管理学原理之决策理论

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管理学---第三章-计划与决策

计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理许诺原理灵活性原理改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过程中要根据实际情况对计划作必要的检查和修订。俗语称“计划赶不上变化”,所以管理者要像航海家需经常核对航线以排除险情那样,保证计划的总目标不变,但实现目标的进程可因实际情况的变化而随时改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之分。 3. 目标的时间性目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性

管理学原理知识点整理

知识点一、斯密、巴贝奇劳动分工（P29）1.亚当·斯密英国古典政治经济学；《国民财富的性质和原因研究》；劳动价值理论、劳动分工观点：劳动是国民财富的源泉。

一国财富的多寡取决于：1.该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；2.这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。

亚当•斯密分工交易理论市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。

为什么“同样数量的劳动者因为有了劳动分工就能完成更多量的工作”？1）劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；2）分工节省了通常由一种工作转换到其他工作所损失的时间；3）分工使劳动简化，工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备，而新机械的发明和利用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。

2.查理·巴贝奇英国数学家；1832《论机器与制造业经济学》；继续了斯密关于劳动分工的研究观点：（1）劳动分工可以带来劳动成本的节约原因有二：－劳动生产率的提高可以带来单位产品劳动成本、或至少是单位产品需要分摊的固定费用的节约；－根据分工作业雇用不同素质的工人，根据工人素质不同支付不同水平的工资。

（2）强调不能忽视人的因素。

企业与工人之间有一种共同的利益，主张分红制度（使提高了劳动效率的工人能因此而分享工厂的一定利润，并对那些提出合理建议并且收到效果的工人给予奖励）（3）对报酬制度的研究按照对生产率贡献的大小决定工人报酬，由三部分组成：a.按照工作性质所确定的固定工资 b.按照对生产率所做出的贡献分得的利润 c.为增进生产率提出建议而应得的奖金二、科学管理原理（P30）“科学管理”是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想理论。

包括一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据。

004第四讲决策理论

管理学通识限选课讲课提纲第四讲决策理论第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型1.组织决策与个人决策2.初始决策与追踪决策3.战略决策与战术决策何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

与初始决策相比，追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。

初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。

因此，追踪决策须从回溯分析开始。

回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。

当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。

因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。

（2）非零起点。

初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。

追踪决策则不然。

它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。

也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。

（3）双重优化。

初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。

而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。

第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。

战略决策与战术决策有何区别？在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。

管理学原理第二章决策与决策方法

波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场占有率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22

《管理学原理》(周三多)第五章

（3）不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，或不知道各结果出现的概率。
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的，假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院杜莉莉
主要内容
第一节决策与决策理论第二节决策过程第三节决策的影响因素第四节决策方法
第一节决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则三、决策的依据：适量的信息四、决策理论：
（一）古典决策理论（二）行为决策理论
3
加班与外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

管理学原理5决策

3.对决策方案进行综合评价每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。

（五）决策的执行与监督职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的可行方案，并进行评估、选择和实施。

罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤：识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施方案→评价决策效果

周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤：识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估。

管理学小故事：猫、老鼠和鸡

赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫，善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之，告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘基《郁离子》）问题：这个故事对决策选择有什么启发？

（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解决方案相一致。

他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的选择：必须拿生命作赌注。问题：这时的决策属于什么决策？

管理学原理第五章决策讲课教案

管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。

二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。

2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。

3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。

四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。

2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。

- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。

2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。

- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。

2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。

- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。

2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。

- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。

- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。

- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。

管理学十大理论

管理学十大理论管理学作为一门重要的学科，涵盖了众多的理论和观点，这些理论和观点对于企业和组织的管理具有重要的指导意义。

本文将介绍管理学中的十大理论，帮助读者更好地了解管理学的重要内容。

1. 领导理论。

领导理论是管理学中的重要理论之一，它研究领导者对于组织的影响和作用。

领导者的行为和决策对于组织的发展和运作具有重要的影响，因此领导理论对于组织的成功至关重要。

2. 组织行为理论。

组织行为理论研究组织内部成员的行为和互动，包括个体行为、团队行为和组织整体的行为。

这些理论帮助组织更好地理解成员的行为模式，从而更好地管理组织内部的关系和冲突。

3. 经济学理论。

经济学理论研究资源的配置和利益的最大化，它对于企业的经营和发展具有重要的指导作用。

企业需要在有限的资源下实现最大的利润，经济学理论帮助企业更好地进行决策和管理。

4. 策略管理理论。

策略管理理论研究企业的长期发展战略和目标，包括市场定位、竞争策略和资源配置等方面。

策略管理理论帮助企业更好地把握市场机会，提升竞争力，实现长期的可持续发展。

5. 绩效管理理论。

绩效管理理论研究如何评估和激励员工的绩效，包括绩效评估体系的建立和绩效激励机制的设计等方面。

绩效管理理论帮助企业更好地激励员工，提升整体绩效水平。

6. 变革管理理论。

变革管理理论研究组织变革的过程和方法，包括变革的动力、变革的策略和变革的实施等方面。

变革管理理论帮助企业更好地应对外部环境的变化，实现组织的持续发展。

7. 创新管理理论。

创新管理理论研究组织的创新活动和创新能力，包括创新的驱动力、创新的流程和创新的组织文化等方面。

创新管理理论帮助企业更好地推动创新，实现持续的竞争优势。

8. 团队管理理论。

团队管理理论研究团队的组建和运作，包括团队的构建、团队的领导和团队的协作等方面。

团队管理理论帮助企业更好地发挥团队的协作和创造力，实现团队的高效运作。

9. 决策理论。

决策理论研究决策者的决策过程和决策方法，包括决策的原理、决策的模型和决策的技巧等方面。

管理学中的决策理论与决策分析

管理学中的决策理论与决策分析决策是每个管理者在职业生涯中都会遇到的重要任务之一。

在管理学中，决策理论和决策分析是帮助管理者做出明智决策的重要工具。

本文将探讨管理学中的决策理论与决策分析，并介绍它们在实践中的应用。

一、决策理论及其重要性决策理论是研究人们在面临选择时所采取的行为的学科，它涉及到决策者的思维过程、决策环境和决策结果等方面。

决策理论的主要目标是帮助管理者了解决策过程中的各种因素，从而做出更好的决策。

决策理论的重要性在于：1. 帮助管理者避免偏见和错误决策：决策理论通过分析决策者的思维模式和决策环境，帮助管理者意识到可能存在的偏见和错误决策，从而采取适当的措施来避免这些问题。

2. 提供决策辅助工具：决策理论提供了一系列的决策辅助工具，如决策树、优势缺点分析等，帮助管理者在复杂的决策环境中做出科学、合理的决策。

3. 优化决策结果：决策理论通过研究决策过程中的不同因素和变量，可以优化决策结果，使得管理者能够达到最佳的决策效果。

二、决策分析的基本概念决策分析是根据决策理论的原理和方法，对决策问题进行系统分析和研究的过程。

决策分析的主要任务是对决策问题进行建模和评估，以便为管理者提供决策依据和参考。

决策分析的基本概念包括：1. 决策目标：决策分析首先需要明确决策目标，只有明确了决策目标，才能进行有效的分析和评估。

2. 决策变量：决策变量是指影响决策结果的各种因素和变量，决策分析需要对这些变量进行分析和建模。

3. 决策方案：决策方案是指决策者在面临选择时所提供的各种选项，决策分析需要对不同的决策方案进行评估和比较。

4. 决策评估：决策评估是指对不同的决策方案进行综合评价和比较，从而确定最佳的决策方案。

三、决策理论与决策分析的应用决策理论和决策分析在实践中广泛应用于各个领域，如企业管理、投资决策、市场营销等。

以下是一些具体的应用案例：1. 企业管理中的决策分析：在企业管理中，管理者需要面对各种决策问题，如生产计划、人员招聘、市场战略等。

管理学原理(第二篇)

。
（3）折中决策法：既不过于冒险，也不过于保守，介于二者之间。具体是在悲观和乐观中取中值。[注意：计算公式（ P121）]
（4）最大最小后悔值法：决策者假设在选择了某种方案以后
，事后发现客观情况并未像自己预想的那样发展，他们会为
自己的决策而感到后悔。把可能产生的后悔值降到最低，就
成为该方法的决策原则。
作中，无论是确定发展的方向和速度，还是规定品种结构
和产品质量，都需要做出周密的决策。
决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正
确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生
存与发展。
三、决策的类型（重点识记）（P110-111）
（一）按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策（P38）
注意：P111不同决策的确定性分析
上层主管人员做出的决策，趋向于：非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
下层管理人员做出的决策，趋向于：程序化、战术、经验、肯定型决策
（四）按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策
群体决策是指多个人一起做出决策。个人决策就是单独一
个人单独做出决策。
群体决策的特点：（1）能在更大范围内汇总信息；（2）
⑴What ⑵Why ⑶Who ⑷Where ⑸When ⑹How
做什么？目标与内容为什么做？原因谁去做？人员何地做？地点何时做？时间怎么做？方式、方法、手段
（二）计划的基本特点（P127）（重点识记）
1、目的性（管理的核心任务是实现组织目标，任何组织和
个人制定计划都是为了有效地达到某种目的。）
盈亏平衡分析法，也叫保本分析，或量、本、利
分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经

管理学的理论决策

管理学的理论决策管理学是一门研究组织管理和领导技能的学科，其核心之一就是理论决策。

管理学的理论决策指的是在管理实践中，管理者如何根据各种管理理论和模型做出决策，以实现组织的目标和愿景。

理论决策是管理者在处理管理问题时所采取的思维和行动方式，是管理者对信息、资源和风险进行分析、评估和选择的过程。

管理学的理论决策为管理者提供了一种系统性的方法来解决问题和制定决策，确保组织能够有效地运作和发展。

理论决策的基本原理管理学的理论决策基于一些基本原理，这些原理有助于管理者更好地理解和应用决策模型。

其中最重要的原理包括：1.有限理性原则：表示管理者在做出决策时，由于信息有限、认知有限等因素，其决策并不完全符合理性决策。

2.风险与不确定性原则：意味着在做出决策时，管理者面临着风险和不确定性，需要在此基础上进行决策。

3.有效性原则：强调管理者必须确保所做出的每一个决策都能够有效实施，实现预期效果。

4.信息收集原则：强调在做出决策前，管理者需要收集充分的信息，了解决策所涉及的各种因素和情况。

理论决策的模型理论决策的模型在管理学中有多种，每种模型都有其适用的场景和优缺点。

其中一些常用的决策模型包括：1.理性决策模型：这是一种经典的决策模型，强调管理者应该充分分析信息、评估风险，并选择最优的解决方案。

2.规则决策模型：这种决策模型基于一些既定的规则和程序，帮助管理者做出快速而准确的决策。

3.主观决策模型：这种决策模型侧重于管理者个人的直觉和判断力，有时会避开严格的数据分析和程序。

4.群体决策模型：这种决策模型强调采用集体讨论和决策的方式，通过多方协商达成共识。

理论决策的实践在管理实践中，理论决策扮演着至关重要的角色。

管理者需要根据具体情境和问题的复杂性，选择合适的决策模型来进行决策。

在实践中，经常会出现决策的复杂性、不确定性等挑战，而有效的理论决策方法可以帮助管理者应对这些挑战。

另外，理论决策还需要和实际情况相结合，不能脱离实际情境而独立运用某种决策模型。

管理学原理知识点总结

1、（1）管理定义：管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效的进行计划、组织、领导和控制的过程。

（2）管理的组织性：管理存在与组织中，是组织目标实现的有效手段。

组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动。

管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。

管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织（管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理）管理的系统性：管理受内外环境的限制。

管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析。

管理的过程性：管理是由许多活动构成的一个过程。

包括：计划、组织、领导、控制、创新。

（管理的五大职能）管理的有效性：管理是效率与效果兼顾。

（3）组织为什么需要管理：资源的的有限性与人的欲望的无限性需要协调。

2、管理的职能计划：制定目标并确定达成这些目标所必需的行动。

组织：是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。

组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

领导：是指影响、指导和激励下属，使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。

控制：是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的检查，其目的是要确保各员工都朝着既定的目标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。

创新：没有自己独特的表现形式，总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。

3、（1）管理者含义：组织活动分为管理活动和作业活动，相应的产生管理人员与作业人员。

管理者与其他一般人员的本质区别是：协调促进他人努力工作，并对他人工作结果负责。

（2）分类：高层管理者：负责制定企业的现行政策并计划未来发展。

中层管理着：执行组织政策指挥一线管理者或操作人员。

基层管理者：监督操作人员工作，不会指挥其他管理人员。

（3）技能：技术技能：专业、业务方面的能力。

基层>中层>高层；人际技能：对下属的领导和处理不同小组之间的关系；概念技能：综观全局、认清为什么做某事的能力（4）角色（三类十种）：人际角色：荣誉主管领导者联络者；信息角色：监督人传播者发言人；决策角色：发起人解难者资源分配者谈判者4、如何理解管理的二重性：管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。

管理学原理-第四章-决策 PPT课件

3．选择与评估学生练习通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？返回15
第四章决策
(二)德尔菲法德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标决策目标是决策问题本质的概括与抽象。目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章决策
学习目标主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
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主要内容
第一节第二节第三节第四节
决策概述决策的过程及其影响因素决策的一般方法群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险

管理学原理-决策

第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

管理学原理——决策理论与实践案例分析

No.2制定方案

制定备选方案应当在限制因素的范围内去寻找。限制因素是指妨碍目标得以实现的因素。 A.根据经验制定方案：或是在过去自己熟悉的经验中寻找，或是借鉴别人的经验，即仿效那些取得成功的组织的做法。 B.最好的方法是创新，即发掘出既不是因袭自己过去的经验，也不是抄袭别人的经验，而是最能切合现实问题的新方案。
4）确定决策目标。

决策目标：用最少投入解决电梯效率缓慢和顾客投诉问题。
2.制定5种方案。（经验&创新）
局限因素：老板不想再减少铺面来增加自动扶梯或电梯。
1).安装观光电梯
2). A在电梯旁边设置舒适的休息小站 B. 在电梯旁边放电视，放广告;
电梯的数量不够
等待电梯的过程乏味
3).改变电梯原有的运行模式
决策之前,让我们先回顾一下课本知识吧!^0^

No.1识别问题
A.对事物进行分析，找到问题所在。（问题就是事物的实际状况与理想状况之间的差距） B.确定引起问题的可能原因。（发现问题之后，管理者首先应该去探究产生问题的原因，而不是去追究谁是责任者。产生问题的原因是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量。寻找问题的原因可以采用连续追问的办法，一步一步追问下去，直到找出根本原因为止。） C.评价问题的重要性。（这一步往往被人忽略！） D.确定决策目标。（即管理者所期望达到的问题解决的程度。）
No.3选择方案

根据决策目标的要求比较各方案可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后做出选择。在权衡备选方案时，下面两个问题可以作为判断决策方案优劣的基础： A.决策是否有助于达到决策的目标？ B.决策是否体现了最大限度的经济效益？入选方案应该是既有效能又有效率的方案，即能以最少的资源投入消除事物的实际状况与理想状况之间的差距的方案。