人力资源管理专题(张一弛)-文档资料
人力资源管理完整版ppt课件
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2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究_张一弛
中国工业经济
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我国企业人力资源管理模式与所有制类型 之间的关系研究
张一弛
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I 摘要 J
本文通过比较分析发现传统国有企业与民营企业在人力资源管理的基础工
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变 项 量 目 均值 控制型模式
人力资源管理模式的比较
承诺型模式
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均值
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模式维度 测
人力资源管理模式变量
量 题 目 均值 标准差 阿尔法
通过工作分析为各个岗位撰写岗位职责 ! 在工作设计中力求使员工的工 基础管理 作 任 务 明 确 而 具 体 !在 时 间 和 财 务 支 出 上 重 视 新 员 工 的 入 界 培 训 !每 年 花 费 很 多 时 间 和 金 钱 用 于 员 工 的 培 训 !定 期 对 员 工 进 行 业 绩 考 核 ! 重 视 采用全面质量管理 ! 通过简报和网站等方式实现与员工的信息共享 " 在可能的情况下给员工提供工作轮换的机会 ! 在工作设计中有意使员工 工作组织 的工作范围比较宽泛以增加适应性! 重视接受和采纳员工的合理化建 议 !重 视 采 用 难 题 攻 关 小 组 的 方 法 解 决 问 题 !重 视 采 用 自 我 管 理 的 工 作 团队 " 每年都开展正式的员工态度或工作满意度调查 ! 为员工提供正式的抱怨 程序公平 或 申 诉 程 序 !有 一 套 正 式 的 解 决 冲 突 的 程 序 !在 录 用 过 程 中 公 司 采 用 正 式的测试工具 " 对经理人员的管理幅度有明确的规定 ! 各个部门都确保技能熟练的员工 管理重点 占 一 定 比 例 !严 格 按 照 员 工 的 工 作 结 果 支 付 报 酬 !对 福 利 支 出 在 人 工 成 本中的比重有明确的规定 " 人际沟通 教育背景 人才引进 年资晋升 不论招聘的压力多大都严格控制录用比率 ! 及时向员工反馈公司的生产 和财务等业绩状况 ! 经常举办各种活动促进员工之间的情感交流 " 在录用标准中 ! 与工作经验相比更强调教育背景 " 与其他公司相比 ! 本公司的晋升政策更强调外部人才引进 " 在晋升政策中 ! 与业绩表现相比更重视年资 "
北京大学光华管理学院张一弛-人力资源管理培训
确定最优佣金比率后，企业再确定员工的 “加盟费”水平。
YiChi ZHANG
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最优佣金比率的应用
为员工设定绩效标准，达标后得到固定 底薪并提取佣金。
只录用能够达标的员工。
由于管理层能够操纵利润，所以佣金基 础应该是销售额而不应该是利润。
佣金比率越高，销售员工得到的激励就 越强。
YiChi ZHANG
YiChi ZHANG
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企业与员工的目标冲突：工资
在其他条件相同的情况下，员工偏好较 高的工资水平，企业偏好较低的工资水 平。 在其他条件相同的情况下，员工偏好低 激励的工资结构，企业偏好高激励的工 资结构。
YiChi ZHANG
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比较员工和企业的偏好次序
假设有两位工程师参与一个 10 年的发展计划。5 年后优 胜者将晋升为项目主管。假定利率为零。
YiChi ZHANG
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晋升中的问题
晋升如何影响员工的努力程度？ 晋升应该依据什么标准？ 如何设计晋升对应的工资的增长幅度？ 内部晋升与外部补充如何协调？
YiChi ZHANG
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晋升的竞赛模型
引理：员工追求晋升的努力有助于企业的利润 增加。
职位事先确定。
晋升决策取决于员工的相对绩效。
与晋升对应的工资增长幅度影响员工追求晋升 的努力程度的大小。
人力资源管理专题
张一弛 北京大学光华管理学院培训中心
YiChi ZHANG
1
纲要
浮动工资与固定工资 晋升激励
YiChi ZHANG
2
浮动工资与固定工资
张一弛
YiChi ZHANG
3
工资方案选择中的问题
工资是否应该依据产出？ 如何界定产出？
人力资源管理讲义(doc39页).doc
第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源管理的含义一、人力资源的基本概念（一）各类资源的概念1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。
如土地、森林、矿藏等。
2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。
如资金、机器、厂房、设备等。
3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。
前两种资源具有明显的独占性；而信息资源则具有共享性。
4、人力资源：理解和阐释存在差异。
（二）对人力资源概念的不同理解广义上说，人力资源是指智力正常的人。
狭义上看，存在若干定义：1、人力资源是指能够推动国民经济的社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和服务的人。
4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。
具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。
它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家称为第一资源。
（三）人力资源的构成与特征1、人力资源的构成根据我们的理解，人力资源由8部分人口组成（见图表1—1所示）。
0 16 男60女55少年人口劳动适龄人口老年人口②未成年就业人口病残人口③老年就业人口⑤就学人口⑥现役军人⑦家务劳动人口⑧其他人口④求业人口①适龄就业人口图表1—1：人力资源的构成（1）处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口”；（2）尚未达到劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”；（3）已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口”；以上几部分相加为人力资源主体，亦称“就业人口”。
（4）处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口”；（5）处于法定劳动年龄以内的就学人口；（6）处于法定劳动年龄之内的现役军人；（7）处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；（8）处于法定劳动年龄以内的其他人口。
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工作评价
• 工作评价与薪酬结构 • 工作排序法 • 因素比较法 • 工作分类法 • 点数法 • 海氏工作评价系统 • 技能导向的薪酬结构 • 工作导向与技能导向的比较 • 市场导向的薪酬结构确定
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•知识能力
•管 理知 识
•III
•人 际关 系
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n 寿命相对比较短
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公平理论与薪酬制度
• 外部公平 • 内部公平 • 员工个人公平
n 员工个人的绩效差异 n 承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的
资历差异
• 好的薪酬系统应该兼顾外部竞争力、内
部一致性和员工贡献因素
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• 减少自己的投入，降低努力程度，辞职 • 改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不
人力资源管理教程(中)张一驰
第一章人力资源管理导论人力资源管理范围包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。
员工的行为表现是组织是否能够实现目标的关键，因此人力资源管理对组织的成败至关重要。
人力资源管理的发展分为四个阶（从学科的角度）（按经济活动中的主要组织形式划分）一、手工艺制度阶段二、科学管理阶段三、人际关系运动阶段四、组织科学——人力资源方法阶段一、手工艺制度阶段在古埃及和巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场方式。
在这种手工艺制度下，师傅与徒弟生活和工作在一处，因此非常适合家庭工业生产的要求。
二、科学管理阶段18世纪中叶，欧洲率先开始工业革命，这是一场以机器取代人力，以大规模工厂化生产取代个体工场手工生产的生产与科技革命，生产完成了从工场手工业向机器大工业过渡的阶段。
工业革命导致了劳动专业化水平的提高和生产率的提高，与之相适应的人事管理方式发生变革。
劳动分工自主要优点是：（1）新工人接受培训的时间减少；工人的工作转换减少、节约了工作时间，并使工人的操作更加熟练；（2）合理安排工人节约了开支，并由此而产生了以技能水平为基础的工资等级制度；（3）原材料的消耗减少。
专业化的缺点是：把人变为机器的附属物，压抑工人的活力。
案例1：著名的空想社会主义者欧文于1799年在苏格兰建立了一家棉纺厂。
他认为人的行为世所受待遇的反应，雇主和组织应该努力发掘人们的天资，消除影响员工的天资充分发挥的障碍。
欧文还创建了最早的工作绩效评价体系，他把一个木块的四面分别涂成白黄蓝黑四种颜色，其中白色代表优秀，黄色代表良好，蓝色代表平均水平，黑色代表差。
他把这一木块安装在机器上，每天将反映员工前一天工作表现的颜色转向通道及时向员工提供工作业绩的反馈信息，取得了很好的效果。
为此，欧文被誉为“人事管理的先驱”。
科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一顶工作，这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。
为此，需要将工作分为最基本的机械元素并进行分析，然后再将它们以最有效的方式重新组合起来。
人力资源管理参考文献
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人力资源管理概论(1章)-精选文档
工作经历 大学专科 从事本职业工作5年 大学本科 从事本职业工作3年 Evaluation only. 取得助理人力资源管 理师证书后从事本职工作2年
中职（高中） 从事本职业工作1年 大学专科 从事本职业工作1年
本门课程的考试资格证书情况介绍
培训机构
• 华东师大（机构最早） • 复旦大学（网院）（规模最大——王昊老师 Evaluation only. ） ted • with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 五加一 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
Evaluation only. • 4彭建鎽，人力资源管理概论，复旦大学出版社，2019 ted •with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 5高立法，企业人力资源诊断与治理，中国时代经济出版社 2019 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. • 6董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社
ted
5.2
学校名称 复旦网院 复旦网院 复旦网院
课程名称 人力资源管理师二级班 人力资源管理师二级班 人力资源管理师三级班
• 目标2：也尽可能的了解为什么？
•
学习方法
• 1、课堂讲授： • 2、课外阅读及网上案例收集： Evaluation only. • 3、课堂讨论：
ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
《人力资源管理》 北京大学光华管理学院
实例：B公司的岗位说明书
♦岗位说明书的主要内容如下：
岗位编号 岗位名称 岗位职责 岗位任职资格 岗位工作条件 岗位工作职权 岗位待遇 岗位考核 该岗位的直接上级岗位与直接下级岗位 相关岗位与工作配合
五、 人力资源战略与计划
（一）人力资源战略计划 （二）人力资源供求预测 （三）人力资源计划的控制与评价
1．外部环境
（2）应对外部环境变化的方法
✓事前行动 ✓事后响应
（3）不同类型的企业面临不同的环境 （4）加入WTO后中国企业在人力资源管
理方面面临的挑战
2．内部环境
➢ 企业目标 / 人力资源规划 / 对不同类型员工的需求 / 评 价员工的标准
➢ 政策：如提升政策 / 沟通政策 ➢ 企业文化 ➢ 高层管理者的管理风格 ➢ 员工的个体差异 ➢ 非正式组织：小圈子 ➢ 其他单位 ➢ 与工会的劳资协议
人力资源管理的新趋势
（2）新时期HRM的两个最大挑战：招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个R：
✓Recruitment：如何选拔高素质员工？ ✓Retention：如何留住高素质员工？
提高工资福利的幅度及其作用是有限的
人力资源管理的新趋势
（3）策略转变：由“以任务为本”走向“以顾客为本”和 “以价值为本” ➢ 以任务为本（task-based）：
人力资源全球化（对跨文化管理技能的需要） 新的伙伴关系，尤其是在劳资关系领域
人力资源管理的新趋势
对工作与生活问题的重视（更人性化的管理，如弹性工作 制、在家网络办公）
员工流动性增加（挽留优秀员工成为挑战） 领导层的发展（企业领导人需要继续学习，改变领导模式） 工资报酬方案的变化（多样化的、可选择的工资体系和福
人力资源管理的发展阶段1从管理的理论基础和重点来分手工艺制度阶段手工艺行会师徒关系科学管理阶段工业革命后机器大生产使人去适应机器重力人际关系运动阶段霍桑实验重视工人的情感和士气重人组织科学人力资源方法阶段结合宏观和微观兼顾组织与个人人力资源管理的发展阶段档案管理阶段1964年之前人力资源管理的职责较为简单政府职责阶段19641970年代民权法等颁布政府对就业问题的法规约束组织的职责阶段1980年代以来直线经理和人事经理明确分工人事经理的职责扩大地位提高1hrm是企业获取竞争优势的工具2hrm也是激励员工使他们从工作中获得满足感的途径挑选前挑选挑选后环境因素参见王一江孔繁敏1998第二章1美国模式2日本模式3中外合资企业中的人力资源管理模式1美国模式1900s1980s在美国企业中占主导地位80年代后有修改基本特点
三大类型企业人力资源模式
许多学者从不同的视角对人力资源管理模式进行了划分 , 从人力资源管理哲学来看 , 戴尔 (Dyer) 将人力资源管理系统划分为三类 : 投资型人力资源管理模式、参与型人力资源管理模式、使用型人力资源管理模式。
投资型重视员工的创新 , 注重对员工的培训和激励 , 组织与员工建立长期的工作关系 ;参与型组织下放决策权力 , 大多数员工都能参与决策 , 对员工的主动性与创新性要求都较高 ; 利诱型要求员工在指定的工作范围内有稳定的表现即可 , 并以利诱性工具作为激励员工的方式 , 组织与员工的关系纯粹是直接、简单的利益交换关系 [ 4 ] 。
基于人力资源的市场视角 , 德莱瑞 (Delery) 和多提 (Doty) 将人力资源管理系统划分为市场导向型的人力资源管理模式与内部发展型的人力资源管理模式。
内部发展型以长期、培育的观点来对待员工 , 也期望员工能对组织忠诚进而做出长期贡献 ; 市场导向型以短期、交易的观点来看待雇佣关系 , 劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上 [ 5 ]。
从人力资源的效用视角 , 斯科勒将人力资源管理系统分为累积型人力资源管理系统、效用型人力资源管理系统和协助型人力资源管理系统。
基于对人力资源资本特点的视角 , 莱派克 (Lepak) 和斯内尔( Snell) [ 6 ]将企业的员工划分为四种类型 , 并相应地采取与之匹配的四种人力资源管理模式 : 第一种是内部开发式 , 组织通过对员工关键技能开发的长期投资 , 使员工产生高水平的持续承诺 , 在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系。
第二种是获取式 , 即直接通过市场获得相应技能的人才 , 而不对员工做进一步的投资。
第三种是契约式 , 人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从。
第四种是联盟式 , 这是一种协作式和松散的雇佣关系 , 当企业有需要的时候就会请这类人才为企业提供短期的服务 , 人力资源管理活动以“ 保持良好的合作关系”为基础。
00147人力资源管理一复习资料
00147 人力资源管理( 一) 人力资源问答题汇总第一章1.什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
它应包括数量和质量两个方面。
人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。
2.什么是人力资源管理，如何理解人力资源管理？答：人力资源管理包括宏观和微观两个概念。
宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。
它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理是指特定组织的人力资源管理。
它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。
可以从以下方面理解：1)人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成。
2)为了实现对人的管理，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3)人力资源管理既不仅是简单的对人或对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4)人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5)人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。
6)人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
各层管理人员，尤其是高层管理者都必须直接参与到人力资源管理的活动中来。
3.人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？人力资源管理必须达到哪些目标？功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。
在具体的实践中，人力资源管理由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。
收购兼并中的人力资源融合_张一弛教授演讲整理
计划向过程学习
管理专家
确定整合领导 设计和实施 评估整合效果
建立项目团队 建立新的组织结构 调整招聘需求
文化差异评估
的是消化吸收型，整合速度最慢的是持股型的。共生型整合速 因为报酬的不满意离职。在价值整合方面倒没有什么困难。总
度仅次于消化吸收型，但是要有耐心，等待、互动到最后的融 之，不同的类型需要跟人力资源管理的政策相互适应，相互匹
合是要花时间的。排在第三是储藏型的，需要让被收购企业保 配，符合全面的逻辑。
持独立运行的功能和能力。
并购率高于离婚率
如果要问近年来最有名的企业并购案例，戴姆勒－克莱斯 勒汽车有限公司无疑是其中之一。这桩高达 ３５０ 亿美元的天 价合并案，当时曾被广泛喻为天作之合。然而合并三年左右， 克莱斯勒就关闭了六家工厂。２００７ 年 ５ 月 １４ 日，戴姆勒 － 克 莱斯勒宣布，私募基金 Ｃｅｒｂｅｒｕｓ 最终以 ５５ 亿欧元（折合 ７４ 亿美元或 ５５０ 亿人民币）成功收购旗下克莱斯勒集团 ８０．１％ 的股份，戴姆勒 － 克莱斯勒继续持有 １９．９％ 股权。
价值方面的整合比较困难，原因是收购企业和被收购企
业都是行业中的巨人，两个企业都有很长时间的发展历史，都
形成了自己一套约定俗成的价值管理。因此，要让管理人员放
弃已有的信念去接受收购企业的价值管理很难，这是影响并购
成败很关键的因素。
产品延伸和市场延伸型的目标，员工保持是重点；在流程
方面要转变，但是要有耐心，同时也要做培训。在价值观的整
的 关 系 是 流 程
按照业绩支付报酬 缓慢转变 转变
年就告诉我们在并购前、整合
较 简 单 的 培训 培训 谨慎使用业绩报酬
当我们企业战略层面来看待并购时，不同的购并目标，有 不同的购并整合方式，有不同的人力资源管理的含义。只有并 购动机、整合策略和人力资源框架三者相互适应、相互匹配， 才能实现一个好的效果。
人力资源开发与管理
收集信息的类型 2
工作背景指完成工作时的条件和这些工作对工人的 要求。 ■ 报告关系：该工作在何处适合组织的层次 系统。 ■ 所受的监督：该工作受到多么密切的监督。 ■ 判断：在确定该工作将要怎样加以完成时 工人拥有多少斟酌自由。 ■ 职权：在诸如雇佣、解雇、惩戒、预算制 定和资本支出之类的情况上工人拥有多少职权。
如何收集信息
■
工作说明与工作规范：
■
职能性的工作分析（FJA）：
■
能力要求方法（ARA）：
■
岗位分析问卷（PAQ）：
■
关键事变技术：
■
多方面的工作分析( V E R J A S )：
记录工作分析信息
记录工作分析信息1
工作说明与工作规范：内容包括：工 作识别、工作摘要、差不多职能和工 作的具体规定(即工人的必要条件)等， 一份工作描述仅仅提供一份关于工作 分析信息的简单摘要，对某些人力资 源管理应用来说缺乏足够的细节。例 如子任务、绩效标准和工作背景等。
的报酬率。
可选择的长期雇佣方式
内部招聘：来源包括当前雇员、当前 雇员的朋友、往常的雇员和往常的申 请人。提升、降职和调任等尽管不能 为整个企业增加人手，但却可使企业 某个部门的人员数量得以增加。
外部招聘：对某项职位来说，如果没有合适
的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部 来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业 服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒 介信息以及交换性或商业性的信息渠道。
使现任主管更有效地管理以免雇员“跳槽” ■ 该职位在较长时间内可能保持空缺，因为用这种方法
填补空职要花费较长的时间。 ■ 某些雇员由于缺乏明确方向而在工作中跳来跳去。
■ 那些申请被拒绝的雇员可能会疏远组织。
4-招聘跟教材甄选-光华张一弛教授
员工招聘与录用邱静2008.3.241高管招聘的困难•从中国汉代官员招聘:将招聘变为一门科学试不可能的•在被聘用的高管人员中,有30-50%的人不是被解雇就是自动辞职•当今经济环境使得招聘工作更具挑战–供与求–差异化2高管招聘案例1•2002年12月，佛朗哥·贝尔纳贝受聘经营意大利电信公司——一家刚刚私有化了的大型多业企业。
该公司那时股价令人失望，而且其管理层变动不止。
•佛朗哥经历：1992年－1998年，领导世界最大的能源公司之一ENI成功变革，变得受人尊敬和盈利颇丰。
该能源公司与意大利电信公司共同之处是二者都是管理高层频频变动的公司。
佛朗哥擅长于领导企业文化变革•两个月后，佛朗哥工作内容因Olivetti公司恶意收购而改变。
需要改善公司的短期财务状况，评估核心和非核心业务价值以及它们的协同优势，构筑复杂的投资和业务壁垒。
•6个月后被迫下台3高管招聘案例2•某美国公司要为其拉丁美洲的新建分公司寻找CEO。
分公司由被收购的两家在当地小有名气的电信公司合资组建，原任CEO进入董事会，并且是大股东代表。
•需要CEO的能力：制定战略、高科技产品销售和分销的专业才能•中选CEO: 曾经领导性质相似电信公司（不在拉美国家）；是一名高效的战略家；还是一名有目共睹的营销专家，清楚新公司的技术、产品和客户•结果：一年后卸任4高管招聘案例2•真正需要的技能：谈判技能和跨文化敏感性•三个“婆婆”的各自小算盘：–美国总公司：利用这家新公司在新的区域推广自己的产品和服务–一位前CEO：盈利情况，想提高价格使利润最大–另一位前CEO：降低价格提高销售量•沟通风格中的文化差异 高管离开，经销商离开•下一任CEO六个月内就让公司重回正轨。
此人是拉美本地人，曾经在美国工作过10年5小结•高管人员的成功越来越多的依靠那些无法在简历中找到的无形能力•新的组织形式层出不穷，工作职责发生变化•企业和专业人员招聘国际协会的发现：一些外部猎头服务中途搁浅，主要原因是在寻觅合适人选的过程中相关的职位要么已被取消，要么其职责一发生改变•高管人员谁都犯不起错误6高管招聘的若干致命陷阱•被动反应(The reactive approach)•招聘要求不切实际(Unrealistic specifications)•真空状态下的评价(Evaluating people in absolute terms)•以貌取人(Accepting people at face value)•轻信证明人(Believing references)•惺惺惜惺惺(The “just like me”bias)•放权失误(Delegation gaffes)•面试缺乏系统性(Unstructured interviews)•忽略情商(Ignoring emotional intelligence)•政治压力(Political pressures)7招聘与甄选的步骤人力资源规划与预测招募：建立候选人才库求职者填写申请表使用甄选工具面试申请人制定录用决策8预测组织人力资源需求预测人员需求方法•主观判断法–这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，精度取决于预测者个人经验和判断力。