管理学原理第五章课后习题

管理学作业第五章某企业决定生产一批产品。

基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2．产量是多少时能实现60000元利润？3．盈亏平衡点销售额是多少？4．销售额为多少时可实现利润80000元？1、盈亏平衡点产量=固定成本总额/（单位产品售价—单位变动成本）=60000/(3-1.8)=500002、假设产量为Q，则Q*（3-1.8)-60000=60000所以Q=120000/1.2=1000003、产量为10万件时，利润=100000*（3-1.8)-60000 =600001.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？[首都师范大学2011年研，北京科技大学2011年研，北京邮电大学2008年研]决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供挑选的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策要具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。

但现实中，上述这些条件往往得不到满足。

具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

2.决策的过程包括哪些步骤？每一步需要注意哪些问题？[论述题，中国媒大学2009年研]先提出问题；根据问题做大量的调查、分析、预测工作（做信息收集）；然后在既定目标的基础上拟定各种备选方案，对这些方案从可行性、合理性、满意度和可能后果等多方面进行分析，从中选择最优方案；实施最优方案，对其实践验证，并及时收集回馈信息。

3.决策的影响因素有哪些？[简答题，北京邮电大学2012年研，北京科技大学2009年研]一环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况：组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值。

有时今天的决策仅是简单地重复昨天的决策。

这种情况下的决策一般由中低层管理者进行。

环境剧烈变化情况：而在剧烈变化的情况下，组织所要做的决策通常是紧迫的，过去的决策的借鉴意义也不大。

为了更快地适应环境，组织可能需要对经营活动的方向、内容与形式进行即使的调整。

这种决策一般由组织的高层管理者进行。

2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向如果组织面对的是垄断程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何改善生产条件，如何扩大生产规模，如何降低生产成本等。

垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。

如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于：如何密切关注竞争对手的动向，如何针对竞争对手的行为做出快速反应，如何才能不断向市场推出新产品，如何完善营销网络等。

激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点在卖方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于主动、主导地位。

组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产能力，“我生产什么就向市场提供什么”，“我能生产什么就销售什么”。

在买方市场条件下，组织作为卖方，在市场居于被动、被支配的地位。

组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，“市场或用户需要什么我就生产什么。

”“消费者主权”、“用户就是上帝”、“顾客永远是对的”等意识被融入决策中。

二组织自身的因素（1）组织文化在保守型组织文化中生存的人们倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。

对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。

在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化。

决策者在决策之前遇见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能遭到失败。

在保守型文化中的人们不会容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。

其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。

1）组织文化在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。

在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。

此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。

具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

（2）组织的信息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。

信息化程度较高的条件下可以快速获取质量较高的信息，决策者通常掌握着较先进的决策手段。

高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速作出较高质量的决策，决策者的意图易被理解，决策者也较容易从他人那里获取反馈，使决策方案能根据实际情况进行调整从而得到较好的实施。

（3）组织对环境的应变模式对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。

随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。

这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动方案等三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。

对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。

组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策属于此类。

需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。

组织中的大多数决策均属于此类。

（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，问题被认识得更全面，决策的质量可能更高；③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

例如你面临两个方案：方案一：不管情况如何变化，你都会在一年后得到100元收入；方案二：在情况朝好的一面发展时，你将得到200元收入，而在情况朝坏的一面发展时，你将得不到收入，情况朝好的一面发展和朝坏的一面发展的可能性各占一半。

如果选择第一个方案，那么你将得到100元确定性收入；而如果选择第二个方案，那么你将得到期望收入200×0.5＋0×0.5＝100（元）。

如果你宁愿选择第一个方案，你就属于风险厌恶型；如果你宁愿选择第二个方案，你就属于风险爱好型；如果你对选择哪个方案都无所谓，你就属于风险中立型。

可见，决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。

4.比较书中三种集体决策方法的异同。

共同点：1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。

不同点：1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。

3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。

需要注意的问题：1、头脑风暴法：（1）时间成本不好控制；（2）考验会议主持人的领导力与执行力；（3）主题容易偏离目标；（4）由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。

2、名义小组技术：（1）参与决策的人的能力与岗位是否相称；（2）参与决策的人的权利与责任是否相称；（3）任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设。

（4）民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。

（3）德尔菲技术：（1）聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比；（2）公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调；（3）如果经常由专家参与决策，公司高管层的权力间接被削弱，是否会因此影响管理层情绪，进而对公司不满呢。

某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。

预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。

公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。

假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。

根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。

① 64 销路好 P 1＝0.7 销路差 P 2＝0.3 100（万元） -20（万元）图6-3 决策树示意图图6-3中，方框□表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点①、②等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。

用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

2.计算各个方案的期望收益值，这首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）。

在上例中：第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3 = 64（万元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3 = 37（万元）3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。