企业人力资源规划(课件).pptx
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企业人力资源实施规划ppt课件
人 力 资
方面：一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运 作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企
源
业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。企业应该充
规
分发挥其人力资源的潜力，在长期发展中不断积累经验，
划
向管理要效益，向管理要市场。
方
案
1.4加强企业文化建设
公 ❖ 企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、
方 案
现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
框架
公 ❖ 第一部分 引言
司 人
力 ❖ 第二部分 人力资源规划的总体思路
资 源 规 划 方 案
2 人力资源规划的总体思路
公
司
公司战略
人
力
资
源
核心人力资源能力需求分析
规
划
方
人力资源盘点
案
人力资源引进策略
人力资源激活策略
2.1人力资源总体目标框架
规
需求，提交公司总经理审批。
划 方
❖ 结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确
案
定当年公司人力资源净需求。
❖ 根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发
计划。
2.2.4人力资源引进与激活策略
公 ❖ 人才引进和激活策略需根据对企业的具体认识，制定一个
司
规划，这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引
公 ❖ 对各岗位人员分配现状进行评价，岗位需求人员素质要求，
司
并提供具体的解决办法
人
力
资
源
规
划
方
案
2.2.3.2人力资源库
第一章企业人力资源规划
•高层经常做裁判 •组织结构失去协调机
能 •整改 •不严重则局部调整 •第严一章重企时业人重力新资源整规分划合
能力要求
n 企业组织结构变革应用实例
任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、 可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。
在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、 采取措施、作出调整。
B. 中期规划 C. 短期规划 D.组织规划
以下不是狭义的人力资源规划是（ D ）。
A. 人员配备计划 B. 人员补充计划
C. 人员晋升计划 D. 企业人员规划
狭义的人力资源规划实质上是（ D ）。
A.企业人力资源开发规划
B.企业人力资源制度改革规划
C.企业组织变革与组织发展规划 D.企业各类人员需求的补充规划
PPT文档演模板
制定企业人力资源规划的基本原则
•资源与
•确保人力资源需求的原则
•管理现状
•与内外环境相适应的原则
•与战略目标相适应的原则
•24—26页
•保持适度流动性的原则
第一章企业人力资源规划
能力要求
•调查、收集和 •整理涉及决策
•环境的信息
•人员规划 •的评价与修正
•制定企业人力资源规划
•根据企业的 •实际情况确定 •人员规划期限
C.近代组织理论阶段
D.现代组织理论阶段
E.后现代组织理论阶段
2.组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，提
出改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，是组织结构变革
的一个重要步骤和科学方法，它包括（ ABDE ）。
A.组织结构调查
B.组织结构分析
C.员工素质状况分析
D.组织决策分析
能 •整改 •不严重则局部调整 •第严一章重企时业人重力新资源整规分划合
能力要求
n 企业组织结构变革应用实例
任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、 可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。
在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、 采取措施、作出调整。
B. 中期规划 C. 短期规划 D.组织规划
以下不是狭义的人力资源规划是（ D ）。
A. 人员配备计划 B. 人员补充计划
C. 人员晋升计划 D. 企业人员规划
狭义的人力资源规划实质上是（ D ）。
A.企业人力资源开发规划
B.企业人力资源制度改革规划
C.企业组织变革与组织发展规划 D.企业各类人员需求的补充规划
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制定企业人力资源规划的基本原则
•资源与
•确保人力资源需求的原则
•管理现状
•与内外环境相适应的原则
•与战略目标相适应的原则
•24—26页
•保持适度流动性的原则
第一章企业人力资源规划
能力要求
•调查、收集和 •整理涉及决策
•环境的信息
•人员规划 •的评价与修正
•制定企业人力资源规划
•根据企业的 •实际情况确定 •人员规划期限
C.近代组织理论阶段
D.现代组织理论阶段
E.后现代组织理论阶段
2.组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，提
出改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，是组织结构变革
的一个重要步骤和科学方法，它包括（ ABDE ）。
A.组织结构调查
B.组织结构分析
C.员工素质状况分析
D.组织决策分析
企业人力资源规划ppt课件
是组织结构的外在表现。
组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的
沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析
，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种
管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法
2020/3/31
。
南京凯曼仪器仪表有限责任公司
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指 挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可 以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和 能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管 理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。
2020/3/31
南京凯曼仪器仪表有限责任公司
12
HR
企业人力资源规划
1、 直线制（军队式结构）
车间
班组
班组
厂长 车间
班组
班组
车间
班组
班组
2020/3/31
南京凯曼仪器仪表有限责任公司
13
HR
企业人力资源规划
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念 1．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？
答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功
能的单元之间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种
组织机构的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内
容的具体规定。由此可知，组织结构决定组织机构，组织机构
HR
企业人力资源管理师 职业资格认证培训
第一讲
企业人力资源规划
2020/3/31
人力资源规划课件(PPT32页)
讨论
人力资源经理为何如此 手忙脚乱？他该怎么办？
问题
如何做人力资源 规划？
人力资源规划的程序
1 ．内部人力资源环境的信息 2 ．外部人力资源环境的信息 3 ．现有人力资源的信息
企业的内部环境： 经营战略、发展规
划、人员流动
企业的外部环境： 政治、经济、文化 、法律、相关政策
员工配置：企业现 有人力资源的数
二、如何编制人力资源规划？
讨论
假如让你为某企业做一 份人力资源规划，你会
如何着手？
公司人力资源规划实例
任务设置
高校评估要求： ● 师生比例-- 1：20 ● 教师结构--高中助：３０％－５0%-20% 广东某职业学院： ● 当前在校学生：13000 ● 大三：３５００ ● 新生：５５００ ● 教师:580人 ● 当前结构：高中助： １５％－５０％－３５％ ● 流动率：高中助： １0％－２５％－１０％ 问题：该学院应如何进行教师的规划？
● 员工的工作经历 ● 培训背景 ● 持有的资格证书 ● 工作能力的评价等
● 3、人员接替法
人员接替法就是对每一位可能的内部候 选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能 性加以总结评价并绘制成表，以此来分析 和设计组织内高素质人力资源的供给状况。
人力资源供求的综合平衡
组织人力资源供求不平衡的三种表现
解决实际问题
LOGO再见！源自•1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。22.3. 2322.3. 23Wed nesday, March 23, 2022
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 0:2600: 10:2600 :103/2 3/2022 12:10:26 AM
● 业务规划：是总体规划的分解和具体 化。
《人力资源规划》课件
制定策略：根据目标和现状，制定相应的人力资源规划策略，如招聘、 培训、晋升等
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
实施计划：制定具体的实施计划，包括时间表、责任人、预算等
监控和调整：在实施过程中，对规划进行监控和调整，确保目标的实 现
人力资源规划的实施
章节副标题
人力资源规划的执行
制定人力资 源规划：根 据公司战略 和目标，制 定人力资源
人力资源规划的创新与发展
创新方向：智能化、数字化、自动化 创新手段：大数据、云计算、人工智能 创新目标：提高效率、降低成本、提升员工满意度 创新成果：人力资源管理系统、员工自助服务平台、在线培训平台
人力资源规划的未来趋势
人工智能技术的 应用：AI技术在 人力资源规划中 的应用将越来越 广泛，如招聘、 培训、绩效管理
制定绩效管理计划：根据公司战略和员工绩 效目标，制定绩效管理计划，包括绩效考核 标准、绩效考核周期、绩效考核结果应用等。
制定薪酬福利计划：根据公司薪酬政策和市 场行情，制定薪酬福利计划，包括薪酬结构、 福利项目、薪酬调整等。
制定员工关系管理计划：根据公司文化和员 工需求，制定员工关系管理计划，包括员工 沟通、员工关怀、员工激励等。
人力资源规划的分类
战略性人力资源规划：关注企业长期发展，制定长期人力资源战略 战术性人力资源规划：关注企业短期发展，制定短期人力资源计划 功能性人力资源规划：关注企业各部门人力资源需求，制定各部门人力资源计划 结构性人力资源规划：关注企业组织结构调整，制定组织结构调整计划
人力资源规划的制定
人力资源规划的挑战与机遇
挑战：市场竞争激烈，人才流失严重 挑战：员工需求多样化，难以满足 机遇：新技术、新业态的发展，带来新的人力资源需求 机遇：全球化趋势，带来更多的国际人才交流与合作
[人力资源]企业人力资源规划(ppt 87页)
![[人力资源]企业人力资源规划(ppt 87页)](https://img.taocdn.com/s3/m/07815a6c3b3567ec102d8af9.png)
企业人力资源规划的环境P24
(二) 内部环境
1、企业的行业特征
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统
制定企业人力资源规划的基本原则P25
(一) 确保人力资源需求的原则
(二)与内外环境相适应的原则
(三)与战略目标相适应的原则
(四)保持适度流动性的原则
人力资源的供 给保障问 题是人员 规划中应 解决的核 心问题
企业组织结构变革的程序P10
(一)组织结构诊断 1、组织结构调查
反映组织结构的主要资料有 ①工作岗位说明书 ②组织体系图 ③管理业务流程图
2、组织结构分析
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 ②哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心 地位。 ③ 分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非 成果性职能之上。
其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务 小组）等组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任 务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系 起来。 适用于规模小、外部环境变化不大的企业
部门结构不同模式的选择
2、以成果为中心来设计部门结构
通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。 一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成， 每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企 业做出贡献。 模拟分权制结构
新型组织结构模式P4
（一）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵 组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的 管理组织机构系统， 一是按产品划分的事业部 二是按职能划分专业的参谋机构 三是按地区划分的管理机构 这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司 专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同 组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
人力资源规划ppt课件
预测未来人力资源需求，确保供给与 需求之间的平衡，避免人力浪费或短 缺。
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
公司人力资源规划方案ppt课件
大本学历，其中4 知识和经验； 握财务知识；
人为会计专业， 其他工作人员必
均有多年会计工 须有相应的专业
作经验，但既没 知识、多年大企
有公司预算经验， 业财务从业的经
更没有资本运作 验、学. 习意识。
X2.41.4计划（经营计划、项目计划）人
X X
员
X 集
现状评价
要求
解决办法
团 目前没有专门部 最高层人员应该 应该引进少量领
经验和业绩等方面均不足。 敏感；
现有员工
现在实际上是由集团领导在
做项目开拓。而领导人员往
往没有足够的精力，确保项 目开拓的各个细节得到良好.
其他工作人员必 中培养出 须有相应的专业 一些能从 知识和多年项目 事项目开 开发的经验和学 拓工作的
X X
2.41.1项目开拓员
X
X
集
团
现状评价
要求
解决办法
团 人
金是实力的体现。XXXX集团有巨额的沉淀
力
资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没
资 源
有良好的资金使用规划，导致这种资金实力
规
不能构成优势，为达成战略目标，必须有精
划 方
明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，
案
这一人才所需数量较少，可以设在总部，也
可设在开发公司，若设在开发公司，则还需
在经营层具备这类人才；
员工总数的23。8%， 息化质量、成本控制
其中工程师多，多数 知识，精通工程设计
在工民建专业工作多 等相关专业知识、有
年，7人从事前期设计 多年设计院从事设计
工作，10人从事工程 工作经历；
预算，人数不为少， 其他工作人员必须有
企业人力资源规划培训课件(PPT84页)
人力资源规划的内容
1．总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2．职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格 要求等内容。 3．人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职 务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人 员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述 人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获 取实施计划等。 6．教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等 内容。 7．人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调 整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算：上述各项计划的费用预算。
4．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 计划；
2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。
4级
3．根据岗位编制目标，能够运用有 效调研方法，采集岗位、人员信 息，为编制相关计划提供依据；
6、能够组织编制人力资源管理费用 。
1．能够对组织信息进行汇总；
4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。
组织设计的实施原则
• 命令管理系统一元化 • 明确责任和权限的原则 • 优先组建管理机构和配备人员的原则 • 分配岗位职责的原则
– 协调方式的设计 联合企业。
现代企业的组织设计内容 纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
– 激励制度设计
，这些企业是采用直线制还是直线职能制，在很大程度
主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
企业人力资源规划PPT模板
1. 人力资源需求预测是企业人力资源规划的重要组成部分，通过对企 业内部和外部环境的分析，预测未来一段时间内企业的人力需求，为 企业的人力资源管理提供决策依据。
2. 在进行人力资源需求预测时，需要充分考虑企业的发展战略、市场 竞争状况、行业发展趋势等因素，以确保预测结果的准确性和实用性。
3. 人力资源需求预测的方法主要包括定性预测和定量预测两种。定性 预测主要依赖于专家判断和经验分析，适用于对人力资源需求变化较 为稳定的企业；定量预测则通过数学模型和统计方法，对人力资源需 求进行量化分析，适用于对人力资源需求变化较为频繁的企业。
描述：人力资源规划也是企业实现可持续发展的重要手段。 通过科学的人力资源规划，企业可以更好地平衡内部和外部 的人力资源关系，实现人力资源的最大化利用，从而提高企 业的竞争力和市场地位。
02
人力资源需求分析
Human resource demand analysis
企业人力资源需求分析
1. 企业人力资源需求分析是企业人力资源规划的基础，通过对企业的业务发展、 组织结构、市场竞争等多方面因素的分析，确定企业在未来的人力资源需求，为 人力资源的招聘、培训、激励等提供依据。
评估方法与指标体系
1. 确定关键绩效指标（KPI）：在评估方法与指标体系部分，首先需要明确企业的 关键绩效指标，以便更好地衡量人力资源规划的效果。这些指标可能包括员工满意 度、招聘周期、培训投入产出比等，以确保人力资源规划与企业战略目标保持一致 。
2. 建立数据收集和分析体系：为了确保评估方法与指标体系的有效性，需要建立一 个完善的数据收集和分析体系。这包括定期收集关键绩效指标的数据，以及对这些 数据进行深入的分析，以便及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
描述：在分析过程中，需要关注以下几个方面：一是对企业内部 员工的技能、知识和经验进行分析，以确定企业的核心竞争力； 二是对外部市场的人才需求进行调查，了解行业发展趋势和人才 市场供需状况；三是评估企业在人才培养、招聘和留任方面的投 入与产出比例，以确保人力资源的有效利用。
2. 在进行人力资源需求预测时，需要充分考虑企业的发展战略、市场 竞争状况、行业发展趋势等因素，以确保预测结果的准确性和实用性。
3. 人力资源需求预测的方法主要包括定性预测和定量预测两种。定性 预测主要依赖于专家判断和经验分析，适用于对人力资源需求变化较 为稳定的企业；定量预测则通过数学模型和统计方法，对人力资源需 求进行量化分析，适用于对人力资源需求变化较为频繁的企业。
描述：人力资源规划也是企业实现可持续发展的重要手段。 通过科学的人力资源规划，企业可以更好地平衡内部和外部 的人力资源关系，实现人力资源的最大化利用，从而提高企 业的竞争力和市场地位。
02
人力资源需求分析
Human resource demand analysis
企业人力资源需求分析
1. 企业人力资源需求分析是企业人力资源规划的基础，通过对企业的业务发展、 组织结构、市场竞争等多方面因素的分析，确定企业在未来的人力资源需求，为 人力资源的招聘、培训、激励等提供依据。
评估方法与指标体系
1. 确定关键绩效指标（KPI）：在评估方法与指标体系部分，首先需要明确企业的 关键绩效指标，以便更好地衡量人力资源规划的效果。这些指标可能包括员工满意 度、招聘周期、培训投入产出比等，以确保人力资源规划与企业战略目标保持一致 。
2. 建立数据收集和分析体系：为了确保评估方法与指标体系的有效性，需要建立一 个完善的数据收集和分析体系。这包括定期收集关键绩效指标的数据，以及对这些 数据进行深入的分析，以便及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
描述：在分析过程中，需要关注以下几个方面：一是对企业内部 员工的技能、知识和经验进行分析，以确定企业的核心竞争力； 二是对外部市场的人才需求进行调查，了解行业发展趋势和人才 市场供需状况；三是评估企业在人才培养、招聘和留任方面的投 入与产出比例，以确保人力资源的有效利用。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、指标的互联关系与优先顺序分析
行动的迫切性：
•是否构成公司 人力资源管理 的基础？ •现有水平与行业 最佳做法的差距？ •能否产生立竿见影 的效果？
高 低
难
易
实施的难度
文化的一致性与连贯性 管理技术需求 信息获得的难易
3、规划向项目的转化
项目负责人 职责及工作
成员
时间投入
评价 指标
KPI
4、方案的形成
A主要发展机会， B主要成功 3、本公司现状分析 行业内主要公司情况、业绩与趋势 本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势 4、公司未来五年的战略规划目标 公司未来五年的业务重点
A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点 主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并 5、公司财务目标预测
战略：是实现企业目标的过程。
企业战略过程包括： 定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案
企业战略规划过程示意图：立目标
取指标
定宗旨
成方案
分优劣
组构架
定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？
立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各 部门任务是什么？
分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来， 其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织 发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、 组织优势？有哪些劣势？
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
人力资源策略整合 人力资源管理与 开发流程分析
人力资源结构分析 需求与供给模拟
•把握远景目标的要点，为决策层提供人力资 源支持要点的设想，并符合文化的遗绪 •以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目 标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源 效能开发的切入点。
5、方案的评价
案例：XXX集团研究所2001年人力资源计划 为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研究所计
设等的重点与时间表。
近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需 要做什么准备？
2、企业规划与人力资源规划的关系
企
制定战略计划
业
（长期）
规 划
公司的宗旨、 环境分析，实
力与约束
过
目标：
程
战略：
人
力
资
问题分析
源 规
企业需求 外部因素 内部供给分析
划
支持要点分析
过
程
制定经营计划 （中长期） 计划方案所需
XXX公司高级人才培养和后继人才计划 方案（摘要）
初步识别
培养
筛选
最终确认
•制订明确的标 准，识别具有 较高潜力的候 选人。 •选择多个候 选人。
•让候选人在陌 生的领域/职能 担任领导职位， 以此来挑战他 们的能力 •一对一的监督 和指导。
•根据原标准进 行评估。
•在评估过程中 采用多种视角。
•培养领先候选 人与董事会的 关系，保证董 事会能够做出 明智的选择。 •选择未来的总 裁后，让其他 候选人担任关 键职位。
经营中心/单元
保护公司以避免意外的 风险及损失
确保高层对整个公司的有 效领导与管理，实现组织目标
2、企业管理程序中关键的连接点
经营系统
企业KPI
公司战略
资本计划
完成公司 经营预算
资本预算
企业发展 与业绩评估
战略规划
经营计划
整个过程无不贯通着人力资源规划
业绩评估
二、企业规划的层次
1、企业战略规划
战略过程 是循环的
•与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势 •分析公司人力资源的竞争要点与时间区间
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？
•公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
知识性员工是这样一些人：他们解释、运用信 息来创造和提供具有附加价值的解决办法，并提 出有见地的建议。——Kochen 1984
面向未来，在企业管理的各项功能中，人力资 源管理与开发，将越来越表现出为企业创造收益 的职能。——题记
1、人力资源的“金字塔”规划法
远景目标与 战略分析
核心业务竞争力与竞争对 手人力资源竞争力分析
案例：新疆酒花 战略：企业+农场+栽培技术=9.8à酒花 战术：高价位收购à=6以上的酒花 宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提 供优质口感的啤酒
案例：XXX公司战略规划（纲要）
1、公司发展宏图以及五年战略目标（略） 2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响
组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组成？ 要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率 要点是什么？
取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量 和时间来衡量目标的达成水平？
成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效 性如何？如何激励方案的执行者？
2、企业战术计划
所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及 可能影响正常进展的具体问题。 如促销计划，原料采购计划等。
企业人力资源规划
第一讲：企业规划的层次
凡事预则立，不预则废——题记
1、企业的管理控制程序 2、企业规划的层次 3、人力资源规划的属性
看到什么了？
一、企业的管理控制程序
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、程序示意图：
主要控制程序
主要管理程序
总部职能部门
公司
人力资源规划与管理 经营与预算计划 战略发展规划 内部审计程序 资金审批程序 客户资信管理程序 业务审批程序
资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃
计划
预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源
编制预算 （年度） 单位与个人工
作目标 项目计划与
安排 对结果的监督
与控制
制定行动方案 招聘活动
人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升
人事政策落实
第二讲：人力资源规划过程
在知识经济时代，人力资本是现代企业最重要 的、最稀缺的资源。——魏杰 1999
A销售额，B投资资本回报（ROIC） 6、主要资源需求：A资本投入，B人才 7、和前一年战略规划的差异及总结
三、人力资源规划的属性
1、企业人力资源规划定位 企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资
源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建