管理学原理之决策理论

决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上
偏差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度
更为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿
费力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和 固定步骤的片面性，强调决策人的有限理性和决
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决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己 的决策合理化
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实 性备选方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决 策标准，证明自己的隐含最优方案优于证实性备选方 案（事实上，该方案早就确定了）
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序 化决策，如果没有程序化决策，就意味着公司的 制度没有规范，一切的事情没有把它做的制度化。 企业高层决策中非程序化决策居多
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确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作 效率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作 任务的安排等
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个人决策与群体决策
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以 充分发挥决策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的 性格、学识、能力、经验、魄力等制约，所以具有局限性。
群体决策：多个人一起做出的决策
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
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程序性决策与非程序性决策
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法 ▪ 不确定型决策方法
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
明星
幼童
转变
放弃
业务增长率
金牛 低
瘦狗
清算
高
相对竞争地位
低
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资 源，随着市
场发展
强中 弱
经营单位的竞争能力
（市场地位、生产能力、产品研 究、开发因素）
加大投入,分 配更多资源
区别对待
1
4
7
利用较强 竞争力提
供资金
25
8
缓慢放弃， 回收资金
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
行选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行 的一切活动（Henry Albers）
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限） ▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则 ▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定 目标时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
检查 评价
问题是 什么
需要做 什么
应该做 什么
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
决策的影响因素
❖环境 ❖过去决策 ❖决策者对风险的态度 ❖伦理标准 ❖组织文化 ❖时间
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法 ▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
第五讲 决策
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型 ❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素 ❖5、决策的方法
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过
程（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进
题
策
环境因素的可控 确定型决策、风险型决策
程度
与不确定型决策
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有 方向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资 本过程，如企业投资方向的确定等
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻 的具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的 制定、设备的更新等
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新 颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等 机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性 的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
决策的过程
1. 提出问题、识别机会 2. 确定目标 3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收 集与整理
确定决 策目标
拟定备 选方案
方案评价 与选择
执行 方案
决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体
系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济
利益
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
❖ 可行性原则 ▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
❖ 科学性原则 ▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间
长期决策与短期决策
决策的对象、重 战略决策、战术决策与业
要性
务决策
决策主体人数 个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问 程序性决策与非程序性决