中建三局项目管理办法53
中建三局项目全额承包管理办法

中建三局工程全额承包打点方法第一章总那么第一条为尺度全局工程全额承包打点,提高工程打点程度,按照局有关规定,特制定本方法。
第二条工程承包是企业内部责任承包,采用全额承包责任书的形式。
第三条工程全额承包的原那么:目标控制、基数合理、典质承包、确保上缴,节约嘉奖,超支受罚。
第四条工程全额承包实行全面责任承包,实施指标控制,具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工出产单元及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。
第二章工程承包打点职责第六条公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出打点工程工程的一次性打点机构,工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系,又有经济合同关系。
2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代办署理人,受〔分〕公司经理委托,履行〔分〕公司与业主签订的合约,对工程施工的全过程、全方位负责,两者之间的关系是委托代办署理的关系。
第七条公司〔分公司〕的职责1、编制工程打点规划大纲,并审核〔批〕工程编制的工程打点实施规划。
2、选聘与工程工程相适应的工程经理,组建精干、高效的工程打点班子。
3、成立工程成本测算体系,公平、合理地测算工程承包基数,并组织签订工程全额承包责任书。
4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等出产要素。
4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系,为工程出产缔造良好的外部环境。
5、为工程打点或提供施工出产必备的法律手续和相关资料。
6、对工程施工过程中的质量、安然、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部分对工程进行审计,并按照审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。
8、负责工程的回访与保修工作。
第八条公司〔分公司〕的权限在工程打点上,公司〔分公司〕是打点中心,工程是执行中心,以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订,并由公司〔分公司〕统一打点。
中建三局项目管理办法(22个doc)58
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中建三局项目质量与安全内部监理管理办法第一章总则第一条为认真贯彻“百年大计,质量第一”、“安全第一,预防为主”的方针,加大公司对项目质量安全的监控力度,促进企业整体工程质量和施工现场安全达标水平的提高,特制定本办法。
第二条质量与安全内部监理管理基本原则是:垂直领导,统一管理,独立监理,严格奖罚;第三条本办法规定了质量与安全内部监理管理的组织机构设立;质量安全监理人员的上岗资格、岗位职责与权限、工作程序、考核与奖罚以及福利待遇等内容;第四条本规定适用于局属各施工生产单位。
第二章组织机构及上岗资格第五条组织机构一、各单位应本着监督检查和现场检查相结合的原则,公司宜设立质量、安全监理总站(科);分公司宜设立质量、安全监理站(科),负责质量与安全内部监理的业务工作,各级单位必须指定一名领导分管质量安全监理站(科)的工作;二、各施工项目由公司(分公司)质量安全监理站(科)派质量、安全监理组进行监督、检查;监理组由公司(分公司)质量安全监理站(科)直接领导。
第六条人员配备一、质量、安全专职监理人员的配备应满足工程质量、安全监督的需要,总数不得低于施工人员总数的1%;原则上每个质量安全监理员监督的工程建筑面积不超过8000平方米;二、质量、安全专职监理人员由公司(分公司)质量安全监理站(科)统一调配。
在对项目实施监督时,一般应根据专职监理人员的专业、技术职务组成合理的监理小组,监理小组设总监一名。
组员数量根据工程规模的大小确定,特大型不少于10人;大型项目不少于7人;中型项目不少于5人,小型项目不少于2人;三、特大型及重点工程项目可根据实际情况分设质量、安全总监;四、对于中小型项目进行质量安全监理时,可根据实际情况将若干个项目的监理人员合并成一个质量安全监理小组;五、质量安全监理组可根据工程的进度对项目监理人员实行动态管理;六、项目可根据具体情况设置质量、安全工配合工作。
第七条质量、安全监理组总监上岗资格一、具有助理工程师以上的专业技术职称并取得质量、安全检查员(质安员)上岗证;二、具有5年以上的现场施工质量安全管理经验。
中建三局项目信息管理办法
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项目信息管理办法第一章一般规定第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能,以工程项目为中心,将工程管理过程中(经营管理和技术管理)所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储,以部门间信息交流为中心,以业务工作标准为切入点,采用工作流程和数据后处理技术,解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化,及时准确地以量化指标,为各级管理者提供决策依据,提高管理水平。
第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
实行总分包的项目,项目分包人应负责分包范围的信息收集整理,承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。
第四条项目经理部应当设项目信息管理员,使用和维护项目管理信息系统,项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。
第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件,建立计算机网络,运行项目管理信息系统,利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程,实现项目管理信息化。
第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入,录入的信息必须真实可靠。
第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络,实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。
第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理第二章项目信息管理对象第九条项目公共信息:(一)法律、法规与部门规章信息(二)市场信息(三)自然条件信息第十条工程概况信息(一)工程实体概况(二)场地与环境概况(三)参与建设的各单位概况(四)施工合同(五)工程造价计算书第十一条施工信息(一)施工记录信息(二)施工技术资料信息第十二条项目管理信息(一)项目管理实施规划信息(二)项目进度控制信息(三)项目质量控制信息(四)项目安全控制信息(五)项目成本控制信息(六)项目现场管理信息(七)项目合同管理信息(八)项目材料管理信息(九)项目人力资源管理信息(十)项目机械设备管理信息(十一)项目资金管理信息(十二)项目技术管理信息(十三)项目组织协调信息(十四)项目竣工验收信息(十五)项目考核评价信息第三章项目集成管理信息系统第十三条项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统,项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。
中建三局项目组织管理规定
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中建三局项目组织管理规定Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作,特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。
第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下:1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目施工管理规定完整版
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中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理,确保项目的施工过程处于受控状态,保证各个项目经理部管理的协调一致性,每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作,完成公司关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”(水通、电通、路通、场地平整),办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后,项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上,有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》,报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则,并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作,设计部、成本管理部、工程管理部参加,必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程,应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前,项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告,具备下列条件方可批准开工:4.1.9 A 施工图已交底、会审;4.1.10 B 施工组织设计已审批;4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容,对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉,并严格按此操作。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
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中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批;其他项目经理部,经公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司(分公司)审批。
第六条各公司(分公司)应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料,并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时,公司(分公司)应解除项目经理职务,另行选聘项目经理:项目发生四级以上重大事故;项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控;项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格;项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格;项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求;项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位:项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效,又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准:特大型项目为30-45人;大型项目为20-30人;中型项目为12-20人;小型项目为5-12人;特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等,定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准:特大型项目为15-25人;大、中型项目为6-10人;小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目,在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托,代表企业实施施工项目管理。
02中建三局项目组织管理办法
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中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理,专门制定了这种方法。
《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则,划分项目规模的标准,项目经理部门的设立,评估和分配原则,项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。
专案经理。
第二条项目经理部门是一个一次性组织,负责建筑项目的现场管理。
从项目开始到项目完成,它负责建设和生产管理的全过程。
在项目完成并解决后,它将被解散。
第三条对于小型及以上的建设项目,必须在施工现场设置项目经理部门。
对于非常小的项目,可以由公司(分支机构)的法定代表委托项目经理部门进行管理,但是不能削弱其管理。
第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则:1.目的原则; 2.精益求精的原则; 3.业务系统管理原则; 4.灵活性原则; 5.准时制。
第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才的数据库,并根据项目要求做好人才储备,培训和调配工作。
第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。
第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点,一般分为五个层次:超大,大,中,小和特小。
分类标准如下:1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋;⑵高度超过240米的建筑物或建筑物;⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米;⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目;⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。
2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程;⑵高度超过100米的建筑物或建筑物;⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上;⑷单跨30米以上的房屋建设项目;⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上;⑹单项合同金额超过亿元的项目;⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。
3.符合下列条件之一,不符合大型或以上标准的,属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目;⑵高度超过50米的建筑物或建筑物;⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上;⑷跨度超过21米的房屋建设项目;⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上;⑹单项合同额在3000万元以上的项目;⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。
中建三局项目管理办法(22个doc)1
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中建三局项目管理办法(22个doc)1分成。
第二十条应建立材料使用台帐,记录使用和节超状况。
材料管理人员应对材料使用情况进行监督;做到工完、料清、场清;建立监督记录;每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算,对存在的问题应及时分析和处理。
第二十一条废料处理1 废料由项目整理集中后,必须经过材料部门同意或委托项目经理部方可进行处理。
2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。
3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用,否则按贪污公款处理。
第五章统计与核算第二十二条项目材料组自项目开工到竣工交付验收,应做好各种资料收集整理,装订成册,按月做好统计核算工作。
1 项目承包工程材料消耗表2 项目承包工程主材预算与消耗对比表3 项目承包周转料具租赁结算表4 项目承包周转材料(非租赁)摊销情况表5、建立材料耗用情况数据库。
第六章奖罚办法第二十三条项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行,公司(分公司)物资部门负责核算。
第二十四条项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标:钢材2%;木材3%;水泥0.56%。
第二十五条每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”,对于检查达不到95分的,应要求限期整改,并给予批评和罚款。
第二十六条局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核,将对做的较好的单位或项目给予表扬,对达不到要求的单位或项目将限期整改,并给予批评和罚款。
第七章附则第二十七条本办法自2002年11月12日起执行,原有关规定与本办法有冲突的地方,按本办法执行。
第二十八条本办法由局工程部负责解释。
02中建三局项目组织管理办法
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中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作,特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。
第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下:1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目管理办法(22个doc)56
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中建三局项目机械设备租赁管理办法第一章总则第一条为加强公司对项目机械设备租赁的管理与核算工作,提高机械设备的使用效率,特制定本办法。
第二条公司应根据具体情况按地区编制《机械设备租赁台班费用定额》,施工项目所需用的机械设备必须由公司(分公司)机械部门审定,通过租赁的办法解决。
第三条项目机械设备来源的四种方式:(一)从本企业设备租赁公司(站)租用的施工机械设备;(二)从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备;(三)分包工程的施工队伍自带的施工机械设备;(四)企业新购的施工机械设备。
第四条设备租赁单位必须具备相应资质要求。
对大型起重设备和特种设备,租赁单位应提供营业执照、租赁资质、设备安装资质、安全使用许可证、设备安全技术定期检验证明、机型机种在本地区注册备案资料、机械操作人员作业证明及地区注册资料,符合要求方可租用。
第五条机械设备的特种作业人员必须持当地政府主管部门认可的有效操作证,才能上岗;其他机械操作人员也必须经培训考核合格后上岗。
第六条执行国家、上级有关规定和本企业的管理制度和管理办法。
第七条项目不得将租用的机械设备擅自转租。
第八条本规定适用于局属各施工生产单位。
第二章租赁原则第九条按已批准的施工组织设计及施工方案,选择所需机械设备的型号和数量。
施工项目不得购置机械设备,所需机械设备一律实行租赁使用,实行统一管理、人随机走和独立核算。
第十条租赁机械设备租赁应本着先内后外的原则,充分利用企业现有设备,内部调剂余缺,在本公司内部无法解决时可考虑向局内部及社会上租用。
第十一条外部租用的设备应实行招租,全面考评供方情况、设备状况、服务能力和价格等择优确定供方,招租时应由公司(分公司)机械部门组织进行。
第十二条租用的设备应选择整机性能好、安全可靠、效率高、故障率低、维修方便和互换性强的设备,避免使用淘汰产品。
第三章租赁计划第十三条在开工前一个月,项目应根据批准的施工组织设计及方案向公司(分公司)机械部门申报机械设备需用总体计划(包括机械名称、规格、型号、数量、计划进退场时间等),由公司(分公司)机械部门审定后组织落实机械设备来源。
中建三局项目管理办法(22个doc)7
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3、计时工指标控制,现阶段执行标准为主体工程3-5%,装饰工程15-20%,并在项目承包责任书中予以明确,实施人工费总价包干办法的项目,计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。
第七条 项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。
第三章 成本核算制
2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司“工程结算收入”相应子目。
(二)实际成本的核算
1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。
5、XC05表:项目经济活动分析。由项目成本员根据项目经济活动分析会分析情况整理填报。主要分析项目成本节超原因,检查项目成本计划执行情况,分析项目潜赢、潜亏情况,提出控制成本的方案和措施,进行项目资金分析。
6、XC06表:项目人工费结算汇总表。由项目劳资员填报,公司劳资部门审核。
7、XC07表:主材预算与消耗对比表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。
第五条 项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。
中建三局项目施工技术管理办法
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中建三局项目施工技术管理办法第一章总则第一条为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道,充分发挥工程技术人员的作用,把生产与技术活动和谐地组织起来,提高项目的施工管理水平,特制定本办法。
第二条本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。
第三条本办法适用于局属各施工项目。
第二章技术管理体系第四条项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系,具体工作包括:明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。
项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。
第五条项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定,大型或特大型工程项目设专职总工程师一名,中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。
大型项目的总工程师一般应具备工程师职称,特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。
第六条项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位,大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。
第三章施工组织设计与施工方案(作业指导书)第七条工程开工前应编制施工组织设计,并按有关规定履行审批手续。
若工程开工后10日内还未报审施工组织设计,上级部门应责令项目停工整顿。
第八条施工组织设计编制与审批施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业标准《施工组织设计编制与管理》执行。
①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报局审批,并按局的审批意见修订后实施;②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师(项目)负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报公司审批,并按审批意见修订后实施;③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报局审批,并按局的审批意见修订后实施。
中建三局项目组织管理办法
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中建三局项目组织管理办法第一章 总 则第1条 为规范项目组织管理工作,特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第2条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。
第3条 小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。
第4条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。
第5条 公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。
第6条 本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分第7条 根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下:1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局施工项目管理条例(doc 13页)
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中建三局施工项目管理条例第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展,促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力,特制订本条例。
第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托,落实项目经理责任制和项目成本核算制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。
第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求,是制订项目管理制度的纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。
第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革,创造项目管理的条件,营造项目管理的环境,推动项目管理的发展。
第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。
项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策;工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等;项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理制度的修订,并推动项目管理各项制度的落实。
第八条公司是项目管理的主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室。
公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策;工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施,并对实施中存在的问题进行调研,提出解决办法;项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理的实施。
第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则,增强企业对项目经理部的宏观调控能力,全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。
凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消,其项目由公司直管。
第十条外地分公司是公司的派出机构,负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务;应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理的具体实施,并积极开展项目管理创新活动。
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中建三局项目周转料具管理办法
第一章总则
第一条为了动态管理和优化配置工程项目周转料具,发挥企业整体优势,减少周转料具的库存积压和浪费,降低工程项目成本,特制定本办法。
第二条项目周转料具的管理应坚持“内部租赁,有偿使用、动态管理、优化配置”的原则。
第三条公司(分公司)物资部门统一管理周转料具,负责周转料具的购置、租赁和指导检查料具的使用、维修保养及统计资料等的管理工作。
负责有关周转料具管理方面规章制度的建立和实施,推进料具管理的合理化,建立料具台帐,做到帐、卡、物、资四相符,及时收集整理、汇总上报各种资料报表。
第四条公司应按地区建立周转料具租赁价目,并根据市场行情至少每年调整一次。
第五条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章申请调剂、购置
第六条各项目应根据施工方案,提前20天向公司(分公司)物资部门提供“周转料具租赁计划”,计划中需注明名称、规格、型号、质量、数量、进场及退场时间等要求并经生产技术部门审核。
第七条公司(分公司)物资部门根据项目的“周转料具租赁计划”进行平衡调剂。
第八条对于需新增加购置的周转料具,由公司(分公司)领导审批,统一购置,项目不得采购和自行外租。
第九条与使用项目签订周转料具租赁合同。
第三章验收保管
第十条凡新购入的料具,必须认真点交,检验料具的品种、规格、质量、数量,及产品合格证和质保单,然后建卡立帐,并进行刷漆上油等保养后,再发出使用。
第十一条新购或长期使用的料具,应进行抽检或定期抽检。
排管架必须符合GB/3092-1995“低压流体输送焊接钢管”国家标准、扣件产品按GB15831-1995“钢管脚手架扣件”国家标准、脚手板按GB4822.2-84“钢材检验,尺寸检量”国家标准进行检测。
第十二条料具仓库必须场地平整,道路畅通,无积水,按品种、规格堆码整齐,长大件要求一头齐,对小件料具应按五五化成堆、成捆、成包进行堆码整齐,怕雨、怕晒的料具应搭蓬或存放在库房内。
第四章维修保养
第十三条料具在出库时,必须维修保养好,进行防腐油漆,没有弯曲、压扁、开口、脱焊及腐蚀,能满足施工需要。
第十四条租用单位必须清除混凝土灰垢,为验收创造条件。
物资部门应对退库的料具进行外观验收,应达到租用点交时的质量标准和规格数量,如有丢失和损坏则无法修复的按价赔偿,料具损坏则按损坏程度赔偿维修费。
第十五条物资部门对料具正常保养维修的费用,按所收取租赁费的10%计取位包干使用.做到精打细算,严格控制使用。
第五章租赁结算
第十六条各项目需要料具,必须提前到公司(分公司)物资部门办理租赁手续,凭租赁合同到指定地点提货,提货时双方点交,按实予以结算。
第十七条周转料具进场,由分公司、项目材料部门与作业队共同检尺、计数、核算码单后交由(分包)作业队伍使用。
作业队必须负责保管责任,在施工完成后如数退还项目。
损失部分由作业队伍承担(双方应签定详细的使用合同)。
第十八条周转料具不允许闲置不用,如有多余料具,及时报告公司(分公司)物资部门,否则,除加倍收取租赁费外,还将给责任人行政处分。
第十九条租用及退租料具时的运杂费,本分公司内由租用项目负责。
分公司之间由公司承担。
第二十条在不影响各项目需用的前提下,经分公司同意后,方能对外(公司以外单位)作短期租赁,其租赁费不得低于公司规定的价格,在签订租赁合同的同时收取押金(按“周转料具租赁价目表”中的结算单价计算),在退回算完毕后退回押金,其它均按本办法规定执行。
第二十一条各项目无权外租、外借料具,违者将对责任人给予罚款,并限期追回。
第二十二条周转料具租赁合同(附表1)。
第二十三条周转料具租金、赔偿罚款结算单(附表2)。
第六章料具的使用管理
第二十四条周转料具在使用过程中项目物资部门要定期与不定期进行检查。
第二十五条周转料具不准任意锯割开洞或做他用,如铺路、搭桥、搭临时设施等,一经发现将按料具的原值给予罚款。
第二十六条具在装拆或装卸运输时,应轻装轻卸(拆),不准死敲硬搬或空中抛落。
若违操作规定所造成的损坏,要按原价赔偿。
第二十七条排架管限于用排架、斜道、井字架、安全拦架设安全网、拌合站平台(包括砂浆平台)、钢模支架等。
第二十八条钢模板和SP-70系列模板,限于现浇险和预制险构件支模用。
第二十九条脚手板限于脚手架,斜道,天桥,拌合站用。
第七章统计管理与考核
第三十条为加强料具管理,掌握料具动态,各公司(分公司)物资部门应建立料具管理的数据库,应包括:
1、周转料具拥有量情况
2、周转料具租赁、维修情况
3、周转料具分布情况
第三十条项目上每月必须进行对租赁的周转料具进行收支对比分析,计算出节超额,并分析原因,以便制订节约成本的措施。
第三十一条周转料具年损耗率:排管架6%,扣件8%,钢模板6%,木脚手板8%,快拆组合模板及支撑部分6%,碗扣式脚手架6%,门字式脚手架6%。
第三十二条年损耗率只作考核管理好坏的标准,不作为报损报废处理的依据。
第三十三条周转料具报损报废必须填写报损报废单,必须注明原因经公司批准后凭单销帐。
第八章附则
第三十四条本办法自2002年11月12日起实施。
第三十五条本办法由局工程部负责解释。
附表一:
周转料具租赁合同(内部)
签订时间:年月日合同编号:字号
出租方(甲方):
租用方(乙方):
现乙方向甲方租用周转料具,特签订本合同,望共同遵守。
一、租用周转料具品种、规格、数量及租用时间:
二、租(退)料具地点:甲方指定的地点,装卸、运输费由乙方承担。
三、料具的质量要求:料具在出库时,必须维修保养好,没有弯曲、压扁、开口、脱焊及腐蚀,能满足施工需要。
料具退库时必须达到出库时的质量标准程度和租用的数量、规格,否则,乙方应按料具丢失的数量和损坏程度予以赔偿。
四、租赁费的结算办法:租赁费每月结算一次,截止日期为每月二十日,如逾期结算需按租赁总额的2%加收滞纳金。
五、乙方应按合同上的租用时间退租,如需逾期退租,应提前十五天办理续租合同。
否则,逾期的租金,按合同租金的二倍收取。
六、本合同甲乙双方负责人、经办人签名,单位盖章后生效。
七、本合同一式四份,甲乙双方各执二份。
甲方(公章)乙方(公章)
单位:单位:
负责人:负责人:
经办人:经办人:
附表二
周转料具租金、赔偿罚款结算单租用单位:结算单号:
工程名称:
结算时间:年月日至年月日
出租单位(甲方):租用单位(乙方):
主管:财务:经办:主管:财务:经办:。