【学习课件】第二篇决策与计划
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管理学管理中计划与决策PPT课件
Prentice Hall, 2001
31
盈亏平衡点分析方法
收入/成本
总收入
80
盈亏平衡点
70
盈利
60
50
可变成本
40
亏损
30
20
固定成本
10
10
20 30
40 50 60
70
产销量
Prentice Hall, 2001
32
盈亏平衡点分析示意图
Y=PQ(单位产品售价*产量)
Y(总收益)，C( 总成本)
所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整过程。
Prentice Hall, 2001
7
决策，就是“作出决定”，“拍板”。当然 不是盲目地拍板。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、 合理的路线前进；错误的决策，就会使组织 走上错误的道路，可能导致组织的失败、消 亡。
17
评价决策的有效性的主要标准
决策的质量或合理性
决策的可接受性
决策的时效性
Prentice Hall, 2001
决策的经济性
18
第三节
决策方法
Prentice Hall, 2001
19
战略决策与战术决策
决策的类型
程序性决策与非程序性决策 个体决策与群体决策
初始决策与追踪决策
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
3
第一节
管理与决策
Prentice Hall, 2001
4
[教学重点] 定性决策方法与定量决策方法。
第二部分决策与计划1
决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大
4
的经济利益
13
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
思考题
决策的理论（续）
行为决策理论
➢ “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） ➢ 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心
理与行为特征，较好方案被通过的可能性 ➢ 影响决策的成本
29
【小故事】
你家有几头牛？
大一的时候，一个内蒙古的同学在广州读大学，他说：现在读大学真贵，家里杀了 头牛，好不容易凑齐学费。大家感觉他家生活很拮据，都给他捐款。
大二的时候，这个同学又说：现在读大学真贵，家里又杀了头牛，好不容易凑齐学费。 大家再一次感觉这同学家里的困难，又纷纷解囊，给他捐款。
南方的同学做判断的时候用的是南方式思维：因为在南方，一户人家一般养一头牛， 牛杀了，表示家里的确困难；内蒙古的人，许多家里都有成百上千头牛……。这说明： 在信息不对称的情况下，决策框架不一样,会导致巨大的判断差别。
决策与决策理 论
决策过程
决策的影响因 素
决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
思考题
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把 决策方法分为：
➢定性决策方法 ➢定量决策方法 ➢定性定量相结合的方法
根据决策所采用的分析工具，可以分 为：
➢采用一般计算工具的方法 ➢采用计算机和网络等相关工具的方法
31
定性决策方法
定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接 利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策 的方法。
结果：9个月 赔了6000万美元
决策与计划.ppt
本课程的结构体系
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
第二讲计划与决策PPT课件教材
中的管理”。
第一节 目标的确立
一、目标的含义 • 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己
的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追 求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存 在价值。
• 企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的 企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的 具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内
• 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事 业，等等。
二、目标的特征
• 1、目标是组织经营思想的集中体现。 • 2、目标具有多重性。 • 3、目标具有层次性。 • 4、目标具有变动性。
三、确定目标的原则
• 1、现实性原则 • 2、关键性原则 • 3、定量化原则 • 4、协调性原则 • 5、权变原则
二、网络计划技术
• 网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它 是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、 审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中 各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计 算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过 不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计 划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的 经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差， 不断改善网络计划的最初方案，在满足既定的条 件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效 利用的方案。
第四节 编制计划的方法
一、滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是 在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一 年，一个季度），就根据变化了的环境和计划 的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原 计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个 时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计 划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次； 五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。
第一节 目标的确立
一、目标的含义 • 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己
的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追 求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存 在价值。
• 企业目标——是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的 企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的 具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内
• 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事 业，等等。
二、目标的特征
• 1、目标是组织经营思想的集中体现。 • 2、目标具有多重性。 • 3、目标具有层次性。 • 4、目标具有变动性。
三、确定目标的原则
• 1、现实性原则 • 2、关键性原则 • 3、定量化原则 • 4、协调性原则 • 5、权变原则
二、网络计划技术
• 网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它 是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、 审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中 各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计 算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过 不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计 划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的 经济效益。网络计划的优化，就是通过利用时差， 不断改善网络计划的最初方案，在满足既定的条 件下，获得周期最短、成本最低、对资源最有效 利用的方案。
第四节 编制计划的方法
一、滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是 在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一 年，一个季度），就根据变化了的环境和计划 的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原 计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个 时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计 划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次； 五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。
决策与计划
●核心目的
Core Purpose
●生动描述
Vivid Description
2020/3/6
35
1.核心意识形态(Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超 越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论 变迁，以及超越个体领导人。
（Core ideology defines the enduring character of an organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. ）
2020/3/6
24
第一节 计划的概念
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来 一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。
动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预 先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度 上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实 现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
②悲观准则： （小中取大）
甲产品最小利润 10万元
乙产品最小利润
50万元
4万元对应的方案丙产品
为最优的方案
丙产品最小利润
4万元
2020/3/6
22
③计算后悔值
状态
甲产品
销路好
40(50)
销路一般 销路差
20(20) -10(6)
Core Purpose
●生动描述
Vivid Description
2020/3/6
35
1.核心意识形态(Core Ideology)
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超 越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论 变迁，以及超越个体领导人。
（Core ideology defines the enduring character of an organization —— a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. ）
2020/3/6
24
第一节 计划的概念
名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来 一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。
动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预 先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度 上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实 现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
②悲观准则： （小中取大）
甲产品最小利润 10万元
乙产品最小利润
50万元
4万元对应的方案丙产品
为最优的方案
丙产品最小利润
4万元
2020/3/6
22
③计算后悔值
状态
甲产品
销路好
40(50)
销路一般 销路差
20(20) -10(6)
管理学原理第二章计划与决策PPT课件
7
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
匿名、反馈、收敛
13
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换
想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生 众多的创意。其原理，类似于“集思广益”
14
头脑风暴法的五大原则
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
11
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
12
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归 纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集 中，再反馈，直到得到稳定的意见。
现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他
8
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
匿名、反馈、收敛
13
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换
想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生 众多的创意。其原理，类似于“集思广益”
14
头脑风暴法的五大原则
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
11
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
12
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归 纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集 中，再反馈，直到得到稳定的意见。
现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他
8
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
第二章计划与决策PPT课件
第9页/共72页
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
第二章计划与决策ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）企业计划书的结构
1.企业计划书的框架模式。
外部环境
环境分析
目
行动方案
资源配置
标
内部环境
实施计划
企业计划书基本框架模式
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）决策的有效性标准
1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种 程度上有益于实现组织的目标。
2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度上 能够使下属乐于接受并付诸实施。
（二）目标管理的基本特点
1.以科学的目标体系为中心。 2.实行自我控制。 3.注重成果评价。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
二、目标管理基本思想
（一）企业的任务必须转化为目标 （二）目标管理是一种程序。 （三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（三）计划的作用
1.计划是管理活动的依据 2.计划是合理配置资源的手段 3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
管理学课件第二篇决策与计划
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
交织在一起的。
计划的性质
1. 计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组 织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式 的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两 个维度上进一步的展开和细化
2. 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控 制等管理活动的基础
3. 计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表 现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
第二节 战略环境分析
天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然 地（行业环境）：五种竞争力量分析 彼（竞争对手） 已（企业自身）：价值链 顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分—
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
4. 计划工作要追求效率
计划的类型
按职能空间分为： 业务计划：供、产、销、物 财务计划：财 人事计划：人
财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围 绕业务计划而展开的 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准分为： 战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能 力的形成与创造过程。 战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。 根据计划内容的明确性标准，分为具体性计划和指导 性计划 程序性计划和非程序性计划
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
交织在一起的。
计划的性质
1. 计划工作是为实现组织目标服务。决策活动为组 织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式 的选择；计划工作是对决策工作在时间和空间两 个维度上进一步的展开和细化
2. 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控 制等管理活动的基础
3. 计划工作具有普遍性和秩序性。最主要的秩序表 现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。
第二节 战略环境分析
天（一般环境）：政治、经济、社会、技术、自然 地（行业环境）：五种竞争力量分析 彼（竞争对手） 已（企业自身）：价值链 顾客（目标市场）：总体市场分析——市场细分—
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则：扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
4. 计划工作要追求效率
计划的类型
按职能空间分为： 业务计划：供、产、销、物 财务计划：财 人事计划：人
财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围 绕业务计划而展开的 根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准分为： 战略计划：长期性与整体性。它的实施是组织活动能 力的形成与创造过程。 战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。 根据计划内容的明确性标准，分为具体性计划和指导 性计划 程序性计划和非程序性计划
(企业管理课件)第二章 决策与计划
•
战略决策和战术决策的区别：
• 1）从调整对象上看：
– 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"做什么"的问题， 是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方 式，解决“如何做”的问题，是执行性决策；
2) 从涉及的时间范围来看：
– 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术 决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 – 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的， 是战略决策的落实。
关于决策： • 1）决策主体： • 可以是组织，也可以是组织中的个人； • 2）决策对象： • 要解决问题，活动的选择，活动的调整； • 3）决策工具： • 方式、方法、手段； • 4）决策时限： • 可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短 时段。
决策的要素： 1、决策者 2、决策目标 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的 概率） 4、备选方案 5、决策结果 6 、决策准则
3）竞争对手的发展方向： 包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。 应注意分析退出市场的难易程度（即退出壁垒 高低）。 妨碍退出的因素： ①资产的专用性； ②退出成本的高低； ③心理因素的影响； ④政府和社会的限制。
B、 潜在竞争对手
潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于： 现有企业可能作出的反应 新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难 易程度。
第二节
决策的一般原理
1、决策的含义：
所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问 题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标 准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、 判断并付诸实施的管理过程。 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。 （１）决策针对明确的目标。 （２）决策有多个可行方案。 （３）决策是对方案的分析、判断。 管理就是决策。决策是管理的核心。