[精品]2017年中建三局项目管理检查考核办法

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中建三局项目组织管理办法(doc 20页)

中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。

第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。

第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。

第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。

第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。

第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。

第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。

第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。

第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。

中建三局项目管理办法(22个doc)58

中建三局项目管理办法(22个doc)58一、严格执行国家、地方政府有关安全的法律、法规及局、公司有关安全制度和规定；二、主持制定受监项目的《安全监理计划》；三、主持安全监理小组的日常工作，明确各成员分工，搞好综合协调，保证《安全监理计划》的实施；四、按建设部颁发的《工程建设重大事故报告和调查程序规定》，参与项目施工过程中发生的安全、责任事故，主持调查、处理项目施工过程中发生的一般安全事故，统计事故损失并上报处理意见；五、监督检查安全相关设施的安全状况；对存在安全隐患的项目，有权要求停工整改；六、建立和完善监理小组动态管理模式，定期或不定期向公司（分公司）质量安全监理站提交项目安全动态报告，加强信息传递；七、参与对所管辖单位工程施工过程的安全等级进行评定；八、审核并签署相应的安全监理报告，主持编写安全监理小组工作总结。

第十二条质量监理员的职责一、认真执行国家、地方政府有关质量的法律、法规及局、公司有关质量制度和规定；二、结合项目具体情况，制定受监项目的质量监理工作实施细则，做好受监项目质量监理检查记录（监理日志），定期向质量安全总监提交监理报告和工程质量动态报告；三、监督项目按照批准的施工组织设计和施工技术措施组织施工生产，确保工程质量达到合同规定的标准；四、督促、指导项目完善质量管理机构、管理制度及措施，检查制度、措施的落实情况；五、参与执行监理旁站，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场采取不同的旁站监理方式（全过程旁站、施工前旁站、施工后验收旁站、定时旁站、巡回旁站、监督旁站等），及时发现和处理出现的工程质量问题；六、根据施工的进度，有责任向施工人员提出当前分部（子分部）分项工程中应注意的质量问题，并提出预防措施；七、检查工程质量保证资料；八、检查验收所监督管理项目的检验批质量，并参与所管理项目的分部分项工程的质量验收；九、协助工程质量事故的调查处理；十、做好与业主、地方质量监督站、监理单位的互相联络，协助项目进行工程质量竣工验收。

02中建三局项目组织管理办法

中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。

《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。

专案经理。

第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。

从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。

在项目完成并解决后，它将被解散。

第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。

对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。

第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。

第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。

第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。

分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。

2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。

3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。

中建三局项目管理办法(22个doc)1

中建三局项目管理办法(22个doc)1分成。

第二十条应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。

材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条废料处理1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目经理部方可进行处理。

2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。

3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章统计与核算第二十二条项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。

1 项目承包工程材料消耗表2 项目承包工程主材预算与消耗对比表3 项目承包周转料具租赁结算表4 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表5、建立材料耗用情况数据库。

第六章奖罚办法第二十三条项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。

第二十四条项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五条每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章附则第二十七条本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条本办法由局工程部负责解释。

中建三局项目管理办法(22个doc)6

中建三局项目管理办法(22个doc)6根据“本量利”原理测算当月保本点。

第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。

另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。

因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。

同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。

各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。

严格执行各项费用开支计划和开支权限。

对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章项目成本核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

中建三局项目效能监察办法

中建三局项目效能督查方法第一章总则第一条为增强公司管理，提升工程项目的管理水平易经济效益，依据局《对于效能督查工作的暂行规定》及其实行细则，特定本方法。

第二条工程项目效能督查是督查部门对督查对象（项目和项目行政管理人员、下同）执行职责及其能力、效率、成效和效益状况的督查检查。

目的是促其尽责尽责，勤政高效，保证国家的法例、政策和公司的规章制度的贯彻执行，增强管理，提升经济效益和社会效益。

第三条本方法合用于局及所属单位所有工程项目第二章组织与实行第四条工程项目效能督查推行局、公司两级管理的方法，有条件的分公司也能够组织实行。

工程项目的效能督查由所在公司督查部门组织进行，局督查部门负责业务指导、敦促并进行抽查。

第五条进行效能督查的工程项目，由单位行政领导或主管督查的领导批正确立。

由督查部门负责组织，同级有关部门（经营、人事、财务、审计、工程等）人员参加。

第六条工程项目效能督查依据选定的督查内容，可采纳专项效能督查或综合性效能督查，以过程督查为要点，采纳事先、事中、过后或全过程效能督查等方式。

第三章主要内容与工作程序第七条工程项目效能督查主要内容：㈠、项目执行国家法例、政策和公司规章制度、项目管理文件和管理人员执行职责等状况，有无违纪违纪和伤害国家、公司及员工合法权益的行为；㈡、项目与上司签署的承包合同执行及效益状况，项目经理有无越权和不执行合同的行为；㈢、项目内部控制制度的成立和执行状况，制度能否合法、合规；㈣、项目在质量、安全、工期和文明施工现场管理等方面，有无问题和隐患，以及渎职、玩忽职责和违章给公司造成损失的行为；㈤、项目分项工程管理状况，有无违犯规定搞转包或挂靠；㈥、劳务队伍的选定，承包方式，人工费支付和勤政等管理状况；㈦、项目工程收入与实质成本支出和财务帐务办理状况。

有无违规支付、公款私存和私设小金库等行为；㈧、项目现场资料采供、管理和废旧物质资料办理状况。

有无吃回扣等违纪行为和丢掉浪费现象。

中建三局项目管理办法(22个doc)61

中建三局项目管理办法(22个doc)61第四条操作层人员按完成产品的质量和数量，根据劳动定额（或预算定额）实行全额计件工资制。

按工程量计价，包工、包质量、包工期、包现场文明施工。

工资分配实行多劳多得,“上不封顶、下不保底”的政策。

第五条操作层人员可实行直接计件工资制。

综合人工单价应分工种、劳动定额等级水平，并综合考虑生产性津贴后确定。

人工费单价由公司（或分公司）制定。

第六条操作层人员也可实行计件超额工资制。

可以采用每人月完成２１个定额工日，照发基本工资，超过规定的定额工日发超额工资的办法；超额工资单价（日工资单价）应与工程质量安全、文明施工、材料消耗等因素挂钩。

第七条操作层人员也可实行其他工资发放办法,如工程实物量单价计件定额记分制、“死分活值”等。

第八条实行定额计件工资要严格控制计时用工，凡定额包括的工作内容，不得另开计时工;必要的计时用工，应控制在自有职工用工总额的10%以内，并在人工费计划内控制开支。

第五章辅助生产工人和服务人员第九条凡不能单独实行定额计件的辅助生产工人及服务人员，可按当地劳动力市场价确定月度包干工资，或实行操作人员岗位工资加超定额台班（工日）奖励的制度，但必须建立定岗、定责、定额考核计算的具体办法。

第十条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资制，要结合本人月度工作业绩和出勤考核计发。

月度包干工资参考标准见附表2。

第十一条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资是在正常工作条件下的应付工资，对发生待岗等情况，按单位的有关待遇执行。

第六章其他工资的规定。

第十二条建设单位根据合同规定单独奖励的工期奖，原则上可按以下标准处理：即５０％－７０％部分用于奖励职工（实发奖金中单列，不计入工资含量）；３０％－５０％部分上缴公司（分公司）。

奖励职工部分可按项目承包兑现奖发放办法分配。

第十三条各项津贴、补贴必须严格遵守国家和地方政府及局规定，项目无权自定，已经纳入综合计件单价的不得重复发放。

对于实行岗薪制、包干工资制、计件工资制的原则上不发工资性津补贴。

中建三局项目管理办法(22个doc)4

中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。

本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。

第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。

第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。

第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。

第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第六条本办法适用于局属各施工生产单位。

第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。

其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。

2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。

3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。

中建三局项目管理检查考核办法

第一条施工项目的检查考核：以项目的“四控制、三管理、一协调”为主要内容，从以下十一个方面，采取百分制累计记分方式进行。

第二条项目管理检查、考核的具体程序项目管理检查、考核的具体程序是一听、二查、三看、四评议。

（一）听：检查考核小组听取公司（分公司）主管领导（或项目经理）汇报公司（分公司）（或在建工程项目）综合情况及项目法施工情况；（二）查：检查考核小组根据汇报情况，按专业分工、部门对口分别查阅公司（分公司）（或在建工程项目）管理依据、文件、资料等；（三）看：检查考核小组到施工现场，检查项目进展情况及有关专业管理在项目的落实情况（对在建工程项目）；（四）评议：检查考核小组综合分析检查情况，与受检单位（或受检项目）交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，并对检查考核综合考评在95分以上的公司（分公司）（或90分以上的在建工程项目）给予奖励，对检查考核综合考评在70分以下的公司（分公司）（或在建工程项目）给予惩处。

第三条检查考核的结果分类：（一）对公司（分公司）检查结果的分类：总考评分在90分(含90分)以上为项目管理先进单位；总考评分在90分（不含90分）－70分为项目管理合格单位；总考评分在70分（不含70分）以下为项目管理不合格单位。

（二）对项目检查结果的分类总考评分在85分(含85)以上为优良总考评分在85（不含85分）－70分为合格总考评分在70分以下(不含70分)为不合格第四章奖励与惩罚第四条奖励项目管理综合考核评分在95分（含95分）以上的公司（分公司）给予1000－3000元奖励，综合考核评分在90分（含90分）以上的项目给予500－2000元奖励。

其中对于主要负责人给予10%的个人奖励。

第五条惩处项目管理综合考核评分在70分（不含70分）以下的公司（分公司）给予1000－3000元罚款，并对公司（分公司）主要负责人给予200—500元的罚款；综合考核评分在70分（不含70分）以下的项目给予500－2000元罚款，并对项目主要负责人给予200—500元的罚款。

中建项目管理考核办法.doc

.中国建筑项目管理考核办法1目的为落实中国建筑《项目管理手册》有关规定，强化项目管理，防范风险，提高项目效益。

2适用范围中建股份所属各层级企业项目管理能力考核及各级企业所属项目部管理绩效的考核。

3相关文件中国建筑《项目管理手册》；中建股份其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环保管理体系文件。

4项目管理考核4.1 考核工作组织4.1.1 集团总部对所属二级法人企业或派出机构的项目管理能力进行考核，并对以中建股份名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，总部可以对三级法人企业的项目管理能力进行考核，或者对二级法人企业所属的工程项目或三级法人企业所属的工程项目的管理绩效进行必要的考核。

4.1.2 集团二级企业对所属的三级企业或本级企业的派出机构的项目管理能力进行资料word.考核，并对以本级法人名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。

必要时，对所属三级企业承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.1.3 集团三级企业负责对本企业所属的派出机构的项目管理能力进行考核，并对承建工程项目的管理绩效进行考核。

4.2 考核频次4.2.1 集团内二级企业的项目管理能力考核每年度不少于一次，三级企业项目管理能力考核每年度为 1 ～2 次，三级企业的派出机构的项目管理能力考核应不少于 2 次。

对新组建企业或项目管理体系问题较多的单位可以适当增加项目管理能力考核的频次。

4.2.2 项目部管理绩效的考核每年度应不少于四次，而且不应少于五个阶段，即：①准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）；②现场施工正常阶段（开工 3 个月～ 6 个月）；③现场施工收尾阶段（交付前 1 ～2 个月）；④项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：⑤特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。

4.3 考核计划4.3.1 在进行项目管理能力考核或项目管理绩效考核前，负责考核工作的部门应制定考核计划。

项目质量管理检查考核实施细则-操作指南解读

《项目质量管理检查考核实施细则》解读
一、目的
贯彻落实《中建三局第一建设公司质量管理检查考核实施细则》。

二、机构及职责划分
分公司至上而下建立质量风险识别、监督管控体系。

01-分公司质量管理考核小组
02-（分公司）重大质量风险识别与评价专家小组
03-城市公司层面成立质量风险防控小组
04-项目层面成立质量风险防控小组
三、重大质量风险项管控程序
1.分公司重大质量风险识别与交底
2. 城市公司重大质量风险识别与交底
3. 项目重大质量风险识别与交底
4. 项目实施步骤
四、实测实量与质量风险管理评价
1.组织开展形式
分（城市）公司每季（月）度对辖属各项目开展实测实量和一般质量风险评价和重大质量风险评价工作。

覆盖率应达到100%。

2.评分及绩效运用
（1）评价组成及权重分配
（2）考核应用
分公司季度项目质量检查评价考核分数，除用于相关分管领导的KPI考核外，必须用于《项目组织绩效考核》的质量管理评价中。

项目质量管理评价得分，一般要求包括分公司季度质量考核分数和城市公司（分公司直管项目）月度质量考核
平均分数，采用较低的分数。

《项目组织绩效考核》具体细则见人力资源部相关规定。

对于项目发生的重大质量问题（或质量事故），分公司要按照公司相关文件要求提交《工程质量事故报告表》和《质量事故处理记录》，报公司批准后执行。

五、质量分析与改进机制
六、工作推进计划
七、附件清单。

中建三局房屋建筑施工现场安全检查标准

施工现场安全检查评分汇总表
企业名称：资质等级：年月日
-1-
表1：
安全、职业健康管理检查评分表
-1-
-1-
-1-
-1-
表2：
文明施工检查评分表
-1-
-1-
-1-
表3：
施工消防检查评分表
-1-
-1-
表4-1：
落地式外脚手架检查评分表
表4-2：
悬挑式脚手架检查评分表
表4-3：
附着式升降脚手架检查评分表
表4-4：
门式钢管脚手架检查评分表
表4-5：
高处作业吊篮检查评分表
表4-6：
碗扣式钢管脚手架检查评分表
表4-7：
满堂式脚手架检查评分表
表5：
基坑工程检查评分表
表6：
模板工程检查评分表
表7：
高处作业检查评分表
表8：
施工用电检查评分表。

中建项目管理考核办法

.中国建筑项目管理考察方法1目的为落实中国建筑《项目管理手册》有关规定，增强处目管理，防范风险，提高项目效益。

2合用范围中建股份所属各层级企业项目管理能力核查及各级企业所属项目部管理绩效的核查。

3有关文件中国建筑《项目管理手册》；中建股份其余有关项目管理的文件或规定，各级企业质量系统、安全及职业健康管理系统、环保留理系统文件。

4项目管理核查4.1 核查工作组织企业总部对所属二级法人企业或派出机构的项目管理能力进行核查，并对以中建股份名义承建的工程项目的管理绩效进行核查。

必要时，总部可以对三级法人企业的项目管理能力进行核查，也许对二级法人企业所属的工程项目或三级法人企业所属的工程项目的管理绩效进行必要的核查。

企业二级企业对所属的三级企业或本级企业的派出机构的项目管理能力进行核查，并对以本级法人名义承建的工程项目的管理绩效进行核查。

必要时，对所属三级企业承建工程项目的管理绩效进行核查。

企业三级企业负责对本企业所属的派出机构的项目管理能力进行核查，并对承建工程项目的管理绩效进行核查。

4.2 核查频次企业内二级企业的项目管理能力核查每年度很多于一次，三级企业项目管理能力核查每年度为1～2 次，三级企业的派出机构的项目管理能力核查应很多于 2 次。

对新组建企业或项目管理系统问题较多的单位可以合适增加项目管理能力核查的频次。

项目部管理绩效的核查每年度应很多于四次，而且不应少于五个阶段，即：①准备工作完成阶段（动工 1 个月左右）；②现场施工正常阶段（动工 3 个月～ 6 个月）；③现场施工收尾阶段（交付前1～2 个月）；④项目最后核查（工程竣工交付结算完成阶段）：⑤特别考核（当项目发生质量、安全、环保事故或损失机，企业对付项目部的管理绩效进行专项核查）。

4.3 核查计划在进行项目管理能力核查或项目管理绩效核查前，负责核查工作的部门应拟定核查计划。

核查计划应明确核查组成人员及职责，核查工作目的，核查的主要内容及依照，核查时间，以及其余有关要求。

中建三局项目管理办法(22个doc)58

中建三局项目质量与安全内部监理管理办法第一章总则第一条为认真贯彻“百年大计，质量第一”、“安全第一，预防为主”的方针，加大公司对项目质量安全的监控力度，促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高，特制定本办法。

第二条质量与安全内部监理管理基本原则是：垂直领导，统一管理，独立监理，严格奖罚；第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立；质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容；第四条本规定适用于局属各施工生产单位。

第二章组织机构及上岗资格第五条组织机构一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则，公司宜设立质量、安全监理总站（科）；分公司宜设立质量、安全监理站（科），负责质量与安全内部监理的业务工作，各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站（科）的工作；二、各施工项目由公司（分公司）质量安全监理站（科）派质量、安全监理组进行监督、检查；监理组由公司（分公司）质量安全监理站（科）直接领导。

第六条人员配备一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要，总数不得低于施工人员总数的1%；原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米；二、质量、安全专职监理人员由公司（分公司）质量安全监理站（科）统一调配。

在对项目实施监督时，一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组，监理小组设总监一名。

组员数量根据工程规模的大小确定，特大型不少于10人；大型项目不少于7人；中型项目不少于5人，小型项目不少于2人；三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监；四、对于中小型项目进行质量安全监理时，可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组；五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理；六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。

第七条质量、安全监理组总监上岗资格一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员（质安员）上岗证；二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。

中建三局项目组织管理办法

中建三局项目组织管理办法第一章　总则第1条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。

第2条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。

第3条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。

第4条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。

第5条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第6条本办法适用于局属各施工生产单位。

第二章　项目规模的划分第7条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。

中建三局项目管理办法(22个doc)57

中建三局项目管理办法(22个doc)57第十四条项目做好自审工作后，应督促建设单位尽快组织会审。

会审时，由项目内业技术员提出自审时统一的意见，并做好会议记录，会后整理好《图纸会审记录》，参加单位签字盖章后方能有效。

第十五条图纸会审的内容、程序、记录内容应按中建三局企业标准《施工图纸会审》执行。

第五章技术交底第十六条项目必须切实地作好技术交底工作，坚持多级技术交底制度。

技术交底的内容必须全面、完整、有针对性和操作性，对施工环节的技术问题按照现行规范和标准以及施工方案的要求进行具体阐述。

第十七条工程开工前，项目技术负责人应对项目工程技术及管理人员进行施工组织设计交底（必要时，扩大到班组长），并对项目全体员工进行安全技术交底。

第十八条内业技术员应对工长（工长对作业班组）进行专项施工方案、作业指导书和重要部位的技术交底。

工长对班组技术交底是各级技术交底的关键，必须向班组全体人员反复细致地进行，交代清楚施工任务、关键部位、质量要求、操作要点、分工及配合、安全等事项。

第十九条技术交底应做好记录，所有参加交底的人员都应签字，并明确记载谁是交底人、谁是接受交底人，谁负责交底，谁就负责填写记录，并负责将记录移交给项目资料员存档。

第六章技术核定与工程变更工作第二十条在施工过程中，由项目要求改变设计时，应出具技术核定单，送交建设单位或设计单位，经同意签字盖章后，方可按变更要求施工。

对人工、材料、工期或其他影响较大的，应报上级部门，经批准后，方可开具技术核定单。

第二十一条工程变更手续，一般由项目技术负责人负责办理，必须履行正规手续，即请设计单位出具设计变更，并有设计负责人签字或加盖公章。

第七章技术标准管理工作第二十二条项目必须切实作好技术标准管理工作，项目技术标准管理工作在项目技术负责人领导下，由资料员具体负责。

第二十三条在工程正式开工前，项目必须配齐与工程施工相关的所有规范、规程和标准，并要求项目所有的技术人员传阅学习，必要时组织统一学习。