管理学原理课件第二章计划与决策.
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管理学原理 计划与决策
组织的远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业 活动要实现或达到的目的地。远景目标应该 描述一个企业及其经营活动的主要方面在未 来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所 要达到的状态。
―货通天下、汇通天下”
Sony公司在1950年代的价值观使命和远景陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future） 核心价值观（core values）
第三节 计划的编制过程 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任 务 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对 岸的途经——实现目标的途经 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的 事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计 划 八：制定预算，用预算使计划数字化
– 弘扬日本文化，提高国家地 位
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 – 制造一种袖珍晶体管收音机
– 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 – 尊重和鼓励每个人的才能 和创造力 核心目标（core purpose）
What Why
做什么？ 为什么做？
战 略 战 术 责任
时间 范围 预算 应变
How
Who When Where
如何做？
谁做？结果谁承担？ 何时做？
途径.基本方法.主要战术
人选.奖罚措施 起止时间.进度安排
涉及什么部门和地域？ 组织层次和地理范围 费用和代价 最坏情况应变之道
需要投入多少资源？ 实际情况和预计不符怎么办？
管理学原理-决策与计划 PPT课件
形式的讨论；
4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法
或方案都搞清楚，并做出评价；
5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方
案的选择依据综合排序最高的结果。
39
确定型决策方法—盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法： 又称损益平衡分析、量本利分析等，是指
通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关 系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营 方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏 平衡点（break even point，简称BEP）。
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策的过程与影响因素 第四节 决策的方法
3
决策的含义
6.1 决策概述
决策是为了实现某一目的而从若 干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。
决策是管理者为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
4
对决策概念可从以下方面来理解
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的 重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方
案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性， 从而有助于一个良好的决策效果的取得。
6
3.决策重点：方案比较分析
每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面；
必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣；
32
33
34
35
36
37
头脑风暴法
参与决策的成员就要决策的问题各自发表自己的 意见，这时任何人不得对他人的建议发表评论或提出 批评，大家所提的建议越多越好，并且各种建议不必 是深思熟虑的，可以提出多条建议，鼓励独立思考和 奇思妙想，所有的建议都当场记录下来，稍后通过进 一步讨论和分析加以补充和完善。最后从中选出最满 意的决策方案。
《管理学原理最全》ppt课件
控制过程
监控组织绩效、识别偏差并采 取纠正措施，确保计划得以顺 利实施。
决策类型与程序
决策类型
包括战略决策、管理决策和业务决策等，涉及组 织不同层面的重要问题。
决策程序
明确问题、确定目标、制定方案、评估选择和实 施决策等步骤，确保决策的科学性和合理性。
决策风险
分析决策过程中可能遇到的不确定性和风险，制 定相应的应对措施。
领导方法
通过有效的领导，激励员工积极工作，提高 组织绩效。
组织方法
建立合理的组织结构，明确各部门和人员的 职责和关系，实现协同工作。
控制方法
对组织运行过程进行监督和控制，确保计划 得到有效执行。
管理学的基本技能
决策技能
能够运用科学的方法和手段， 对复杂的问题进行分析和决策
。
沟通技能
能够与员工、客户和其他利益 相关者进行有效的沟通和协调 。
团队建设技能
能够激发团队成员的积极性和 创造性，提高团队整体绩效。
创新思维技能
能够不断开拓创新，推动组织 持续发展和进步。
03
管理学的核心要素
管理者角色与职责
管理者定义及分类
01
明确管理者的身份和职责，包括高层管理者、中层管理者和基
层管理者等。
管理者角色定位
02
分析管理者在组织中的角色定位，如领导者、决策者、协调者
沟通技巧
包括倾听、表达、反馈、 非语言沟通等方面。
沟通策略
根据沟通目的和对象选择 合适的沟通方式，如书面 沟通、口头沟通、电子媒 介沟通等。
团队建设与激励
团队建设的意义
提高团队协作效率，增强团队凝聚力。
团队建设的方法
包括明确团队目标、建立信任关系、分配角色与责任、培养团队精神 等方面。
管理学原理第二章计划与决策PPT课件
7
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
匿名、反馈、收敛
13
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换
想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生 众多的创意。其原理，类似于“集思广益”
14
头脑风暴法的五大原则
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
11
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
12
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归 纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集 中，再反馈，直到得到稳定的意见。
现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他
8
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
匿名、反馈、收敛
13
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换
想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生 众多的创意。其原理，类似于“集思广益”
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头脑风暴法的五大原则
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
11
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
12
德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法
操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归 纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集 中，再反馈，直到得到稳定的意见。
现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他
8
从决策的可控因素分（详细介绍）
❖ 确定型决策 ❖ 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
❖ 非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
64 1
-30
37 -20
2
销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3 销路好 p1=0.7 销路差 p2=0.3
100
-20 40 30万元
《管理学原理》PPT课件
• IBM公司对其自身问题的反映是大规模的重组和战略调 整
一、环境分析
外部 环境
环境 分析
内部 环境
外部一般环境 外部特殊环境 内部物质环境 内部文化环境
潜在竞争者
行业内
供应方
竞争者
买方
替代产品
二、SWOT分析
SWOT分析步骤
案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析
§2.决策
• 为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师 所设立的标准和程序
• UPS是世界上效率最高的公司之一
二、古典管理思想
（一）泰勒科学管理理论 1、主要内容：
a、标准化操作、生产定额 b、差别计件制 c、工人培训 d、科学的工艺规程 e、管理与劳动分工 2、评价： a、科学管理取代经验管理 b、科学的操作工序，提高生产效率 c、管理职能与执行职能分离 d、“经济人”
时间框架
明确性
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
三、计划的编制程序 •收集资料 •目标或任务的分解 •目标结构分析 •综合平衡 •编制并下达执行计划
四、目标管理（MBO）
1.目标管理 的四个要素 •明确目标 •参与决策 •规定期限 •反馈绩效
2.目标管理 的步骤 •制定组织的整体目标和战略 •在经营单位和职能单位之间分配主要目标 •单位管理者与其上司一起确定具体目标 •在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 •管理者与下级共同制定行动计划 •实施行动计划 •定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果 •通过基于绩效的奖励强化目标的实现
六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
一、环境分析
外部 环境
环境 分析
内部 环境
外部一般环境 外部特殊环境 内部物质环境 内部文化环境
潜在竞争者
行业内
供应方
竞争者
买方
替代产品
二、SWOT分析
SWOT分析步骤
案例：江苏移动通信镇江分公司经营环境分析
§2.决策
• 为完成每天130件邮包的目标，司机必须严格按照工程师 所设立的标准和程序
• UPS是世界上效率最高的公司之一
二、古典管理思想
（一）泰勒科学管理理论 1、主要内容：
a、标准化操作、生产定额 b、差别计件制 c、工人培训 d、科学的工艺规程 e、管理与劳动分工 2、评价： a、科学管理取代经验管理 b、科学的操作工序，提高生产效率 c、管理职能与执行职能分离 d、“经济人”
时间框架
明确性
类型
战略性计划 作业性计划 短期计划 长期计划 具体性计划 指导性计划
三、计划的编制程序 •收集资料 •目标或任务的分解 •目标结构分析 •综合平衡 •编制并下达执行计划
四、目标管理（MBO）
1.目标管理 的四个要素 •明确目标 •参与决策 •规定期限 •反馈绩效
2.目标管理 的步骤 •制定组织的整体目标和战略 •在经营单位和职能单位之间分配主要目标 •单位管理者与其上司一起确定具体目标 •在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 •管理者与下级共同制定行动计划 •实施行动计划 •定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果 •通过基于绩效的奖励强化目标的实现
六、集权与分权 集权——决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权——决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
9
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
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解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
管理学原理1计划与决策 ppt课件
❖ 滚动式计划方法
t
t
滚动式计划方法优点： ❖ 应市场变动需求； ❖ 使计费。
五、计划实施
SCOPE模式 （以健康教育为例） ❖ Schedule，制定实施工作时间表 ❖ Control of quality，质量控制 ❖ Organization，建立实施组织机构 ❖ Person，组织和培训实施工作人员 ❖ Equipment and material，配备所需设备与
健康教育材料
计划与决策.06管理研究生学位课程班
26
计划
实施
效果（目标）
实施时间表
所需设备物件、教育材料
实施的质量控制
实施人员与培训
实施的组织机构
健康教育与健康促进计划实施的SCOPE模式图
六、计划工作的原理（重点）
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
计划与决策.06管理研究生学位课程班
计划与决策.06管理研究生学位课程班
6
三、计划工作性质（五方面） ❖ 目的性 ❖ 首位性 ❖ 普遍性 ❖ 效率性 ❖ 创造性
计划与决策.06管理研究生学位课程班
7
首位性
效率性
选择最优方案（优选）
不仅“做正确的事”，而且“正确地做 事”
投入
效率＝
（客观、主观）
产出
计划与决策.06管理研究生学位课程班
体现计划执行过程要具有应变能力。
案例：铁路部门的困境
新形势：新竞争对手如高速公路，具有高效、 舒适、方便、灵活、快捷等特点。
铁路的优点仅是安全性强，这些情况导致铁 路市场份额不断缩小
想方设法地进行改革，如提速、改变服务态 度、增加营运班次等。
七、计划评价
❖ 评价（evaluation）指客观实际与预期目 标进行的比较。
管理学原理ppt课件
• 4、我国社会主义管理的社会性 • 实质：为建设中国特色社会主义服务，使 人与人之间关系以及国家、集体和个人的 关系更加和谐。
• • • • • • • • •
第三节 管理者的角色与技能 一、管理者的角色 亨利· 明茨伯格：管理者的十种角色，三大类。 1、人际角色 代表人、领导者、联络者。 2、信息角色 信息监督、传递、发言人。 3、决策角色 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 3、领导 • 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。 • 4、控制 • 在计划的执行中往往出现偏差。控制的实 质就是使实践活动符合于计划。通过检查、 监督、纠偏实现控制。
• 5、创新 • 在现代社会的管理中离不开创新。它体现 在管理活动的各个方面。没有创新就没有 发展。创新在管理循环中处于轴心地位， 是管理循环的原动力。
• 2、杰布雷斯和莉莲·杰布雷斯 • 他们主要进行的是动作研究，比泰罗更细致和广 泛。其成果反映在1911年出版的《动作研究》一 书。
• 3、福特 • （1）进行提高效率的研究，规定工序标准 时间，并协调起来，创造了第一条流水生 产线。 • （2）进行多方面的标准化工作。产品系列 化、零件规格化、工厂专业化、工具专用 化、作业专门化。
• 4、管理人本化 • 以人为本的管理：管理要体现人性化。 管 理要依靠人，管理要尊重人，管理要为了 人，管理要发展人。
• • • • •
复习题： 1、怎样理解管理的概念？ 2、管理的基本职能是什么？ 3、怎样理解管理的二重性？ 4、试述管理者的角色和技能的主要内容。
• 第四节 管理学的对象与方法 • 一、管理学的研究对象 • 1、管理的特性与共性 • 不同的、特殊的管理形成专门管理学。在 专门管理学中又包含着共同的、普遍的管 理原理和方法。 • 管理学就是对共同的、普遍的管理原理和 方法的概括和总结。 • 2、管理学的对象 • 各种管理工作普遍适用的原理和方法。
管理学原理(第二篇)
。
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者 之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记） （P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、 战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策 与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？ 目标与内容 为什么做？ 原因 谁去做？ 人员 何地做？ 地点 何时做？ 时间 怎么做？ 方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数 量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的 成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经
管理学原理计划与决策
案例二：某企业新产品开发决策过程分析
决策目标
企业明确新产品开发的目标，包括产品的创新性、市场需求、竞争 优势等。
方案制定
企业制定多个新产品开发方案，并对每个方案进行评估和比较，包 括技术可行性、市场潜力、成本效益等方面的分析。
决策实施
企业根据评估结果选择最优方案，并制定相应的实施计划和资源调配 方案，以确保新产品的成功开发。
THANKS
感谢观看
数学模型
建立数学模型对计划和决策进行量化描述和分析，提高决 策的准确性和科学性。
01
数据挖掘
运用数据挖掘技术，发现隐藏在大量数 据中的有用信息，为计划和决策提供数 据支持。
02
03
风险评估
对计划和决策可能带来的风险进行量 化评估，帮助管理者制定风险应对策 略。
06
案例分析
案例一：某公司市场拓展计划的制定与实施
预测技术在计划与决策中的应用
趋势分析
通过历史数据和统计方法，预测未来可能的发展趋势 ，为计划和决策提供数据支持。
情景模拟
运用计算机模拟技术，模拟不同情境下的计划和决策 效果，帮助管理者预见潜在风险。
专家预测
借助
量化分析在计划与决策中的应用
决策过程与影响因素
决策过程
包括识别问题、确定目标、拟定方案、分析评价、选择方案和实施决策等步骤。
影响因素
影响决策的因素包括环境、组织、个人和群体等。环境因素包括政治、经济、社会和技术等；组织因素包括组织 文化、组织结构和组织资源等；个人因素包括价值观、经验和能力等；群体因素包括群体规模、群体构成和群体 决策规则等。
案例三：政府公共项目计划编制与调整优化
计划编制
政府根据社会需求和公共利益，制定公共项目计划，包括项目目标、实施方案、预算和 时间表等方面的内容。
最新管理学原理精品课件决策与计划
• 战略性决策与战术性决策 （1）战略决策是对企业未来生存与发展的谋 划，应是在企业目标、外部环境和内部条 件三者的动态平衡中作出的。 （2）战术决策，通常包括管理决策和业务决 策，它们都属于执行战略性决策的过程中 的具体决策。
• 程序性决策和非程序性决策
（1）程序性决策又称常规决策、例外决策。 （2）决策步骤和方法难于程序化，不能制定出固定的标准 程序来，或者因为问题只是一次性的，没有必要制定出标 准程序来供多次反复使用。这类决策就属于非程序性决策， 或称为非常规决策、例外决策。
• 决策制定过程的步骤
（1）发现问题 （2）确定目标 （3）拟定方案 （4）选择方案 （5）执行方案。 （6）追踪决策
（决策的制定）
确定 决策 目标
需要做什么
（决策的执行）
审批 方案
批准做什么
信息 收集 与整理 问题是
什么
拟定 备选 方案 应该做
什么
选择 方案
决定做 什么 反馈处理
执行 方案
实际做 什么
检查 评价
做得怎 么样
图3—1 决策的基本过程
决策的前提与准则 • 决策前提可以分为事实前提和价值前提两 类。 • 决策方案的抉择准则有最优化和满意化两 种。采用最优化决策准则，意味着决策者 必须在给定的约束条件下选出一个能产生 最优后果的行动方案，以求一次性的从根 本上解决问题. 大多数情况下通常只能采用 满意化决策准则，即只要求将既定目标实 现到足够好的、令人满意的程度即可。
两个建厂的损益值预测
损益结果 自然状态
建大厂
建小厂
销路好（概率为0.7)
100万பைடு நூலகம்
40万
30万
销路差（概率为0.3） -20万
第二篇决策与计划ppt-管理学MANAGEMENT
2020/11/16
28
第二节 计划的类型
分类标准 时间长短
职能空间
综合性程度 (涉及时间长短和涉及的范围
广狭) 明确性
程序化程度
类型 长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划
战略性计划 战术性计划
具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划
2020/11/16
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第三节 计划的层次体系
140=359.5(万元) （3）优选 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
2020/11/16
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（三）不确定型决策方法
不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种 自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。
①乐观准则：
大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损 益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
常用方法——决策树
基本符号
决策结点——
状态结点——
决策分支——
状态分支——
状态末梢——
2020/11/16
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绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点——状态结 点——状态末梢的方向绘制。
计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。
例子
某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测 产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种 方案可供企业选择：
设产量为Q，单位变动成本为v，固定总成本为F，单 位售价p，利润为B，则有
B=Qp-(Qv+F)
即
B=（p-v）Q-F
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判断：
当B等于0，即Q*=F/（p-v）时，不亏不赢； 当B大于0，即Q大于Q*时，赢利； 当B小于0，即Q小于Q*时，亏损。 Q*=F/（p-v）时的产量称为平衡点产量
管理学原理课件第二章计划与决策.
高 高 A 单位竞争实力 行业市场前景 中 D 低 G
中
B
E
H
பைடு நூலகம்
低
C
F
I
AD 优先发展 B 分配更多资源 C 选择少数有前途的 加速发展 E 分配更多资源随市 场发展而发展 G 利用自身的竞争力 开发有限的市场 FHI 退出
有关行动方案选择的分析评价方法
确定型决策：存在若干备选方案，每个 方案的未来收益值是确定的。 评价方法： 盈亏平衡分析法、线性规划法
境发生变化的情况下所进行的决策。
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性
决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
决策最优的条件：
决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没 有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 但是现实中，这些条件往往难以达到： 很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限 的方案；预测与实际有出入。
线性规划步骤：
1、确定影响目标大 小的变量 2、列出目标函数方 程 3、找出约束条件 4、找出可行解
60
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E（ 22.5 15）
中
B
E
H
பைடு நூலகம்
低
C
F
I
AD 优先发展 B 分配更多资源 C 选择少数有前途的 加速发展 E 分配更多资源随市 场发展而发展 G 利用自身的竞争力 开发有限的市场 FHI 退出
有关行动方案选择的分析评价方法
确定型决策：存在若干备选方案，每个 方案的未来收益值是确定的。 评价方法： 盈亏平衡分析法、线性规划法
境发生变化的情况下所进行的决策。
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性
决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
决策最优的条件：
决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没 有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 但是现实中，这些条件往往难以达到： 很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限 的方案；预测与实际有出入。
线性规划步骤：
1、确定影响目标大 小的变量 2、列出目标函数方 程 3、找出约束条件 4、找出可行解
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E（ 22.5 15）
管理学原理培训教材(PPT 37页)
理职能分为五种：计划、组织、人员配备、指导 和控制
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
11
学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
2020/9/19
5
第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
2020/9/19
6
第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
2020/9/19
7
1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
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学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
2020/9/19
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第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
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第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
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1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
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S W 内部条件 战略 内部优势 内部劣势 外部环境 SO战略（增长型） WO（扭转型） O 依靠内部优势抓 利用外部机会克 外部机会
住外部机会 服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化） 利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型） 减少内部弱点避 免外部威胁
波士顿矩阵法
高
销售增长率10% 低 高 市场占有率20% 明星 star 幼童 baby
从决策的可控因素分（详细介绍）
确定型决策 风险型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率已知
非确定型决策
明确目的、可行方案、自然状态、概率未知
销路好 p1=0.7 -30 -20 64 1 37 销路差 p2=0.3 -20 销路好 p1=0.7 40 30万元 100
2
销路差 p2=0.3
第二章 计划与决策
决策的一般原理 决策方法 计划的种类与制定过程 计划工作程序
决策的一般原理
什么是决策
是指组织或个人为达成一定的目的而提出 若干方案，并对其进行选择的过程。
决策的特点
目的性 可行性 选择性（满意性） 过程性
决策的作用
决策是贯穿管理活动过程始终的基本活 动。管理者经常碰到的问题，长远的、当前的决策 决策的正确性与科学性关系到企业的发 展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性 决策是管理艺术的一个重要组成部分。决
禁止评论 鼓励新、奇、特的创意 重量不重质 鼓励变化、组合以激发更多更新的灵感 不准私下交流，以免打断别人的思维活 动
实施要点如下
召集5～12人的小型特殊会议，会议有1名主持人，1～2 名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问 题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和 各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。 记录员要记下所有方案、设想，不得遗漏。会后协助主持人分 类整理。 （1）议题的选择：平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问 题 （2）充分激发与会者的灵感：5分钟写下自己的灵感，清晰明了， 以便产生更多灵感 （3）主持人技巧：违背五大原则要制止；会议一般不超过1小时， 以半小时最佳，时间过长，头脑易疲劳；善于调动与会者积极 性，使大家始终处于高度活跃思维中 （4）注意记录的分类整理工作：会议结束后应对所作记录进行 分类整理，并加以补充，然后交给经验丰富的专家组进行筛选。
匿名、反馈、收敛
头脑风暴法（brainstorming）
最早由奥斯本（A.F. Osborn）于50年代提出 “头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。 让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换 想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生 众多的创意。其原理，类似于“集思广益”
头脑风暴法的五大原则
现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他
产品的后盾。适合事业部制管理，经营者最好是市场营销人物。
瘦狗业务：采用撤退战略，撤退或淘汰、资源转移、并入其
决策类型
从决策影响的时间分： 长期决策、短期决策 从决策的重要性分： 战略决策、战术决策、业务决策 从决策的主体分： 群体决策、个人决策
从决策的起点分
初始决策：零起点决策，指有关活动尚未
进行从而环境未受影响的情况下进行的决策。
追踪决策：随着初始决策的实施，组织环
环境：市场稳定，历史决策延续，否则调整经营方
向与内容
历史决策：历史总以这样或那样的方式影响未来，
决策是对历史决策的完善、调整或改革。 攻性行为、新的探索
决策者对风险的态度：愿意承担风险，采取进
组织文化：保守文化中对变化产生害怕、抗御的行
为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题、利于新 决策的实施
确定活动方向与内容的方法
SWOT分析
企业战略的制定必须使其内部能力（优 势和劣势）和外部环境（机会和威胁）相适 应，以取得企业经营的成功。 S：优势（Strengths)：超越竞争对手的方面 W：劣势(Weaknesses) O：机会（Opportunities) ：对公司具有吸引力的领域 T：威胁（Threats)：环境的不利发展趋势
策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性
决策的满意性
选择的原则是满意而非最优
决策最优的条件：
决策者了解与组织活动有关的全部信息 决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没 有疏漏的行动方案 决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。 但是现实中，这些条件往往难以达到： 很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限 的方案；预测与实际有出入。
Байду номын сангаас
决策过程
提出问题（调查研究，提出需要解决的问题） 确定目标：决策者对未来一段时间内要达到的目的
和结果的判断。明确、切合实际、有主次之分
拟定方案：拟定解决问题的多个备选方案。 方案评价：评价技术合理性、措施可操作性、经济
时效性、环境适应性
选定方案：满意、综合方案 实施决策
决策的影响因素
境发生变化的情况下所进行的决策。
从决策设计的问题分
程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，
指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、 处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。
非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的
偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例 可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。
时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量
主观决策方法
在决策的过程中，直接利用专家们的知 识和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标和实现目标的方法，并作 出评价和选择。
德尔菲法
：一种反馈匿名函询法
操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归 纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集 中，再反馈，直到得到稳定的意见。
金牛 cash caw
瘦狗 dog
低
各象限产品战略对策
幼童（问号）业务：经重点投资可能成为明星产品，宜
采取扶植的对策。最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划 能力、敢于冒险、有才干的人负责。
明星业务：可能成为现金牛类产品，应加大投资支持其迅速
发展。最好采用事业部形式，选拔技术和销售都很在行的经营者 负责。