管理学原理之决策理论
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学原理知识点整理
知识点一、斯密、巴贝奇劳动分工（P29）1.亚当·斯密英国古典政治经济学；《国民财富的性质和原因研究》；劳动价值理论、劳动分工观点：劳动是国民财富的源泉。
一国财富的多寡取决于：1.该国从事有用劳动的居民在总人口中所占的比重；2.这些人的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。
亚当•斯密分工交易理论市场的广狭限制着交换的能力；交换能力的大小又限制分工的程度；分工的程度决定着一国的劳动生产力；一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。
为什么“同样数量的劳动者因为有了劳动分工就能完成更多量的工作”？1）劳动分工可以使工人重复完成简单的操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；2）分工节省了通常由一种工作转换到其他工作所损失的时间；3）分工使劳动简化，工具专门化，从而有利于创造新工具和改进设备，而新机械的发明和利用，又使得劳动进一步简化和减少，从而使一个人能够完成许多人的工作。
2.查理·巴贝奇英国数学家；1832《论机器与制造业经济学》；继续了斯密关于劳动分工的研究观点：（1）劳动分工可以带来劳动成本的节约原因有二：－劳动生产率的提高可以带来单位产品劳动成本、或至少是单位产品需要分摊的固定费用的节约；－根据分工作业雇用不同素质的工人，根据工人素质不同支付不同水平的工资。
（2）强调不能忽视人的因素。
企业与工人之间有一种共同的利益，主张分红制度（使提高了劳动效率的工人能因此而分享工厂的一定利润，并对那些提出合理建议并且收到效果的工人给予奖励）（3）对报酬制度的研究按照对生产率贡献的大小决定工人报酬，由三部分组成：a.按照工作性质所确定的固定工资 b.按照对生产率所做出的贡献分得的利润 c.为增进生产率提出建议而应得的奖金二、科学管理原理（P30）“科学管理”是20世纪初在西方工业国家影响最大、推广最普遍的一种管理思想理论。
包括一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据。
004第四讲 决策理论
管理学通识限选课讲课提纲第四讲决策理论第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型1.组织决策与个人决策2.初始决策与追踪决策3.战略决策与战术决策何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
与初始决策相比，追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。
初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。
因此，追踪决策须从回溯分析开始。
回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。
当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。
因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。
（2）非零起点。
初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。
追踪决策则不然。
它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。
也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。
（3）双重优化。
初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。
而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。
第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。
战略决策与战术决策有何区别？在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
《管理学原理》(周三多)第五章
一、定性决策方法
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法
原则： （1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论； （2）建议不必深思熟虑，越多越好； （3）鼓励独立思考，奇思妙想； （4）可以补充和完善已有的建议。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术
（一）古典决策理论
1、古典决策理论：是基于“经济人”假设提出的， 假设作为决策者的管理者是完全理性的
2、古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命
令的有效执行； 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取
云大旅院 杜莉莉
主要内容
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义：
决策是管理者（主体）识别并解决问 题或利用机会（目的）的过程（本质）。
二、决策的原则：满意原则 三、决策的依据：适量的信息 四、决策理论：
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论
3
加班与 外包 4
3000万元 -200 万
1500万元 2000万元 500万元
1、解释：头脑风暴法 2、图示：经营单位组合分析图 3、图示：政策指导矩阵示意图 4、列举：决策方法 5、列举：决策分类
最大的经济利益。
（二）行为决策理论
1. 人是有限理性的； 2. 决策者识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影
响，在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用； 3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择 的理性是相对的； 4. 在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者 对待风险的态度起着更为重要的作用； 5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力 寻求最佳方案。
管理学原理5决策
3.对决策方案进行综合评价 每个实现目标的可行方案都有利弊，要进行综 合分析与评价，即研究方案的可行性。包括经 济的、政治的、技术的、环境的可行性分析。
（五）决策的执行与监督 职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进 行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策 者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施； 对目标无法实现的应重新确定目标，拟订新的 可行方案，并进行评估、选择和实施。
罗宾斯的《管理学》把决策过程分为八个步骤： 识别问题→ 确定决策标准→给标准分配权重 →拟订方案 →分析方案 →选择方案 →实施 方案→评价决策效果
周三多的《管理学》把决策过程分为七个步骤： 识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方 案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略； 监督和评估。
管理学小故事：猫、老鼠和鸡
赵人患鼠，乞猫于中山。中山人予之猫， 善捕鼠及鸡。月余，鼠尽而鸡亦尽。其子患之， 告其父曰：“何去诸？”其父曰:“是非若所知 也。吾之患在鼠，不在乎无鸡。夫有鼠，则窃 吾食，毁吾衣，穿吾垣墉，毁伤吾器用，吾将 饥寒焉，不病于无鸡乎？无鸡者，弗食鸡则已 耳，去饥寒犹远，若之何去夫猫也？” （刘 基《郁离子》） 问题：这个故事对决策选择有什么启发？
（5）对一两个次要问题进行初步分析，以了 解问题的性质。（6）对一两个迫切问题进行 初步分析，以了解其性质。（7）对主要问题 进行初步分析。（8）如果因解决主要问题会 延误了解决迫切问题的最后时机的话，就先解 决迫切的问题。（9）如果先解决迫切问题的 话，注意其解决方式必须与将来主要问题的解 决方案相一致。
他恍然大悟：压力井是要先倒入水才能抽 上水来的。可是他只剩下这一壶水了，倒进去 如果压不上来水怎么办？他实在不愿作这样的 选择：必须拿生命作赌注。 问题：这时的决策属于什么决策？
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学十大理论
管理学十大理论管理学作为一门重要的学科，涵盖了众多的理论和观点，这些理论和观点对于企业和组织的管理具有重要的指导意义。
本文将介绍管理学中的十大理论，帮助读者更好地了解管理学的重要内容。
1. 领导理论。
领导理论是管理学中的重要理论之一，它研究领导者对于组织的影响和作用。
领导者的行为和决策对于组织的发展和运作具有重要的影响，因此领导理论对于组织的成功至关重要。
2. 组织行为理论。
组织行为理论研究组织内部成员的行为和互动，包括个体行为、团队行为和组织整体的行为。
这些理论帮助组织更好地理解成员的行为模式，从而更好地管理组织内部的关系和冲突。
3. 经济学理论。
经济学理论研究资源的配置和利益的最大化，它对于企业的经营和发展具有重要的指导作用。
企业需要在有限的资源下实现最大的利润，经济学理论帮助企业更好地进行决策和管理。
4. 策略管理理论。
策略管理理论研究企业的长期发展战略和目标，包括市场定位、竞争策略和资源配置等方面。
策略管理理论帮助企业更好地把握市场机会，提升竞争力，实现长期的可持续发展。
5. 绩效管理理论。
绩效管理理论研究如何评估和激励员工的绩效，包括绩效评估体系的建立和绩效激励机制的设计等方面。
绩效管理理论帮助企业更好地激励员工，提升整体绩效水平。
6. 变革管理理论。
变革管理理论研究组织变革的过程和方法，包括变革的动力、变革的策略和变革的实施等方面。
变革管理理论帮助企业更好地应对外部环境的变化，实现组织的持续发展。
7. 创新管理理论。
创新管理理论研究组织的创新活动和创新能力，包括创新的驱动力、创新的流程和创新的组织文化等方面。
创新管理理论帮助企业更好地推动创新，实现持续的竞争优势。
8. 团队管理理论。
团队管理理论研究团队的组建和运作，包括团队的构建、团队的领导和团队的协作等方面。
团队管理理论帮助企业更好地发挥团队的协作和创造力，实现团队的高效运作。
9. 决策理论。
决策理论研究决策者的决策过程和决策方法，包括决策的原理、决策的模型和决策的技巧等方面。
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决策的理论
❖古典决策理论（1950年代以前）
▪ 必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ▪ 充分了解有关备选方案的情况 ▪ 建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体
系 ▪ 决策的目的始终都是使本组织获取最大的经济
利益
经济人的假设，忽略非经济因素在决策中的作用，并认为 人是绝对理性的（不会受情感、直觉的影响）
❖ 确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决 策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案 都只有一种确定无疑的结果。
❖ 风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不 同的情况（自然状态），每种情况下的后果 （效益）和出现的可能性（概率）是可以确定 的。
❖ 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。 方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果 和发生的可能性均不确定。
行选择；广义：决策包括在做出最后选择前进行 的一切活动（Henry Albers）
决策的原则
❖ 满意原则 ▪ 获取的信息有限 ▪ 决策者的利用能力有限（制定方案数量有限） ▪ 预测未来能力有限
❖ 目标性原则 ▪ 没有了目标，决策失去了方向。目标一定要明确，确定 目标时避免布里丹选择
❖ 系统性原则 ▪ 树立系统思想和全局观、统筹兼顾
❖ 群体决策的优点:
✓ 更完整的信息 ✓ 更多的方案 ✓ 提高合理性 ✓ 加强联系 ✓ 调动积极性 ✓ 结果的可接受性
❖ 群体决策的缺点:
✓ 消耗时间、效率低 ✓ 少数人统治 ✓ 屈从压力（从众） ✓ 责任不清
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程序性决策与非程序性决策
❖程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决 策、定型化决策或常规决策。
❖ 非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的 新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化 决策或非常规决策。
在一个组织的管理工作中，80%的决策属于程序 化决策，如果没有程序化决策，就意味着公司的 制度没有规范，一切的事情没有把它做的制度化。 企业高层决策中非程序化决策居多
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确定型决策、风险型决策、非确定型决策
❖ 关于行动方案的决策方法（定量决策方法）
▪ 确定型决策方法 ▪ 风险型决策方法 ▪ 不确定型决策方法
经营单位组合分析法——波士顿集团首创
高
明星
幼童
转变
放弃
业务增长率
金牛 低
瘦狗
清算
高
相对竞争地位
低
政策指导矩阵
优先发展
分配足够资 源，随着市
场发展
强中 弱
经营单位的竞争能力
（市场地位、生产能力、产品研 究、开发因素）
费力寻求最佳方案
抨击了古典决策理论中把决策视作是定量方法和 固定步骤的片面性，强调决策人的有限理性和决
决策的理论
回溯决策理论（1967年，彼得.索尔伯格）
▪ 思考重点：决策制定后，解释决策者如何努力使自己 的决策合理化
▪ 毕业生的择业过程：隐含最爱方案、备选方案（证实 性备选方案），通过感知扭曲设定一些明显偏袒的决 策标准，证明自己的隐含最优方案优于证实性备选方 案（事实上，该方案早就确定了）
在做优劣势分析时，关注的是整个价值链的每个环节，产品是否新 颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否优势等 机会和威胁的分析：外部环境的变化对企业的影响
加大投入,分 配更多资源
区别对待
1
4
7
利用较强 竞争力提
供资金
25
8
缓慢放弃， 回收资金
3
6
9
吸引力强 吸引力中等 吸引力弱
尽快放 弃，抽 离资金
市场前景（盈利能力、市场增长率、
市场质量）
SWOT分析法
strength
weakness
opportunity
threat
使企业内部能力与外部环境相适应 优劣势的分析：企业自身竞争力与竞争对手的比较
检查 评价
问题是 什么
需要做 什么
应该做 什么
决定做 什么
实际做 什么
做得怎 么样
决策的影响因素
❖环境 ❖过去决策 ❖决策者对风险的态度 ❖伦理标准 ❖组织文化 ❖时间
决策的方法
❖ 主观决策方法（定性决策方法）
▪ 德尔菲（Delphi）法 ▪ 头脑风暴法
❖ 确定活动方向的决策方法
▪ 经营单位组合分析法 ▪ 政策指导矩阵法 ▪ SWOT分析法
❖ 可行性原则 ▪ 主客观条件是否满足、措施是否可行
❖ 科学性原则 ▪ 科学、准确、合理
❖ 群众性原则…
决策的类型
分类角度
决策的类型
影响的时间
长期决策与短期决策
决策的对象、重 战略决策、战术决策与业
要性
务决策
决策主体人数 个人决策与群体决策
决策的起点
初始决策与追踪决策
决策所涉及的问 程序性决策与非程序性决
题
策
环境因素的可控 确定型决策、风险型决策
程度
与不确定型决策
战略决策、战术决策与业务决策
❖ 战略决策：影响组织活动的方向和内容，具有 方向性、长期性、全局性、根本性，侧重于资 本过程，如企业投资方向的确定等
❖ 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻 的具体决策，侧重于价值过程，如企业计划的 制定、设备的更新等
▪ 决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性 的一个过程，说明了直觉在决策中的作用
决策的过程
1. 提出问题、识别机会 2. 确定目标 3. 拟定方案 4. 评价方案 5. 选定方案 6. 实施决策（执行方案） 7. 监督与评价
信息的收 集与整理
确定决 策目标
拟定备 选方案
方案评价 与选择
执行 方案
第五讲 决策
目录：
❖1、决策的定义与原则 ❖2、决策的类型 ❖3、决策的理论 ❖4、决策的过程与影响因素 ❖5、决策的方法
决策
❖什么是决策？
▪ 管理就是决策（西蒙） ▪ 决策就是决定（于广远） ▪ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过
程（周三多） ▪ 决策有狭义和广义之分。狭义：在几种方案中进
❖ 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作 效率而作出的决策，侧重于劳动过程，如工作 任务的安排等
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个人决策与群体决策
个人决策：单个人做出的决策，决策迅速、责任明确，可以 充分发挥决策人的主观能动性，但这类决策往往受个人本身的 性格、学识、能力、经验、魄力等制约，所以具有局限性。
群体决策：多个人一起做出的决策
决策的理论
❖行为决策理论（1950年代以后）
▪ 人是有限理性的，人的知识、想象力是有限的 ▪ 决策者在识别问题和发现问题中容易受直觉上
偏差、态度、经验、情感等的影响 ▪ 决策者选择方案，行动的理性也是有限的 ▪ 与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度
更为重要 ▪ 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿