决策与计划2(企业经济管理课件)
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
企业经济管理决策
企业经济管理决策作者：胡锦阳来源：《经营者》 2018年第21期胡锦阳摘要企业发展离不开经济管理，而管理决策是影响企业发展的重要保证。
企业的决策技术一直是经济学的研究热点，研究有利于企业发展的决策技术也是诸多企业家的关心点，决策也涉及复杂的专业理论和详细的时间。
这就给企业决策管理者带来阻碍。
本文主要分析了影响企业经济管理中的决策因素，提出了企业经济管理中的决策方法，从而指导企业的发展。
关键词企业经济管理决策一、引言现代企业发展环境的复杂性达到了历史上最高，这给企业的发展带来了更大的阻碍。
企业想要得到良好的发展优势，在社会中，我们必须有良好的经济决策，开发企业开发的关键阶段最符合实际情况的测量策略，保持企业发展程度的最大化。
二、对企业经济管理过程中决策的基本认识经济管理是一项相对严谨的管理工作，在这个过程中，决策的制定需要结合当前企业发展的现状开展进行，在充分了解相关问题，把握关键点的基础之上才能够发现问题并解决问题。
因此，科学的决策才能够实现企业经济管理朝着正确的方向开展进行，而对于科学决策来说，它就需要在遵循客观经济规律的基础上，能够切实地反映客观问题，符合实际管理活动的需求。
要实现科学的决策，就要进行一系列的工作，在决策之前必须要做大量的调研和分析工作，全面的了解经济运行的状况，针对其中出现的问题及时做好记录和统计，不能盲目地开展，要一切从实际出发，根据客观规律的变化来分析。
与此同时，在进行决策制定的过程中还有建立和完善一套科学决策的程序。
企业相关管理者和领导者在进行经济决策时，要有相应的流程来进行约束，而不是简单粗暴的制定。
三、决策的制定领导者在进行决策制定的过程中，一定要遵循合理的程序，运用正确的经验和方法。
科学决策的制定按照客观的进程大致可以分为：调查研究、客观分析、科学预测与全面评估等四个方面。
（一）调查研究没有调查研究就没有发言权，调查研究是发现问题、提出问题和解决问题的最佳途径，也是决策的起点。
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
管理学基础问题解答( 第二篇 计划与决策)
管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。
2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
因此,计划职能在管理职能中居首要地位。
具有主导性特征。
（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。
按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。
按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。
5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。
（2）目标具有多重性。
（3）目标具有层次性。
（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。
（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。
实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
.
48
§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
.
5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
.
7
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
9
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
.
37
§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
企业预算管理培训课件85张
评价与考核企业预算——对预算执行差异的分析，对业 绩评估，对责任考核，兑现奖惩。
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
第一节 企业预算管理的基本概念
四、企业预算管理的作用
实行预算管理是加强企业管理的重要手段，作用：
建立目标——包括企业生产经营的总目标和企业内部各 部门的责任目标，明确努力方向。
沟通和传达——在编制预算过程中在上级与下级之间以 及企业内部各部门之间起到了沟通与传达的作用。
第三节 企业目标利润的确定方法
三、本－量－利关系
1．本－量－利的基本关系式 利润＝销售总收入－总成本
＝销售单价×销售量－（固定成本总额＋变动成 本总额）
＝销售单价×销售量 －（固定成本总额＋单位变动成本×销售量）
设销售单价为p，销售量为x，固定成本为a，单位变动 成本为b，利润为P，则本－量－利的关系式： P=px －（a+bx）
＝固定成本总额+（单位变动成本×业务量） 总成本习性模型：
成本 Y
Y=a+bX
a 业务量 X
第三节 企业目标利润的确定方法
二、业务量
在研究本－量－利的关系时，对制造企业通常使用 生产量研究问题，但在以销定产的原则下，生产量 应等于销售量。
当研究业务量、成本和利润的关系时，一般使用销 售量指标，为便于计算利润，业务量通常使用销售 收入指标。
还价作好准备； 10月底前，将部门预算上报企业财务部门； 准备参加企业预算协调会议，提出本部门的意见。
第二节 企业预算的编制程序
二、企业预算编制的程序
3．审查平衡（自上而下程序） 预算编制的第三程序，工作要点：
财务部门对各职能部门或预算执行单位上报的预 算方案进行审查、汇总、提出综合平衡建议；
第三节 企业目标利润的确定方法
企业财务管理课件(PPT 42页)
大学经济管理学院工
第一节 企业财务管理综述
三、企业理财观念
1.时间观念 （1）周转快速：资金周转 （2）衔接及时：各环节 （3）合理决策：投资、筹资
2.均衡观念：收益与成本、投资收益率与风险程度 3.风险观念：各环节的决策 4.弹性观念：如投资、筹资结构应具有一定弹性 5.信息观念：价格、利率、汇率、证券指数等
（3）优劣分析
– 优点：与权益融资相比，债券筹资成本低，即可发挥财 务杠杆的作用，又能保证股东对公司的控制权；与银行 借款相比，筹资成本高，但筹资数额大。
– 缺点：财务风险高，限制条款多，筹资门槛高。
大学经济管理学院工
四、负债筹资
3.融资租赁
– 租赁
• 是出租人以收取租金为条件，在契约规定的期限内， 将资产租给承租人使用的一种经济行为。
大学经济管理学院工
三、货币时间价值（资金时间价值）
2.复利现值 是指以后年份收入
或支出的现在价值。由 终值求现值，叫贴现； 贴现时的利率为贴现率。
企业财务管理课件(PPT 42页)
2021/7/10
第一节 企业财务管理综述
一、财务的概念
• 财务 – 是指其他在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所 体现的经济利益关系。
• 财务管理 – 是根据国家法律和财经法规，利用价值形式组织企业财 务活动，处理企业同各方面财务关系的一项综合性的管 理工作。
大学经济管理学院工
第三节 投资管理
一、投资的目的 1.增强竞争力，取得投资收益（利润增加，成本降 低） 2.降低投资风险 3.承担社会义务
大学经济管理学院工
第三节 投资管理
二、投资决策的基本程序
1.短期投资决策程序
（1）根据实际需要，提出投资项目 （2）分析投资收益，作出投资决策 （3）积极筹措资金，积极组织投放 （4）及时反馈信息，实施财务监督
第一节 企业财务管理综述
三、企业理财观念
1.时间观念 （1）周转快速：资金周转 （2）衔接及时：各环节 （3）合理决策：投资、筹资
2.均衡观念：收益与成本、投资收益率与风险程度 3.风险观念：各环节的决策 4.弹性观念：如投资、筹资结构应具有一定弹性 5.信息观念：价格、利率、汇率、证券指数等
（3）优劣分析
– 优点：与权益融资相比，债券筹资成本低，即可发挥财 务杠杆的作用，又能保证股东对公司的控制权；与银行 借款相比，筹资成本高，但筹资数额大。
– 缺点：财务风险高，限制条款多，筹资门槛高。
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四、负债筹资
3.融资租赁
– 租赁
• 是出租人以收取租金为条件，在契约规定的期限内， 将资产租给承租人使用的一种经济行为。
大学经济管理学院工
三、货币时间价值（资金时间价值）
2.复利现值 是指以后年份收入
或支出的现在价值。由 终值求现值，叫贴现； 贴现时的利率为贴现率。
企业财务管理课件(PPT 42页)
2021/7/10
第一节 企业财务管理综述
一、财务的概念
• 财务 – 是指其他在生产经营过程中客观存在的资金运动及其所 体现的经济利益关系。
• 财务管理 – 是根据国家法律和财经法规，利用价值形式组织企业财 务活动，处理企业同各方面财务关系的一项综合性的管 理工作。
大学经济管理学院工
第三节 投资管理
一、投资的目的 1.增强竞争力，取得投资收益（利润增加，成本降 低） 2.降低投资风险 3.承担社会义务
大学经济管理学院工
第三节 投资管理
二、投资决策的基本程序
1.短期投资决策程序
（1）根据实际需要，提出投资项目 （2）分析投资收益，作出投资决策 （3）积极筹措资金，积极组织投放 （4）及时反馈信息，实施财务监督
经济管理基础ppt课件
18
各管理职能之间的关系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策和计划是其他管理职能的依据。 2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3、信息获取与创新贯穿于各种管理职能和各个组 织层次之中。
19
管理者的角色与技能
?管理者的角色 ?管理者的技能
20
管理者的角色
根据亨利 · 明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮 演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、
教学难点： 管理理论的形成与发展、管理者 的角色与技能。
3
1 管理活动与管理理论
?管理活动 ?中外早期管理思想 ?管理理论的形成与发展
4
管理活动
?管理者 ?管理的定义 ?管理的职能 ?管理者的角色与技能
5
管理者
组织： 是将一定的人员有系统地安排在一 起，以达到某些特定的目的。
组织的共性： 有目标； 有结构；
信息角色和决策角色。
正式权力和地位
管理者的角色
资料来源： Mintzberg(1974)。
人际角色 代表人 领导者
联络者
信息角色 监督者 传播者 发言人
21
决策角色 企业家
干扰对付者 资源分配者 谈判者
管理者的技能 1)技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力。 完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平)。 2)人际技能 成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 协调人际关系的能力(与人合作的能力)
30
外国早期管理思想
1、亚当 ·斯密 1)劳动分工 2)经济人 2、马萨诸塞车祸
1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎 头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板 低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸 塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了 企业管理权，只拿红利，另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这 是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
各管理职能之间的关系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 决策和计划是其他管理职能的依据。 2、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3、信息获取与创新贯穿于各种管理职能和各个组 织层次之中。
19
管理者的角色与技能
?管理者的角色 ?管理者的技能
20
管理者的角色
根据亨利 · 明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮 演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、
教学难点： 管理理论的形成与发展、管理者 的角色与技能。
3
1 管理活动与管理理论
?管理活动 ?中外早期管理思想 ?管理理论的形成与发展
4
管理活动
?管理者 ?管理的定义 ?管理的职能 ?管理者的角色与技能
5
管理者
组织： 是将一定的人员有系统地安排在一 起，以达到某些特定的目的。
组织的共性： 有目标； 有结构；
信息角色和决策角色。
正式权力和地位
管理者的角色
资料来源： Mintzberg(1974)。
人际角色 代表人 领导者
联络者
信息角色 监督者 传播者 发言人
21
决策角色 企业家
干扰对付者 资源分配者 谈判者
管理者的技能 1)技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力。 完成组织任务的能力(业务方面的知识和水平)。 2)人际技能 成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 协调人际关系的能力(与人合作的能力)
30
外国早期管理思想
1、亚当 ·斯密 1)劳动分工 2)经济人 2、马萨诸塞车祸
1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎 头相撞，造成近20人伤亡。事件发生后，舆论哗然，对铁路公司老板 低劣的管理工作进行了猛烈的抨击。为了平息公众的怒气，在马萨诸 塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理改革。老板交出了 企业管理权，只拿红利，另聘具有管理才能的人员担任企业领导。这 是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
(2024年)经济学说课ppt课件完整版
董事会建设
加强董事会独立性，提高董事会决策效率和科学性。
监事会作用发挥
强化监事会监督职能，保障公司合规运营。
2024/3/26
36
股权激励和员工持股计划实施效果评估
激励对象选择
合理确定激励对象范围， 避免利益输送和道德风险 。
2024/3/26
激励方式设计
根据企业实际情况选择合 适的激励方式，如股票期 权、限制性股票等。
19
完全竞争市场特点与效率评价
01
效率评价
02
在完全竞争市场下，价格能够迅速反映市场供求变化，实现资源的有 效配置。
03
竞争促使生产者不断改进技术、降低成本，提高生产效率。
2024/3/26
04
完全竞争市场有助于实现社会福利最大化，因为价格接近边际成本， 消费者剩余和生产者剩余之和最大。
20
垄断市场形成原因及影响分析
经济学说课ppt课件完整版
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 经济学概述 • 微观经济学基础 • 宏观经济学概览 • 产业组织与市场结构分析 • 劳动力市场与收入分配问题探讨 • 现代企业制度及其创新实践案例分享 • 当前经济形势分析与未来趋势预测
2
01
经济学概述
Chapter
2024/3/26
规模经济
某些行业存在显著的规模经济效应， 大企业通过扩大生产规模降低成本， 进而形成垄断地位。
技术优势
拥有独特技术或专利的企业在市场上 具有竞争优势，可能形成技术壁垒和 垄断。
2024/3/26
21
垄断市场形成原因及影响分析
• 政府特许或政策保护：政府通过特许经营权 或政策保护等方式赋予某些企业独家经营权 ，形成垄断。
加强董事会独立性，提高董事会决策效率和科学性。
监事会作用发挥
强化监事会监督职能，保障公司合规运营。
2024/3/26
36
股权激励和员工持股计划实施效果评估
激励对象选择
合理确定激励对象范围， 避免利益输送和道德风险 。
2024/3/26
激励方式设计
根据企业实际情况选择合 适的激励方式，如股票期 权、限制性股票等。
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完全竞争市场特点与效率评价
01
效率评价
02
在完全竞争市场下，价格能够迅速反映市场供求变化，实现资源的有 效配置。
03
竞争促使生产者不断改进技术、降低成本，提高生产效率。
2024/3/26
04
完全竞争市场有助于实现社会福利最大化，因为价格接近边际成本， 消费者剩余和生产者剩余之和最大。
20
垄断市场形成原因及影响分析
经济学说课ppt课件完整版
2024/3/26
1
目录
2024/3/26
• 经济学概述 • 微观经济学基础 • 宏观经济学概览 • 产业组织与市场结构分析 • 劳动力市场与收入分配问题探讨 • 现代企业制度及其创新实践案例分享 • 当前经济形势分析与未来趋势预测
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01
经济学概述
Chapter
2024/3/26
规模经济
某些行业存在显著的规模经济效应， 大企业通过扩大生产规模降低成本， 进而形成垄断地位。
技术优势
拥有独特技术或专利的企业在市场上 具有竞争优势，可能形成技术壁垒和 垄断。
2024/3/26
21
垄断市场形成原因及影响分析
• 政府特许或政策保护：政府通过特许经营权 或政策保护等方式赋予某些企业独家经营权 ，形成垄断。
经济管理PPT课件
•二、期间费用
1、管理费用
• 管理费用是指企业行政管理部门管理和组织经营活动而发生的各项费用，包 括企业管理人员的工资、福利及津贴；固定资产折旧费；无形资产及递延资产 摊销费；办公费、差费、技术转让费；土地使用税、车船使用税、房产税、印 花税等。 2、财务费用 企业为筹集资金而发生的各项费用。包括利息支出、手续费等。 3、营业费用 企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专项销 售机构的各项费用。包括运输费、折旧费、销售人员的工资及福利和广告费。
间接费 (二)
盈利
企业管理费 规费
利润(三)
土建工程: 安装工程:
土建工程: 安装工程:
直接工程费×间接费费率 人工费×间接费费率
(直接工程费+间接费)×费率 人工费×费率
税金(含营业税、城乡维护建设 营业额×税率 税、教育费附加）（四）
措施费内容包括：环境保护费，文明施工费，安全施工费， 临时设施费，夜间施工增加费，二次搬运费，大型机械 进出场及安拆费，混凝土、钢筋混凝土模板及支架费， 脚手架搭拆费，已完工程及设备保护费，施工排水、降 水费。
五、建设期借款利息 ▪ 建设期借款利息是指项目在建设期内因使用债务资金而支付的
利息。 ▪ 在项目的经济分析中，建设期利息一般按复利计算，无论各种
债务资金是按年计息，还是按季、月计息，均可简化为按年计 息，即将名义利率折算为有效年利率，并且假定各种债务资金 均在年中支用，即当年借款按半年计息，上年借款按全年计息。 建设期每年利息的计算公式为：
各年应计利息 =（年初借款本息利息+本年借 款/2）× 年利率
例
某建设项目，建设期为3年，共向银行贷款1300万元，贷 款时间为：第一年300万元，第二年600万元，第三年400 万元。年利率为6%，计算建设期利息。
1、管理费用
• 管理费用是指企业行政管理部门管理和组织经营活动而发生的各项费用，包 括企业管理人员的工资、福利及津贴；固定资产折旧费；无形资产及递延资产 摊销费；办公费、差费、技术转让费；土地使用税、车船使用税、房产税、印 花税等。 2、财务费用 企业为筹集资金而发生的各项费用。包括利息支出、手续费等。 3、营业费用 企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专项销 售机构的各项费用。包括运输费、折旧费、销售人员的工资及福利和广告费。
间接费 (二)
盈利
企业管理费 规费
利润(三)
土建工程: 安装工程:
土建工程: 安装工程:
直接工程费×间接费费率 人工费×间接费费率
(直接工程费+间接费)×费率 人工费×费率
税金(含营业税、城乡维护建设 营业额×税率 税、教育费附加）（四）
措施费内容包括：环境保护费，文明施工费，安全施工费， 临时设施费，夜间施工增加费，二次搬运费，大型机械 进出场及安拆费，混凝土、钢筋混凝土模板及支架费， 脚手架搭拆费，已完工程及设备保护费，施工排水、降 水费。
五、建设期借款利息 ▪ 建设期借款利息是指项目在建设期内因使用债务资金而支付的
利息。 ▪ 在项目的经济分析中，建设期利息一般按复利计算，无论各种
债务资金是按年计息，还是按季、月计息，均可简化为按年计 息，即将名义利率折算为有效年利率，并且假定各种债务资金 均在年中支用，即当年借款按半年计息，上年借款按全年计息。 建设期每年利息的计算公式为：
各年应计利息 =（年初借款本息利息+本年借 款/2）× 年利率
例
某建设项目，建设期为3年，共向银行贷款1300万元，贷 款时间为：第一年300万元，第二年600万元，第三年400 万元。年利率为6%，计算建设期利息。
《管理学计划》PPT课件
在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
确定组织 当前的宗 旨和目标
分析 环境
发现机会 和威胁
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析
将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。
预
明星
问题
计
(Star) (problem)
增
3、关于计划的误解
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4、计划的类型
分类标准 广度
时间框架
明确性
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
二 目标—计划的基础
（一）目标的属性
❖ 突破性目标和控制性目标 ❖ 目标的层次性 ❖ 目标的多样性 ❖ 目标的时间性 ❖ 目标的可考核性
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
确定组织 当前的宗 旨和目标
分析 环境
发现机会 和威胁
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析
将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。
预
明星
问题
计
(Star) (problem)
增
3、关于计划的误解
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4、计划的类型
分类标准 广度
时间框架
明确性
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
类型 战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
二 目标—计划的基础
（一）目标的属性
❖ 突破性目标和控制性目标 ❖ 目标的层次性 ❖ 目标的多样性 ❖ 目标的时间性 ❖ 目标的可考核性
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
2021/3/8
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 成“STAR”。
《企业经济行为分析》PPT课件
③稳定性较差；
④无限连带责任增大了投资者的风险。
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15
公司制企业
公司制企业是由两个以上股东出资构造出来 的，能够对自己经营的财产享有民事权利、 承担民事责任的经济组织。企业是一个法人 组织体，它以法人的名义行使民事权利，承 担民事责任。公司财产以股份的形式分属于 股东。
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16
国有企业虽然是社会生产的基本单位，但在高度集 中计划经济体制下，由于产权不清、政企不分等弊 端的存在，企业处于无权、无责、无利的状况，一 切主要经营决策都是由政府做出的。企业所起的作 用十分微弱。只是政府行政的附属物。
国有企业没有生产经营自主权和经济利益、也不负 盈亏责任，内无动力、外无压力，严重限制了企业 的活力。
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40
(二)现代企业制度的主要内容
公司法人制度 有限责任制度 公司法人治理结构
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41
1.公司法人制度
公司法人制度的核心是财产权的分离 所有权和经营权的两权分离分为两个两次分
离 第一次分离是投资者的最终财产权和法人财
产权的分离。各个投资者（股东）把财产投 到企业，变成大股东代表的企业法人财产， 企业出资人拥有最终财产权——股权凭证； 企业作为法人则获得了法人财产权。依法享 有法人财产的占有、使用、收益和处分权， 以独立的法人财产对自己的经营活动负责。
1992年以后提出了企业制度创新——建立现代企 业制度。现代企业制度的建立即是社会化生产和市 场经济的必然要求，也是进一步增强国有企业活力 的客观要求。
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34
二、国有企业改革方向是建立现代 企业制度
1993年党的十四届三中全会明确提出国有 企业改革的目标是建立现代企业制度。现 代企业制度，也称现代公司制度，其基本 形式是股份制。
企业资源管理(二)PPT课件
更新有原型更新和技术更新两种形式。
设备改造是指对现有设备在结构上进行局 部改造，以改善其性能，提高其精度和生产率。
设备改造有改装和技术改造两种方式。
24
设备更新与改造决策的主要依据是设备
最佳更新期，通常按设备经济寿命原理进行
计算。
设备经济寿命
指设备从投入使用开始，经过有形磨损和 无形磨损，直至继续使用经济上不合算为止所 经历的时间，即设备寿命周期费用最低的时间。
16
四、设备管理
设备是企业生产经营活动中所使用的各种器 械的总称，是企业重要的物质技术基础。设备管
理就是通过技术、经济、组织等措施，在技术与 经济相结合的基础上，以最大限度降低设备寿命 周期费用为目的，对设备运动全过程进行的管理。
内容包括设备选购、使用维修、更新改造等。
17
1. 设备选购
综合考虑
生产性 可靠性 安全性 维修性 成套性 适应性 经济性
经济评价
18
经济评价方法
（1）投资回收期法。这种方法是用采用新
设备后所获得的年利润（F）去逐年收回购
置设备的投资额（M），计算公式为：
投资回收期（T）=
设备投资额 M
采用新设备后的年利润 F
在其他条件相同的前提下，投资回收期
越短，效果越好。
计算设备寿命周期的方法通常采用低劣化数值法
25
第四节 企业资源计划
• 一、企业资源计划概述
• 由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业 资源计划是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代 的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有 的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功 能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管 理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人 力资源管理和定期报告系统。目前，在我国ERP所 代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件， 已经统统被纳入ERP的范畴。
设备改造是指对现有设备在结构上进行局 部改造，以改善其性能，提高其精度和生产率。
设备改造有改装和技术改造两种方式。
24
设备更新与改造决策的主要依据是设备
最佳更新期，通常按设备经济寿命原理进行
计算。
设备经济寿命
指设备从投入使用开始，经过有形磨损和 无形磨损，直至继续使用经济上不合算为止所 经历的时间，即设备寿命周期费用最低的时间。
16
四、设备管理
设备是企业生产经营活动中所使用的各种器 械的总称，是企业重要的物质技术基础。设备管
理就是通过技术、经济、组织等措施，在技术与 经济相结合的基础上，以最大限度降低设备寿命 周期费用为目的，对设备运动全过程进行的管理。
内容包括设备选购、使用维修、更新改造等。
17
1. 设备选购
综合考虑
生产性 可靠性 安全性 维修性 成套性 适应性 经济性
经济评价
18
经济评价方法
（1）投资回收期法。这种方法是用采用新
设备后所获得的年利润（F）去逐年收回购
置设备的投资额（M），计算公式为：
投资回收期（T）=
设备投资额 M
采用新设备后的年利润 F
在其他条件相同的前提下，投资回收期
越短，效果越好。
计算设备寿命周期的方法通常采用低劣化数值法
25
第四节 企业资源计划
• 一、企业资源计划概述
• 由美国GartnerGroup公司于1990年提出的。企业 资源计划是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代 的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有 的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功 能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管 理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人 力资源管理和定期报告系统。目前，在我国ERP所 代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软件， 已经统统被纳入ERP的范畴。
管理学基础第六版 第二章计划与决策
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度分为： (1)确定型决策，(2)风险型决策(3)不确定型决策
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
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返回 11
管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
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管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对