管理学原理——决策方法
管理学原理与方法-周三多 第五版--4管理决策
第六章决策第一节决策的定义、原则与依据一：决策的定义——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要达到最优原则，必须：①容易获得与决策有关的全部信息②真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案③准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足：①决策者很难收集到反映这一切情况的信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案③决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入三：决策的依据——信息1，信息的数量和质量直接影响决策水平；2，信息的收集要大量的成本第二节决策的类型和特点一：决策的类型（一）长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。
,2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如：生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等。
3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
战略决策－－做正确的事；；战略决策－－决定组织的发展战术决策－－正确的做事；；战术决策－－决定组织的生存（三）集体决策与个人决策集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。
管理学——原理和方法(周三多)
管理学——原理和方法第一篇总论1.人类活动的特点:目的性，知识性，依存性。
2.管理的定义:管理是管理者为了有效的实现组织目标，个人发展，社会责任，而运用管理职能进行协调的过程。
3.管理的职能:决策，组织，领导，控制，创新。
4.管理性质:①自然属性a:管理的出现是由人类活动的特点决定的。
b:管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
c:管理也是生产力。
②社会属性a:管理从来就是为国家当局，为生产资料的所有者服务的。
b:企业的管理属性已经多元化了。
5.管理者的技能:技术技能，人际技能，概念技能。
6.中国传统管理思想要点:“顺”道重人人和守信对策利器求实节俭法治7.西方早期管理思想要点:英国亚当?斯密——劳动价值论和劳动分工理论英国查理?巴贝奇——“边际熟练”原则。
8.科学管理理论思想:美国弗里德里克?泰罗——科学管理理论法国亨利?法约尔——组织管理理论（六职能:技术，经营，财务，会计，安全，管理）9.“行为科学”学派:埃尔顿?梅奥人群关系论霍桑实验:是要找出生产条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产效率的途径。
主要观点:①企业的职工是“社会人”；②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；③企业中实际存在着一种“非正式组织”；④企业应采用新型的领导方法。
主要理论:马斯洛需求层次理论双因素理论x,y 理论10.“管理科学”理论的特点:①生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果的好坏作为评级标准；②使衡量各项活动效果的标准定量化；③依靠计算机进行管理；强调使用科学的理论和管理方法。
11.“决策理论”学派美国赫伯特?西蒙主要的观点:管理就是决策；决策分为程序性决策和非程序性决策。
12.现代企业制度的基本特征:①产权关系明晰。
企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财产权；企业是享有民事权利，承担民事责任的法人实体。
②企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。
③出资者按期投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产收益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任。
管理学原理周三多第六版第七章决策
决策过程常犯的错误
过分自信 后视 即时满足
私利
锚定效应
沉默成本 随机 表象
决策错误和偏差 确认 结构 易获得
选择性感知
决策的定义、 原则与依据
与特点
1.环境的特点影响着组织的活动选择 决策的类型• （1）环境的稳定性程度：稳定—延续 急剧变化—调整
• （2）市场结构：垄断—生产 竞争---新产品、宣传营销 • （3）买卖双方在市场上的地位
1.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 2.确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分 接受和彻底了解 3.应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每 一个执行单位和个人 4.建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展 情况，及时进行调整
决策的方法
20
（七）监督和评估
1.方案的修改完善和定期分析：不断对方案进行修改和完 善，以适应变化了的形势（内外环境改变），定期的分 析 • 2. 检查监督：职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况 进行检查和监督，及时掌握执行进度，检查有无偏离目标， 及时将信息反馈给决策者。 • 3.决策者追踪方案实施情况：根据职能部门反馈，追踪方 案实施情况，发生部分偏离的应采取有效措施，以确保既 定目标的顺利实现。 • 4.重大变化后的决策修正：对客观情况发生重大变化，原 先目标确实无法实现的，则要重新寻找问题或机会，确定 新的目标，重新拟订可行的方案，并进行评估、选择和实 施。
决策的定义、 原则与依据
第三节 决策的理论
一、古典（规范）决策理论 –泰勒 主要盛行于1950年代前
基于“经济人”假设提出的 • 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策的类型 与特点
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
《管理学原理》(周三多)第五章
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学原理——决策方法
瘦狗
低
4、绘制组合图并确定各经营单位的活动方向及组合。
相对市场占有率
决策方法
二、 定量研究方法
（一）确定型决策方法
线性规划
量本利分析法
（二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
确定型决策方法
线性规划：在一些线性等式或不
等式的约束条件下，求解线性目标 函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。
确定型决策方法例题
量本利分析法例题： 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元； 产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它
一、 决策方法——定性研究方法
经营单位组合分析法
由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度
高 业 务 增 长 率
明星 金牛
高
问题 瘦狗
低
相对竞争地位体现在市场占有率上，决定
了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投 资的回收期限
低
相对市场占有率
一、 决策方法——定性研究方法
确定型决策方法
量本利分析法：又称为盈亏平衡
分析法或保本点分析法，通过研究 产量、成本和利润三个经济指标之 间的关系来进行决策的一种方法。
成本
销售额
总成本 A 亏损 0 Q 产量（销量） 盈利 总固定成本
平衡点
R
盈亏平衡分析基本模型图
确定型决策方法例题
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
10
3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
17
第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
16
解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
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一、 决策方法—— 定性研究方法
经营单位组合分析法
?由波士顿咨询公司提出 ?以相对竞争地位和业务增长率为维度 ?相对竞争地位体现在市场占有率上，决定 了企业的销售量、销售额和赢利能力 ?业务增长率反映业务增长的速度，影响投 资的回收期限
高
明星
业 务 增 长
率 金牛
问题 瘦狗
低
高
低
相对市场占有率
一、 决策方法—— 定性研究方法
风险型决策方法例题
某企业拟开发一种新产品，经市场调查与预测，提出了建大厂或建小厂两种 方案。建大厂需投资 300 万元，建小厂需投资 160 万元；未来市场有两种自然 状态，其中销路好的概率是 0.7 ，销路差的概率是 0.3. 方案的使用年限均为 10 年，各方案在各种状态下的损益值见下表，该企业如何决策？
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。
确定型决策方法
量本利分析法： 又称为盈亏平衡
分析法或保本点分析法，通过研究 产量、成本和利润三个经济指标之 间的关系来进行决策的一种方法。
成本
销售额
平衡点
R
A
亏损
总成本 盈利
总固定成本
0
Q
产量（销量）
“瘦狗” 经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损 ——
采取收缩甚至放弃的战略
一、 决策方法—— 定性研究方法
?经营单位组合分析法的步骤
1、划分经营单位；
高
业
2、计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；
务 增
长
3、根据各个经营单位在企业中占有的资产比例计算各经营单位 率
风险型决策方法
如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它
们的概率分布，这类决策被称： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
决策点
A
状态 结点
概率枝
1
概率枝
2
损益值 损益值
的相对规模；
低
4、绘制组合图并确定各经营单位的活动方向及组合。
明星 问题 金牛 瘦狗
高 相对市场占有率 低
决策方法
二、 定量研究方法
（一）确定型决策方法
? 线性规划 ? 量本利分析法
（二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
确定型决策方法
线性规划： 在一些线性等式或不
等式的约束条件下，求解线性目标 函数的最优解。
X2 X1>=0
4000
X1<=2000
2000
X1+X2<=4000 X2>=0
4000
X1
确定型决策方法例题
量本利分析法例题： 某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000元；单位产品变动成本为 10元； 产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?
四项原则
?各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 ?建议不必深思熟虑，越多越好 ?鼓励独立思考、奇思妙想 ?可以补充完善已有的建议
特点
?倡导创新思维 ?时间一般在1－2小时 ?参加者5－6人为宜
一、 决策方法—— 定性研究方法
专家会议法
?选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供 与决策问题相关的信息
好
差
0.7
0.3
建大厂 100
-20
建小厂
40
10
不确定型决策方法
? 乐观法 （大中取大法） ? 悲观法 （小中取大法） ? 后悔值法（大中取小法）
?经营单位组合分析法
经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金
“问题”
有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变
无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域
“明星” 市场占有率和业务增长率都较高 ——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模
“金牛” 市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投 资—— 产生的大量现金可以满足企业经营的需要
盈亏平衡分析基本模型图
确定型决策方法例题
线性规划例题：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每只2元和每个3元. 生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸,现已购得4000 单位硬板纸,根据调查市 场上最多需要2000 只纸杯.企业应如何安排生产.
解:设生产纸杯X1 个 ,纸饭盒X2 个,则有目标: Z=2X1+3X2 最大 企业受到的约束是: X1+X2 小于或等于 4000 X1 小于或等于 2000 X1,X2 大于或等于 0
主讲人：
决策 方法
01 定性研究方法 02 定量研究方法
决策方法
一、 定性研究方法
（一）集体决策方法
? 头脑风暴法 ? 专家会议法 ? 德尔菲法
（二）活动方向决策方法
一、 决策方法—— 定性研究方法
头脑风暴法
?针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路， 畅所欲言，寻求多种决策思路
方法步骤 ?小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 ?召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 ?小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提 交管理者作为决策参考
一、 决策方法—— 定性研究方法
德尔菲法 ?用于听取专家对某一问题的意见
方法步骤 ?根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 ?将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 ?管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 ?如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案