管理学原理决策方法
管理学原理与方法-周三多 第五版--4管理决策
第六章决策第一节决策的定义、原则与依据一：决策的定义——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要达到最优原则，必须：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案③准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：①决策者很难收集到反映这一切情况的信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入三：决策的依据——信息1，信息的数量和质量直接影响决策水平；2，信息的收集要大量的成本第二节决策的类型和特点一：决策的类型（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。
,2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如：生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
战略决策－－做正确的事；；战略决策－－决定组织的发展战术决策－－正确的做事；；战术决策－－决定组织的生存（三）集体决策与个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。
管理学决策的途径
管理学决策的途径管理学决策是管理者在工作中经常需要面对的任务之一。
决策的质量直接影响到组织的成败，因此了解和掌握管理学决策的途径对于提高管理者的决策能力至关重要。
决策的概念决策是指在面临多种可选方案时，从中选择一个或多个方案以达到某种目标的过程。
在管理学中，决策是管理者根据信息和目标作出的行动选择，属于管理职能中的重要一环。
决策的特点包括有限性、目标导向性和风险不确定性。
管理学决策的途径管理学决策的途径涉及到多种方法和工具，下面将着重介绍其中几种常用的途径：1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于理性思考和科学分析的决策方法。
这种模型强调信息的搜集和分析，以及理性思考的过程。
典型的理性决策模型包括有SIMON模型、贝叶斯决策理论等。
理性决策模型的优点在于有利于做出系统性的考量，但缺点是忽略了人的主观感受和情感因素。
2. 行为决策模型行为决策模型是一种关注个体行为和思维过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会受到心理偏差、认知局限和情绪影响等因素的影响。
典型的行为决策模型包括心理学中的启发式与启示效应理论、决策树模型等。
行为决策模型的优点在于考虑到了人的主观感受和情感因素，但缺点在于缺乏系统性和科学性。
3. 认知决策模型认知决策模型是一种涉及到知识和认知过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会根据自己的知识结构和认知规律来进行判断。
典型的认知决策模型包括期望效用理论、组合决策理论等。
认知决策模型的优点在于考虑了个体的知识结构和认知规律，但缺点在于忽略了情感因素和外部环境的影响。
决策途径的选择与应用在实际应用中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策途径。
对于涉及到风险较大的决策问题，可以采用理性决策模型来进行科学分析；对于涉及到情感因素较大的决策问题，可以采用行为决策模型来考虑个体的主观感受；对于需要灵活变通的决策问题，可以采用认知决策模型来充分考虑个体的知识结构。
最佳的决策途径往往是综合运用不同模型的优点，根据具体情况进行灵活选择和应用。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
管理学原理矩阵决策
管理学原理矩阵决策管理学原理中的矩阵决策是一种重要的决策方法，它将组织结构和项目管理结合起来，帮助管理者有效地制定决策和规划实施。
在这种方法中，决策者使用矩阵来分析问题，评估不同的决策方案，并最终选择最佳的方案来解决问题。
矩阵决策的基本概念矩阵决策的基本概念是将决策方案和决策标准组织成一个矩阵，通过研究和比较各个决策的优缺点，最终确定最佳的决策方案。
矩阵由决策者定义，并根据具体问题确定决策因素和权重。
矩阵决策的步骤1.确定决策目标和范围：首先确定要解决的问题和决策的目标，明确问题的范围和影响范围。
2.确定决策因素：识别影响决策的因素，包括内部和外部因素，确定关键的决策因素。
3.确定决策矩阵：将决策因素和可选方案组织成一个矩阵，列出各个方案和因素，方便比较和评估。
4.权重分配：确定各个决策因素的重要性，给不同的因素分配权重，以便在比较不同方案时考虑到这些重要性。
5.得分和评估：对各个方案进行评估，根据权重和得分计算出最终得分，从而得出最佳决策方案。
6.决策执行：根据最终评估结果选择最佳方案，并制定实施计划，监控决策的执行。
矩阵决策的优势•全面性：矩阵决策考虑多个决策因素和权重，综合考虑各个因素，全面评估问题。
•客观性：通过对决策因素和权重的量化分析，减少主观因素的影响，决策更加客观。
•决策透明：矩阵决策的过程和结果都是透明的，能够清晰展示每个方案的得分和评估过程。
•决策一致：通过矩阵决策方法，能够使决策者达成一致意见，并选择最佳方案。
应用场景矩阵决策方法适用于各种决策场景，特别是涉及多个决策因素和多个选项的复杂问题。
例如，组织管理中的项目选择、市场营销中的产品定位、人力资源中的人才选拔等方面都可以使用矩阵决策方法。
总结矩阵决策是一种有效的管理工具，能够帮助管理者在复杂的决策环境中做出理性决策。
通过矩阵决策方法，管理者可以充分考虑各个因素的影响，准确评估各个选项的优劣，并选择最佳的决策方案。
这种方法不仅能够提高决策效率，还能够提高决策的准确性和适用性，对组织的发展具有积极作用。
管理学决策方法有哪些
管理学决策方法有哪些管理学决策方法是管理学中的重要内容之一，用于帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
这些方法旨在通过系统性的思考和分析来识别问题、收集信息、评估各种方案，并选择最佳的决策方案。
下面将介绍一些常见的管理学决策方法。
1. 数量化决策方法：数量化决策方法基于数学和统计分析的原理，将问题转化为具有可计算量的形式。
常用的数量化决策方法包括线性规划、目标规划、模拟等。
线性规划通过确定性的数学模型来解决决策问题，而目标规划则着重于处理多个目标之间的冲突。
模拟方法通过建立模型来模拟和预测未来的情况，帮助管理者做出更准确的决策。
2. 主观决策方法：主观决策方法主要基于管理者个人的经验、直觉和判断来做出决策。
常见的主观决策方法包括直觉法、案例分析法、个案决策法等。
直觉法是指管理者凭借直觉和个人经验做出决策，而案例分析法则通过分析过去类似情况的案例来指导决策。
个案决策法则是根据具体情况制定具体方案，强调个案的独特性和实际性。
3. 经验决策方法：经验决策方法基于管理者的经验和知识来做出决策，包括基于规则的决策、基于模式的决策和基于直觉的决策。
基于规则的决策是根据已经制定的规则和程序来做出决策，而基于模式的决策则是基于对现象和事件的分类与归纳，通过识别相似模式来做出决策。
基于直觉的决策则是根据管理者的直觉和第六感来做出决策。
4. 决策树分析法：决策树分析法是一种图形化的决策支持工具，可以清晰地表达各项决策的关系和结果。
它通过建立决策树来分析问题，从而帮助管理者做出决策。
决策树分析法将问题分解为多个决策节点和结果节点，并分析各个节点之间的关系，以确定最佳的决策路径。
5. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对SWOT分析的结果进行比较和评估，管理者可以识别出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
6. BCG矩阵：BCG矩阵是一种常见的产品组合决策方法，用于评估企业产品组合的业绩和潜力。
管理学中的决策分析方法
管理学中的决策分析方法决策是管理学中非常重要的一项能力，决策的质量直接影响到企业的运营和发展。
为了降低决策的风险并提高决策的准确性，管理学提出了许多决策分析方法。
本文将详细介绍管理学中的决策分析方法，并分步骤进行说明。
一、决策分析方法的基本原理决策分析方法是一种系统性的分析和评估工具，根据现实情况和决策的目标，对各种可能的方案进行评估和选取。
决策分析方法的基本原理包括：1.明确决策目标：在决策开始之前，必须明确决策的目标和要达到的效果，确保决策是有针对性的。
2.收集相关信息：决策需要依据充分准确的信息进行，因此需要收集和整理相关的数据和信息。
3.制定方案：根据收集到的信息，制定出不同的可行方案，并进行评估和比较。
4.评估方案：对制定的方案进行评估，分析其优缺点、风险和可能的影响，并进行衡量。
5.权衡利弊：在评估方案的基础上，综合权衡各种因素，选择最优的方案。
二、常用的决策分析方法1.决策树分析法：决策树是一种以图表形式表示决策过程的方法。
它将决策问题分解成一系列的节点和分支，用于分析不同决策方案的可能性、成本和效益。
2.成本效益分析法：成本效益分析是一种用于评估决策方案的经济效益的方法。
通过比较不同方案的成本和效益，以及它们的差异，来选择最合适的方案。
3.灰色关联分析法：灰色关联分析是一种通过分析样本数据的关联度、差异度和特征，进行决策方案评估和选择的方法。
它可以对多个指标进行综合评估，得到最终的决策结果。
4.模拟分析法：模拟分析是一种通过建立数学模型，模拟决策方案可能的情况和结果，来评估方案优劣的方法。
它可以对未来情况进行预测和分析，帮助决策者做出准确的决策。
三、决策分析方法的步骤1.明确决策目标：明确决策的目标和要达到的效果，确保决策是有针对性的。
2.收集相关信息：收集和整理相关的数据和信息，包括市场情况、竞争对手、技术变化等。
3.分析问题和制定决策问题树：针对决策问题，进行问题分析，将其分解成一系列的节点和分支，构建决策问题树。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
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告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程
序化会计决策。
3、按决策主体
（1）个人决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。
（6）科学性
决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判
断”
二、决策的类型
决策的类型
决策的时间
决策的重要性
决策主体
长期决策 短期决策
战略决策 战术决策 业务决策
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
决策涉及问题
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
1、按决策的重要程度
企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层 面临的大多为程序化决策。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计 师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理 25～50个职员。
在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。
（1）战略决策。事关组织兴衰成败， 通常是带有全局性、长远性的大政方 针、经营方向等，决策权由最高层领 导行使。
对企业的整体效 益活动进行全局 性管理，就是战 略管理
（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性 的具体政策，决策权主要由中层领导行使。
（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基层管理者 负责进行。
概率 销路好 销路一般 销路差 销路极差
方案
0.5
0.3
0.1
0.1
扩建
50
25
-25
-45
新建
70
30
-40
-80
合同转包 30
15-5-10 Nhomakorabea25.5 32 18
（2）决策树法。
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态 下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出 决策的方法。
决策群体大小： 一般5～7人为宜（奇数）， 这样的群体大得足以使成员变 换角色，
却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。
改善群体决策的方法
头脑风暴法 德尔菲法 电子会议法
三、决策程序
（1）确定目标： 明确、尽可能量化 （2）拟订备选方案： 可行、尽可能多 （3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）选择方案。
2、按决策的重复程度
（1）程序化决策。指经常重复发生，按原定程序、方法 和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随即性、又无 先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题， 无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险 观）、决断能力。
者（人）进行选择。
（3）过程性
决策是一个过程，是时期行为，而非瞬 间行动。决策贯穿于管理始终。
3.决策的作用。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。
• 正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路 线前进；
• 错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致 组织的失败、消亡。
作为一个管理者，无时无刻不在进行决策； 从企业目标，企业计划到人事，财务等方方面面都需要管
1、确定型决策方法。
（1）盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系 的数量分析方法。（量本利）
收益=价格×产量
成本=固定+可变 =固定成本+单
位可变成本×产量 即
案例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单 位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成
本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划 降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案 是否可行？
答案：
（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利 润减少。
2、风险型决策方法。
风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现 几种结果已知，且各种结果的概率已知。
三决策
西蒙：“管理就是决策。”
一、决策的含义及作用
1.决策。是为达到一定目标，从多个可行方案中选 择一个最合理方案的过程。
决策的要素
决策者 决策目标 备选方案 方案的评价与选择 环境状态 相关的后果
2.决策的基本特征。
（1）目标性 （2）选择性
任何组织决策必须首先确定组织目标。
决策、即按一定目标多方案选优。 决策的实质是选择。决策必须要有决策
理者拍板定夺。
现代企业管理学一般都认为，企业管理的重点在经营，而经 营的核心是决策。
4.决策的原则
（1）社会性 （2）效益性 （3）满意性
社会整体效用
决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最 优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方 案。
（4）可行性 决策的目的是指导行动。
（5）民主性
集体和个人相结合
（5）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。
四、决策方法
决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大
类。有些方法与预测相同.
第一类：定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事
物内在本质联系的基础上进行决策。
第二类：定量决策方法指利用数学模型进行决策。
定量决策方法一般分为三种方法
确定型决策 风险型决策 不确定性决策
（1）期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值， 计算出项目备选方案的期望收益值；
据期望值比较，判断方案的优劣； 以最高收益值、或最小损失为最优方案。
例：某三个可行方案：
扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实 施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如 下表：
损益表（万元）
一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），
群体决策更优越。
（2）群体决策。
优点：
更多的知识、经验，群体对 个体的助长作用。
提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性
缺点：
决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意 识 屈从压力 倾向于折衷