公司人才储备培养方案

公司人才储备培养方案

第一章总则

第一条目的根据公司发展战略规划，以及公司目前人力资源情况，为

建立和完善公司人才储备和人才梯队建设，合理挖掘、开发、培养后备

人才队伍，为公司的长远发展及可持续良性发展提供人才资源保障，特

制定本方案。

第二条定位本方案适用于公司各管理岗位和技术岗位的人才储备培养。第三条原则

1、系统性原则。以公司发展战略为导向，结合公司实际情况，从储备人才的计划、招聘、培训、考核、任免等，必须有一套完整可实施的

培养流程，确保储备人才培养的顺利开展。

2、针对性原则。根据储备人才目标岗位的实际要求制定具有针对性的具体操作方案，做到因材施教、因岗施教，确保储备人才的培养质量。

3、综合性原则。储备人才的培养既要注重岗位的专业性，又要注重综合素质的培养与考核，包括专业知识、沟通能力、管理能力等多方位

实现复合型人才的培养目标。

4、过程控制原则。对储备人才培养的全过程进行跟踪评估，不仅对储备人才全程监管和考核，也对培养方案和实施过程进行评估与改进，

不断提高人才培养的工作质量。

5、以点带面原则。起初的人才培养方案可先考虑针对生产管理人才

的储备开始试行，通过不断的工作总结和方法改进，最终以此为点带动和激励公司其他岗位的人才培养和储备，通过3-5年的时间，促成公司人才培养工作能够正常运行，从而改变并提升公司现有人力资源的整体素质。

第二章领导小组

第四条工作小组

1、组长：总经理

2、副组长：公司人力资源部经理

3、成员：公司各中心负责人和相关部门负责人

4、招聘面试、考核人员：总经理、人力资源部经理和接收中心负责人

第五条工作小组职责

工作小组的主要职责是负责公司储备人才的培养方案制定、面试、考核、培训等相关工作，确保公司储备人才培养方案的顺利实施和选拔出符合公司要求各种需求人才。

第三章人员甄选

第六条甄选途径

1、部门内部甄选。优先从部门内部现有的人才梯队中选拔优秀员工提交小组面试通过后纳入新岗位进行培养。部门内部职工因工作需要正常的调整不属此项。

2、公司内部竞聘调岗。从公司内部选拔优秀员工提交小组面试通过后进行调岗并纳入新岗位进行培养。部门之间职工因工作需要正常的调整不属此项。

3、外招优秀毕业生。面向全国各大院校招聘优秀应届毕业生或实习生（若能力突出优秀者可放宽至毕业3年内），经小组面试通过后可安排到合适岗位进行培养。因岗位需要正常的外招学生不属此项。

第七条甄选标准

1、学历。技术中心的工艺技术研发人员必须为硕士及以上学历，检测人员必须是本科及以上人员；其他中心的培养对象也须是本科及以上学历，特殊人才除外。

2、专业和资质。储备人才所学专业必须与目标岗位相匹配，特殊岗位有职业资格、职称等特殊要求的必须符合要求。

3、综合素质。在储备人才的招聘和培养过程中，培养管理人才须从以下几方面进行考核评估：沟通协调能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、团队合作能力、抗压能力、学习能力等；培养技术人才须从：专业掌握能力、计划组织能力、学习能力、团队合作能力等进行考核评估。

第四章培养

第八条培养方式

人才培养的方式主要有：理论培训、在岗实践、导师制、轮岗制和外出学习。

1、理论培训：公司聘请内部或外部讲师对储备人才进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理理念、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。

2、在岗实践：以储备岗位为目标，设置储备岗位的副职，协助正职进行工作，分担中心、部门等一部分的工作职责和权限，在实际工作中

进行学习和锻炼，便于更好地胜任工作和角色转换。

3、导师制：针对一些特殊岗位，通过为其指定培养导师，加快提升储备人才的专业技能和组织融入等。通过“传帮带”的导师制形式，构建一种良好的工作学习氛围，使好的精神和作风得以代代相传，从而满足公司发展所需要的人才。

4、轮岗制：为储备人才设定标准及个性化的轮岗路径，在提升储备人才的专业技能、管理能力等的同时满足岗位所需的从业所需的条件。

5、外出学习：外出学习主要包含两个方面：一是在职研修学习或者短期脱产学习，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习；二是外部培训交流，通过参加行业内外或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力。

第九条职业通道

储备人才的职业通道（见下图）主要分为管理通道和技术通道，根据储备人才的成长过程及发展情况，两者可相互转换。技术通道主要针对生产中心、质量中心和技术中心的员工。对工作表现非常突出者，在储备人才具备相应能力的情况下，可越级提拔。

第五章考核评估

第十条考核目的：对公司人才的培养必须进行全面的、连续性的严格考核，包括工作业绩、工作表现、思想成熟度、培训成绩等，考核不合格或不能胜任岗位的，应及时调整岗位或淘汰，工作小组需做好培养过程的管理工作以确保储备人才的培养到位及质量合格。

第十一条考核方式：公司人才储备培养的考察期为一年。考察期间的考核分为月绩效考核和考察期终极考核。其中月考核以使用部门为主，人力资源部谈话为辅，终极考核由工作小组里的考核人员来完成。

第十二条方案提交：月绩效考核方案以使用部门提供为准，人力资源部协助并补充。终极考核方案以人力资源部提供为准，使用中心协助并补充完成。

第十三条考核原则：考核方案遵循“SMART法则”，即明确性、可量化性、可实现性、相关性和时限性。

第六章面谈与控制

第十四条面谈目的：为了更好地掌握储备人才的成长情况，便于更好地为储备人才提供帮助；也为了对具体培养方案的实施效果进行实时追踪，以不断改进和完善培养方案。

第十五条面谈要求：面谈原则上由人力资源部负责组织并召集面谈工作，而且每个季度至少进行一次，针对外招优秀大学生，前三个月至少每个

月一次，面谈须有记录管理。

第七章实施

第十六条方案拟定：公司各中心及部门的人才培养储备可按照《公司人才培养方案》进行实际配岗操作，各中心和部门领导必须根据实际情况，对内部的人才梯队和岗位进行认真梳理后，在确认需要人才储备培养的

情况下上报公司人力资源部，需特殊考虑培养的还需提交培养方案，经

公司领导同意和工作小组面试通过即可执行。

第十七条拟定要求：储备人才的培养方案要求具有可操作性，内容应包含：目标储备岗位、岗位职责、人员甄选方法、到岗时间、培训要求及

是否存在其他特殊要求等。

第十八条上报时间：所需中心根据自身情况上报管理人才储备计划培养方案，人力资源部根据各中心上报的方案经初审后提交公司领导审批。

审批通过后，人力资源部与需求部门按培养方案开展工作。

第十九条储备岗位薪酬：原则上同级别岗位的储备培养调整，在考察期内薪酬保持原不变；若往上级别进行的人才储备调整，则按新岗位级别

薪酬进行重新调整；对外招优秀人才储备的调整，除研发中心硕士及以

上人员的薪酬按公司制定的薪酬方案执行外，其他人员在试用期间的薪