环戊烷应用于安全概述

考核方法及流程
方法
• 交错排序法 • 成对比较法 • 强制分布法 • 行为锚定评价法 • 关键事件法 • 等级鉴定法 • 目标管理法
要素/标准 权重 等级 评核人 执行流程
平衡计分卡
一种革命性的评估和管理体系，分四个层面：财务面、客 户面、内部营运面、学习与成长面
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、 降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等
R2 没能力 有意愿 或自信
R3 有能力 没意愿 或不安
R4 有能力 有意愿 并自信
风格
S1 高工作 低关系
描述
进行详细指示并密切监督绩效
S2 高工作 解释决策并给予澄清的机会 高关系
S3 高关系 交换意见并辅助被领导者制订决策 低工作
S4 低关系 交出决策和执行权 低工作
举例
S1 有效运用的例子：
环戊烷应用于安全概述
绩效管理循环图
计划
改进
沟通
实现
评估
第一阶段 计划
这一阶段又被称为目标管理阶段 目标管理的涵义：（德鲁克）
• 不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。
• 企业的使命和任务，必须转化为目标 • 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 • 目标必须进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的
• 带领团队制订及完善招聘相关的计划、制度和流程以 保证流程的有效和制度的合理
• 设计及开发人才测评工具，提升人员评估的准确性
• 管理供应商确保他们能提供优质服务
• 建立一支高效高质的团队
参考样板
第一阶段的沟通要点
员工对工作目标认可 分析现状与目标，寻找差距 困难分析 选择合理方案 制订执行步骤 可用的资源、支持与协助 目标完成时间 评价标准
员工的准备度
R1：没能力没意愿或不安 R2：没能力有意愿或自信 R3：有能力没意愿或不安 R4：有能力有意愿并自信
管理者的行为方式
高
提
供 支 持 行 为
关 系 行 为
高关系 低工作
3
低关系 低工作 4
高工作 高关系
2
高工作 低关系 1
低
工作行为
高
指出明确指示，直接干涉下属行为
准备度
R1 没能力 没意愿 或不安
消防队长救火 运用不当的例子：
财务部搬家
S2
有效运用的例子： 安排新员工的工作
运用不当的例子： 安排老员工的工作
举例
S3
S4
有效运用的例子： 有效运用的例子： 新来的销售员首次拜 放手给有能力的员工
访客户
运用不当的例子：
运用不当的例子：
新员工回答客户问题
项目小组第一次会议
第二阶段沟通重点
面谈的注意事项
全面的信息，充分的准备 关注点放在未来 针对事实而不是针对人 不要假设员工是敌对方，即使他的工作表现不好 坦诚，同理心倾听 双向交流，给员工发表看法的时间和机会 给予有帮助的，建设性的反馈 不要怕承认错误 形成书面的记录
第四阶段 绩效改进
第一步--诊断
• 个人原因 • 组织原因
第二步--辅导
• 与员工达成有问题存在的共识 • 共同商谈可能的解决方式 • 共同同意解决问题的行为 • 监督进度以衡量结果 • 激励任何目标的达成
第三步—改善
• 绩效改善计划
绩效管理循环图
计划
改进
沟通
实现
评估
绩效考核制度的构建
根本思路
以结果为导向 以目标管理的方法为基础 以资质/能力(模型)为平台 以发展为着眼点 以全方位沟通为保障
客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、 新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售 后服务过程
学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激 励、授权与相互配合
培训
全体员工
• 考核的目的、意义 • 考核制度、流程 • 申诉流程
绩效面谈的目的
对绩效评估的结果达成共识 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的
进步和存在的问题，促进员工改善绩效 制定绩效改进计划 修订和协商下一个绩效管理周期的绩效目
标和计划
绩效面谈的准备
选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 设计面谈的过程 收集整理面谈中需要准备的信息资料
• 工作进展情况 • 分析问题 • 共同寻找解决问题的方法 • 修正计划 • 阶段性总结
适当的激励和提醒
1. 考核不是激励和惩罚的唯一手段 2. 平时要不断激励和提醒 3. 一分钟激励 4. 半分钟提醒
适当的记录
具体事例、表现 数据收集（质量、数量等） 进度完成情况 对组织和团队的影响
绩效文化
第二阶段 实现
这一阶段被称为过程管理阶段
• 适合的管理方式 • 适当的激励和提醒 • 适当的记录 • 绩效文化
情境领导
情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用 技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准 备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导 风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员 工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度， 并实现团队成长。
分目标，并依此对下级进行考核、评价和奖惩。 • 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目
标明确的条件下，人们能够对自己负责
第一阶段 计划
目标设定原则
• 层层分解，一致认同 • 符合SMART原则 • 双赢的目标 • 目标要有挑战性 • 目标不要太多
岗位职责-招聘主任
• 带领团队分析招聘需求，组织实施各项招聘任务及活 动以保证所需人员及时到位
赢是第一位的 每天进步一点点 胜则举杯相庆，败则拼死相救
第三阶段 评估
重点：提升员工绩效进而提升公司的绩效， 而不是给员工贴标签
以结果为评估的主要内容，并关注过程， 关注态度，关注资质
以事实为依据，客观全面的进பைடு நூலகம்评估
评估中的常见问题
• 考核标准不统一，手松手紧的问题 • 先入为主，以偏概全，晕轮效应 • 居中趋势 • 重态度不重视结果 • 近期效应 • 渐高趋势
管理人员
• 考核的目的、意义、给 部门带来的益处
• 制度、流程 • 如何客观、公正的评估
通过培训促进绩效文化的建立
强制分布与末位淘汰
为什么许多优秀企业均采用强制分布、 末位淘汰？
• “及格赛”与“锦标赛” • 木桶原理（最后一名） • 鲶鱼效应
管理者在绩效管理中的定位
➢直线经理的第一角色是人力资源经理 ➢“区分”是管理者的重要职能(GE) ➢不能找出C的管理者本身就是C