管理学原理第五章决策
管理学原理第五章课后习题
管理学作业第五章某企业决定生产一批产品。
基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2．产量是多少时能实现60000元利润？3．盈亏平衡点销售额是多少？4．销售额为多少时可实现利润80000元？1、盈亏平衡点产量=固定成本总额/（单位产品售价—单位变动成本）=60000/(3-1.8)=500002、假设产量为Q，则Q*（3-1.8)-60000=60000所以Q=120000/1.2=1000003、产量为10万件时，利润=100000*（3-1.8)-60000 =600001.如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？[首都师范大学2011年研，北京科技大学2011年研，北京邮电大学2008年研]决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
准确理解决策需要把握以下问题：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有可供挑选的可行方案；（3）决策要作分析评价；（4）决策要具有科学性；（5）决策要遵循满意原则。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
2.决策的过程包括哪些步骤？每一步需要注意哪些问题？[论述题，中国媒大学2009年研]先提出问题；根据问题做大量的调查、分析、预测工作（做信息收集）；然后在既定目标的基础上拟定各种备选方案，对这些方案从可行性、合理性、满意度和可能后果等多方面进行分析，从中选择最优方案；实施最优方案，对其实践验证，并及时收集回馈信息。
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
第五章决策问题篇
2020/5/23
《管理学原理》
第二环节 抢答题
七、从组织的效率来看,程序 化决策与非程序化决策相比 ,哪种决策更有效率?哪一种 决策对管理者的能力要求相 对较低?
2020/5/23
《管理学原理》
第二环节 抢答题
八、在本教材中洛基滑雪胜地“ 增加一条滑雪索道” 的决策属 于以下哪一种决策？
A.确定型决策
2020/5/23
《管理学原理》
第一环节 必答题 四、有限理性决策中的满
意性原则是什么？管理者 制定决策时遵循满意性原 则的原因？
2020/5/23
《管理学原理》
第一环节 必答题 五、程序化决策和非程序
化决策分别针对什么样类 型的问题进行决策？程序 化决策的方式都有哪些？
2020/5/23
《管理学原理》
2020/5/23
规则
一、选题
为客观公平起见，每次上课前抽签决 定每小组回答问题的先后顺序。
二、问题类型
1.必答题（每题2分） 2.抢答题（每题1分） 3.提高题（每题2分） 4.案例讨论题（共10分）
2020/5/23
《管理学原理》
规则
三、得分和扣分
1.必答题和案例题答对得分，答错不扣 分；抢答题答错扣一分；违反规则扣一分 。
2020/5/23
《管理学原理》
第三环节 提高题
五、增加一条滑雪索道的收入 期望值是68.75万美元，那 么洛基滑雪胜地是否应增加 一条滑雪索道？该公司还需 要考虑什么吗？
2020/5/23
《管理学原理》
第三环节 提高题
六、假设洛基滑雪胜地的管理 者无法获得过去10年中,大 雪正常降雪和小雪三种情况 的概率，那么增加一条滑雪 索道的决策应该属于哪一种 决策？
管理学概论5
第五章决策1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）决策的概念与类型（2）决策的程序及影响决策的因素（3）常用的决策方法2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配6学时4、重点与难点本章重点是决策的方法，难点是决策树法的灵活应用。
5、作业布置见教案后习题6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节决策概述本节主要介绍决策的一些基本概念，决策的分类。
一、决策的含义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应当怎样做做出的决定。
正确理解这一概念需要注意：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干个可行方案；（3）决策要进行方案的分析比较；（4）决策的结果是选择一个满意的方案；（5）决策是一个分析判断过程。
二、决策的重要性决策在管理工作中具有重要的地位与作用。
（1）决策贯穿于管理过程的始终；西蒙提出“管理就是决策”的观点。
西蒙在决策中的贡献。
（2）决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展；战略决策影响到企业的长远发展和生存。
（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
决策是各级、各类主管人员的首要工作。
决策不仅仅是“上层主管人员的事”。
上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。
在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。
西蒙曾说过：“管理就是决策”。
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。
对于每个主管人员来说，不是有无必要做出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。
不同管理层次上的决策，其影响不同。
因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
《管理学原理》(周三多)第五章
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
第五章 决策
决策树法是用树状图来描述各方案在不 同情况下的收益，据此计算每种方案的期望 收益，然后比较各方案的期望值，从中选优
产品批量
销路好 （0.2） 40 30
20
销路一般 （0.5） 30 20
18
销路差 （0.3） -10 8
14
大批量 中批量
小批量
例：某企业为了扩大生产规模，准备对原有的 生产线进行改进和新建。根据市场调查、预测及产 品过去的销售情况，预计产品销路好的概率为0.8， 销路差的概率为0.2，经研究分析有两种方案可供企 业选择：
2、用来预测销售量一定情况下企业的利 润水平 例3：某公司生产一种产品，固定成本 100万元，单位变动成本1000元，销售单价 1200元，在对去年销量和今年市场状况进行分 析后，估计今年可以销售1万件，那么今年企 业可以获得多少利润？
3、用来比较或选择不同的决策方案 例4：某种产品有两种生产方案，其成本状况 表所示，问应如何对这两种方案进行选择 方案A 手工为主 150 50 000 方案 B 半自动 75 350 000
知道各个方案可能面临的自然状态，但 每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态 都未知的决策问题
不确定决策方法常用的有悲观原则：小 中取大法；乐观原则：大中取大法；遗憾原 则：最小最大后悔值法和折中的方法。
（1）悲观原则：小中取大法
采用这种方法的决策者，对未来事件结果持悲 观的态度，认为未来将会出现最差的自然状态，它 是从不利的情况下，寻求较好的方案，因此不论采 取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益
第五章 决策
主讲：田在兰
第3章 计划职能与计划
知识框架图
职能一：计划
第4章 目标与目标管理 第5章 决策 第6章 组织设计
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学名词解释
管理学名词解释管理学原理名词解释第五章决策与决策方法1.决策:组织识别机会与问题，为达到一定目的，从两个以上备选方案中依据一定的准则，分析判断并选择一个方案，以解决问题或利用机会的过程;2.古典决策理论:决策者要全面掌握信息情报，充分了解备选方案，建立层级结构保证命令有效执行，其目的始终在于使本组织获取最大的经济利益;3.行为决策理论:认为人的理性是有限的，决策往往只求满意结构而非最佳;4.头脑风暴法:各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论，建议不必深思熟虑，越多越好，鼓励独立思考，奇思妙想，可以补充完善已有的建议;5.名义小组技术:?选择对问题有研究或经验的人作为小组成员，并向他们提供决策相关信息;?小组成员独立思考，提出建议，并写成文字材料;?召集会议，陈述方案，投票产生最赞同方案。
6.德尔菲技术:?邀请有研究或经验的专家参与决策;?提供相关信息，独立发表意见，写成书面材料;?收集综合意见，反馈给专家并请求在此发表意见;?反复多次，最后形成专家组意见。
7.决策树:矩形节点称为决策点，从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝;第六章计划与计划工作1.计划:动词意义上指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排;名词意义上指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件;2.战略性计划:应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常是5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划;3.战术性计划:规定总体目标如何实现的细节计划，解决组织的具体职能或部门在未来较短时期内的行动方案;第七章战略性计划与计划实施1.波特五力模型:及驱动行业竞争的五种力量，包括现有企业间的竞争，潜在入侵者，替代品生产商，供应商的讨价还价能力，买方的讨价还价能力;2.企业价值链:包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务等基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动;3.成本领先:以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为产业中的低成本生产商;4.特色优势:选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需求;5.目标集聚:选择产业内一组或一种细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不为其他市场服务;6.前向一体化:企业获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制;7.后向一体化:企业获得供应商权或加强对它们的控制;8.横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手所有权或加强对它们控制; 9.同心多元化:企业增加新的与原业务相关的产品或服务;10.混合多元化:企业增加新的与原业务不相关的产品或服务;11.横向多元化:企业向现有顾客提供新的与原业务不相关的产品或服务; 12.市场渗透:提高现有产品或服务在现有市场上的份额;13.市场开发:将现有市场或服务打入新的区域市场;14.产品开发:改进或改变产品或服务而提高销售;15.战略联盟:与其他企业在研发、生产、销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源;16.虚拟运作:通过合同、参股、技术、信贷等方式同其他企业建立较为稳定的关系，将企业价值活动集中于自己的优势方面，将非专长外包;17.出售核心产品:企业将价值活动集中于少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步生产加工;18.收缩战略:通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争力;19.剥离战略:企业出售部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他业务不适宜的活动;20.清算战略:企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售; 21.目标管理:?企业的任务要转化为目标;?上下各级统一起来制定共同的目标;?为个人制定分目标;?依据设定的目标进行管理;?依据分目标考核与奖惩; 22.滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化的执行情况定期修订未来的计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来;第八章组织设计1.组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计;2.组织:两个以上的人一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体;3.组织结构:即组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排;4.专业化分工:把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率; 5.统一指挥原则:每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，在上下级之间形成一条清晰的指挥链;6.控制幅度原则:一个上级直接领导和指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的;7.组织柔性:组织的各个部门各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的;8.组织经济:组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率;9.权变的组织设计:以系统动态的观点来思考和设计组织，把组织看成一个与外部环境有密切联系的开放式组织系统;10.帕金森定律:由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自己的帝国大厦以巩固他们的地位;11.企业生命周期理论:企业成长经过诞生、成长、衰退几个过程，可细分为创业、集合、规范化、精细四个阶段，是一个阶段性发展过程，每个阶段都有稳态发展和变革两个时期;12.组织的部门化:按照职能相似性，任务活动相似性，或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导，统一指挥;13.矩阵型结构:由纵向职能管理系统和为完成某项任务而组成的横向项目系统这两套管理系统组成的矩形组织结构;14.动态网络型结构:以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性业务组织形式;15.组织的层级化:组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要要根据组织的集权化程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式;16.管理幅度(组织幅度):组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量; 17.组织层级:由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次;18.职权:组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权;19.直线职权:管理者直接领导下属工作的职权;20.参谋职权:管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务;21.职能职权:由直线管理者向自己辖属外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权;22.职责:获取权力的同时必须承担起责任;23.集权:决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中;24.分权:决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散; 25.授权:组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级;26.级差授权原则:组织只能在工作关系紧密的层级上逐级授权。
管理学基础(第四版)第五章决策习题及答案
第五章决策一、单项选择题1.决策所涉及的问题一般与（）。
A.将来有关B.过去有关C.现在有关D.过去、现在、将来都有关2.现代组织活动的成功与否关键在于（）。
A.信息的准确及时B.是否作了充分的调查C.决策的正确与否D.组织内部的管理质量3.（）旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效率。
A.战略决策B.管理决策C.业务决策D.确定性决策4. 合理决策必须具备的三个条件不包括（）。
A.目标合理B.可靠的信息情报C.有限合理、经济性D.决策结果满足预定目标的要求5. 战略决策主要是谋求（）。
A.组织目标的实现B.从两个以上的可行方案中选择一个最佳方案C.组织内部条件、外部环境和目标三方面的动态均衡D.组织工作的正确指导6.决策方案的后果有多种，每种都有客观概率，这属于（）。
A.不确定型决策B.非程序化决策C.战术决策 D．风险型决策7.决策的定量方法是（）。
A.依靠人们的知识、经验和判断能力来进行决策的方法B.运用数学方法，建立数学模型来进行决策的方法C.确定型、不确定型和风险型决策的方法D.一系列科学的处理过程8.决策树的构成要素是（）。
A.概率枝、方案枝、决策点、状态结点B.方案、概率、期望值、自然状态C.决策点、方案枝、概率枝、自然状态D.方案、决策点、概率、状态结点9.对某种自然状态概率为“1”的决策是（）。
A.风险型B.确定型C.程序化D.非程序化10.某企业生产某种产品，固定成本为160 000元，单位变动成本为10 000元，每台售价12 000元，该产品的盈亏平衡点是（）。
A.14台B.12.5台C. 7.3台 D．80台11. 决策过程的第一步是（）。
A.确定目标B.发现问题C.搜集信息D.调查研究、分析情报资料、找出问题12. 不确定型决策和风险型决策的主要区别在于（）。
A.风险的大小B.可控程度C.能否确定客观概率 D．环境的稳定性13.管理决策主要应由（）作出。
管理学原理 决策
15
5年
第二步：计算期望值
方案1： 30×0.3＋25×0.5＋12×0.2 ×5＝119.5万 方案2： 25×0.3＋20×0.5＋14×0.2 ×5＝101.5万 方案3：18×0.3＋16×0.5＋15×0.2＝82万 第三步：方案选择——方案1
练习2：
某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测,产品销路 好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有三种方案可供企业选择：
Analysis of
Alternatives
Selection of an
Alternative
Dodge
Toyota
Toyota
Ford Jeep
Mazda
Implementation of the
Alternative
Audi
Isuzu
Ford
Jeep
•Price •Comfort •Durability •Repair Record •Performance
程序化决策和非程序决策
结构良好的问题：一目了然的、熟悉的、易定义的 程序化决策 - 用于处理结构化的问题 对管理者斟酌决定的要求最小化；提高组织效率
结构不良的问题：新颖的、不经常发生的、信息模糊 的和不完整的问题 非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题 引起已形成习惯的反应；更频繁地发生在高层管理者 上
组织层次 Level in Organization
Programmed Decisions
程序化决策
Well-Structured结构良好
Nonprogrammed Decisions
非程序化决策
Lower底层
3.按决策分析的方法划分
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学第五章决策
联系：明确的目标 对未来的把握 决策是计划顺利开展的基础
区别：决策贯穿于管理的各个环节 计划目标的确定；人员招聘方式的确定； 领导工作的方式；工作效果的考核方法 主观性、艺术性；客观性、科学性
如果说计划是一种理性的结晶，那么决策就是展 现个性魅力与潜能的艺术品。
精选ppt
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二、决策的作用 决策是管理者从事管理工作的基础,在管
大批量生产 中批量生产 小批量生产
需求量大（0.３）
30 20 10
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需求量小（0.７）
-6 -2 3
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风险型决策: 可供选择的方案存在着两种以上的自然状态，哪种状
态的可能发生是不确定的，但是可以估计其发生的客观概 率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
➢明确的目标 ➢两个以上的可行方案 ➢两种以上的自然状态且发生的概率可知 ➢不同方案在不同状态下的益损值可知
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2、德尔菲法（Delphi Method） 步骤
➢针对问题设计征询表格； ➢将征询表函寄给相关领域专家 （10-50人）； ➢专家将填好的表格匿名寄回； ➢整理专家意见，并反馈，专家
再次回答问题； 3－5轮重复，专家意见趋于一致。
特点 匿名性、重复性、收敛性、主动性
关键 征询表的设计、专家的选择
决策的最高境界
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名言
管理就是决策。 ——西蒙
我不再像以前那样地认为智商是无可替 代的。想要成功，你还必须要知道该如 何做出明智的选择，以及拥有更宽广的 思考力。——比尔·盖茨
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决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程 中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管
管理学原理第五章 目标及其确定
Байду номын сангаас
二、组织目标的特点
• • • • • • • • • ⒊层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
案例：三鹿集团的企业目标
• 三鹿集团始终坚持“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行 列”的企业目标。围绕这个目标，三鹿从中国乳品行业和 企业实际情况出发，大胆探索，从组织架构、产品升级、 市场营销、企业文化建设、企业人才培养等方方面面进行 全方位的创新。 • 三鹿“十一五”规划目标是：到2010年，确保配方奶粉、 力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮 料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合 实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 • 2006年三鹿位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶 尖企业百强”乳品行业第一位。但2008年，因产品中三聚 氰胺超标，三鹿迅速宣布破产。直接责任人有三人被重判。 一人死刑，一人死缓，一人无期。
二、组织目标的特点
⒉多元性 在同一个组织中，有不同性质的多个目标 组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结 果。 组织所面对的公众 • 股东 红利 利润 • 员工 待遇 人均收入 • 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 • 竞争者 市场、资源 占有率 • 社区 环境、贡献 捐赠、环保 • 政府 税收、守法 税款、计划生育 • 新闻机构 公开、形象 企业形象 • ·· · • 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。
《管理学原理》第五章考点手册
《管理学原理》第五章决策考点16 决策的概念、地位和作用（★三级考点）1.决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
2.决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
决策不仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系到管理活动的成败，以及生存与发展。
考点17 决策的类型、原则及标准（★★★一级考点，一般单选、判断、案例）1.按着决策的性质不同，可以分为战略决策（由高层管理者做出，具有长期性、方向性、全局性）、战术决策（由中层管理者提出，具有局部性、短期性）和业务决策。
2.按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策（常规的、重复的、例行的）和非程序化决策。
3.按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
4.按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。
5.程序化决策：是指常规的、重复的、例行的决策，即当问题发生时，不必重新作出决策，可以按原来设立的方式进行的决策。
6.决策的原则包括：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则。
7.决策的系统原则：要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳。
各部门、层次、项目之间相互关系，达到平衡协调发展，达到动态平衡。
8.决策的标准具有三种代表性观点：（1）“最优标准”——泰勒；追求最佳工作方式（2）“满意标准”——西蒙；满意往往成为决策所依据的标准；（3）“合理性标准”——孔茨；以符合目的为根本标准，实质强调各决策阶段的效果与工作质量。
考点18 决策的影响因素、程序与方法（★★二级考点，一般单选、多选、案例简答）1．简述决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。
2.简述决策程序：（1）识别机会或诊断问题——决策的始点（2）确定目标——决策的前提（3）拟订可行方案——决策的基础（4）方案选优——决策的关键（5）典型试验——决策的试点（6）普遍实施——决策的落实（7）跟踪控制——决策的检查。
管理学案例集
做？
案例4：节约高招
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家 工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6 个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计 员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪 仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎 太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序 化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。 然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手 册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数 问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不 到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么 做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被 增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是 不足为奇的。
此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什 么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草 为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否 定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的 草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候， 脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等 的好草，先吃哪一堆草好呢？…就这样，小驴在长 时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
问题：你若是那位老农，你会怎么做？
案例2：寓言故事：小驴吃草
不知是谁写过这样一则寓言：有一头小驴， 在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜 都没有找到回家的路径，眼前是一片枯黄的草地， 饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走， 一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出 现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶 上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这 两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃 掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好 一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿， 为什么？
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六、跟踪评估
➢ 管理进行的是一个周而
复始、不断决策的过程
五、决策方法
德尔菲法 方案提前分析法
电子会议
确定型决策法 (量本利平衡分析法)
不确定型决策法
风险型决策法 (决策树法)
(一)定性决策法
应用中应该注意:①匿名信函; ②反复多次; ③知名专家
注意事项:匿名
★涵义：先列出可能实行
高层
4、按决策问题的条件分： 确定型、不确定型与风险型决策
“决策问题的条件”指决 策问题所处的自然状态。
自然状态：客观环境的可 控程度和可预测程度。
三种情况及相应的三种决策
确定型决策
风险型决策 不确定型决策
四、决策过程
决策的基本步骤
这一阶段包括3个步骤：
第一步：确认问题：有没有问题以及问题在哪儿 （差距）
类比方法
拟人类比：将创造的对象“拟人化” 直接类比：从自然界或者已有的成果中找寻与创造对 象相类似的东西 象征类比：用具体事物表示抽象概念或思想情感
1、决策方案评选的 标准
√最优化原则
√满意化原则
2、影响方案评选的 因素
①过去所作的决策： ②对外部环境的依赖 ③风险态度 ④时间因素 ⑤决策者的价值观
★观点假设：
人们都创造力；人类的创造活动有共同的心理过程；创 造活动中不自觉的情感因素比理智的理性因素更为重要； 这种心理活动过程可以通过适当的方法加以训练并驾驭 它；集体的创造过程可以模仿个人的创造过程。
遵循原则
异质同化原则：在创造发明不熟悉的东西的时候，借 用现有的知识来进行分析研究，启发出新的设想 同质异化原则：对现有的各种发明，运用新的知识或 从新的角度加以考察、分析和处理，启迪出新的设想 来。
重点介绍“量本利决策 法”
定义：通过对企业生产
产品的成本、利润和产 量的分析，以帮助企业 决策者决策。
●政治型人：以热衷于权力为特征，不局 限在政治权力。他们认为权力是最重 要、最普遍的动机
●宗教型人：即思想结构永远倾向于最大 创造性和绝对满足的价值观念的人。 追求的是天人合一，具有一种神秘化 的倾向
3、方案评选的方法
经验判断法 实验法
数学分析法
五、方案的实施
防止“重决定，轻实施” 的现象
√执行人员的抵触
5、适应性原则
6、集体性原则
三、决策的类型
1、按照决策重要程度划分： 战略决策；战术决策，业务决策
2、按时序划分： 初始决策与追踪决策
3、按决策行为的重复程度可以分为：程序 化决策与非程序化决策
不同管理层次作出的决策类型
非程序化 决策
非程序化 决策
非程序化 决策
程序化决策
基层
程序化决策
中层
程序化决策
决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方案 中，选择一个满意方案的分析、判断过程。
该定义包含几个要点：
第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
二、决策的原则
1、整体优化原则 2、科学性原则 3、可行性原则 4、满意性原则
斯普林斯对价值观的定义
●理论型人：主要关心真理的发现和自己 知识的系统化，其兴趣在于实验、批 判和合理化
●经济型人：主要倾向于事物的实用性， 关心企业实务
●唯美型人：其兴趣在于生活的审美方面， 极其重视形式和调和
●社会型人：其基本价值观是热爱人—— 利他主义的爱和博爱了，他们倾向于 和善、同情和大公无私，认为爱是人 际关系的最重要因素
关于“最优”标准和“满意”标准 古典决策理论一贯坚持“最优”标准(经济人)。 西蒙的行为决策理论提出“满意”标准(管理人)。其理由：
（1）人的理性是有限度的。
（2）由于主客观条件的限制，人们不可能获得 决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能 的方案。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决 策者往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最 佳方案。
第二步：界定问题：：问题发生的时间、地点及 范围
第三步：原因分析：撇开表象看根本质
决策目标可以体现 三个层次：
√根本性目标：针对根本
原因确定决策目标
√适应性目标：针对直接原源自选定决策目标√临时性目标：针对表面
原因选择决策目标
目标应当具备4个要求：
√针对性 √明确性 √可行性 √可接受性
设计方案的过程中利用群体相互作用的特点，以 充分发挥人员的创造性：
的各种方案并给出影响 其成立的前提依据。
★出发点:每个方案都有几
个前提作为依据，方案 正确与否关键在于前提 假设是否成立。
★结论：前提正确即方案
正确
注意事项：
★尽量给出各方案及其前 提
★假设前提与方案之间具 有因果关系。
（二）定量决策法
（一）确定型决策法
确定型决策是指对两种或 两种以上的方案进行直 接比较，选择能够导致 最优结果的方案。
第五章 决 策
本章讲座要点
决策的定义 决策的原则 决策的类型 决策的过程 决策的方法
决策者
管理就是决策
——西蒙
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量
减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗
河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，
使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的
灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足
成千古恨！
讨论
为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严 重后果，在决策时应注意做到哪几条？
一、决策的定义
决策:让某些事不发生或不再发生，以避免不确定的未来 决策:让某些事情发生，以创造所预测的未来。
头脑风暴法
美国创新技术创始人奥斯本提出，基本规定 是：
★庭外判决原则
★欢迎各抒己见 ★要求数量 ★探索取长补短和改进方法
综摄法
美国麻省理工学院康顿教授提出：通过已 知的东西做媒介，将毫无关联的、不相同 的知识要素结合起来，以打开“未来世界 的门窗”。 创造中的几种心理状态会反复出现：迷恋、 遐想、超脱、快感等。