团队合作能力、抗压能力、学习能力等；培养技术人才须从：专业掌握能力、计划组织能力、学习能力、团队合作能力等进行考核评估。
第四章培养
第八条培养方式
人才培养的方式主要有：理论培训、在岗实践、导师制、轮岗制和外出学习。
1、理论培训：公司聘请内部或外部讲师对储备人才进行理论知识的传授和学习。
内容包括专业技能、通用技能、管理理念、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。
2、在岗实践：以储备岗位为目标，设置储备岗位的副职，协助正职进行工作，分担中心、部门等一部分的工作职责和权限，在实际工作中
进行学习和锻炼，便于更好地胜任工作和角色转换。
3、导师制：针对一些特殊岗位，通过为其指定培养导师，加快提升储备人才的专业技能和组织融入等。
通过“传帮带”的导师制形式，构建一种良好的工作学习氛围，使好的精神和作风得以代代相传，从而满足公司发展所需要的人才。
4、轮岗制：为储备人才设定标准及个性化的轮岗路径，在提升储备人才的专业技能、管理能力等的同时满足岗位所需的从业所需的条件。
5、外出学习：外出学习主要包含两个方面：一是在职研修学习或者短期脱产学习，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习；二是外部培训交流，通过参加行业内外或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力。
第九条职业通道
储备人才的职业通道（见下图）主要分为管理通道和技术通道，根据储备人才的成长过程及发展情况，两者可相互转换。
技术通道主要针对生产中心、质量中心和技术中心的员工。
对工作表现非常突出者，在储备人才具备相应能力的情况下，可越级提拔。
第五章考核评估
第十条考核目的：对公司人才的培养必须进行全面的、连续性的严格考核，包括工作业绩、工作表现、思想成熟度、培训成绩等，考核不合格或不能胜任岗位的，应及时调整岗位或淘汰，工作小组需做好培养过程的管理工作以确保储备人才的培养到位及质量合格。
第十一条考核方式：公司人才储备培养的考察期为一年。
考察期间的考核分为月绩效考核和考察期终极考核。
其中月考核以使用部门为主，人力资源部谈话为辅，终极考核由工作小组里的考核人员来完成。
第十二条方案提交：月绩效考核方案以使用部门提供为准，人力资源部协助并补充。
终极考核方案以人力资源部提供为准，使用中心协助并补充完成。
第十三条考核原则：考核方案遵循“SMART法则”，即明确性、可量化性、可实现性、相关性和时限性。
第六章面谈与控制
第十四条面谈目的：为了更好地掌握储备人才的成长情况，便于更好地为储备人才提供帮助；也为了对具体培养方案的实施效果进行实时追踪，以不断改进和完善培养方案。
第十五条面谈要求：面谈原则上由人力资源部负责组织并召集面谈工作，而且每个季度至少进行一次，针对外招优秀大学生，前三个月至少每个
月一次，面谈须有记录管理。
第七章实施
第十六条方案拟定：公司各中心及部门的人才培养储备可按照《公司人才培养方案》进行实际配岗操作，各中心和部门领导必须根据实际情况，对内部的人才梯队和岗位进行认真梳理后，在确认需要人才储备培养的
情况下上报公司人力资源部，需特殊考虑培养的还需提交培养方案，经
公司领导同意和工作小组面试通过即可执行。
第十七条拟定要求：储备人才的培养方案要求具有可操作性，内容应包含：目标储备岗位、岗位职责、人员甄选方法、到岗时间、培训要求及
是否存在其他特殊要求等。
第十八条上报时间：所需中心根据自身情况上报管理人才储备计划培养方案，人力资源部根据各中心上报的方案经初审后提交公司领导审批。
审批通过后，人力资源部与需求部门按培养方案开展工作。
第十九条储备岗位薪酬：原则上同级别岗位的储备培养调整，在考察期内薪酬保持原不变；若往上级别进行的人才储备调整，则按新岗位级别
薪酬进行重新调整；对外招优秀人才储备的调整，除研发中心硕士及以
上人员的薪酬按公司制定的薪酬方案执行外，其他人员在试用期间的薪
酬按公司现有规定执行，试用期满后按他所胜任的岗位级别薪酬严格执行。
第二十条公司各中心具体人才储备方案应遵循在本方案的中心思想下，根据中心的实际情况制定，方案一经通过报公司人力资源部保存并监督执行。
第九章跟进检查
第二十一条过程控制：公司人才培养工作小组每半年至少召开一次工作会议，由储备人才中心向小组汇报储备人才培养和考核的情况，评估储备人才的发展前景，对于不合格人员需及时进行工作跟进，对确实存在不可培养性的经小组认真考虑后对该职工做出岗位调整或退回原岗。
对培养过程中存在实施不当或管理不当的需进行及时纠正。
第二十二条结果反馈：储备人才培养考察期时间定为一年，时间一到，工作小组除了对储备人才进行最终考核外还需对一年来的培养结果进行工作总结，包括：实现多少个目标岗位储备、人才流失情况、培训费用、实施过程中的问题和需改进的方面等，让公司各中心、部门及人力资源管理部门及时对公司的人才梯队进行梳理，为下一轮的公司人才储备培养制定更好方案。