运营管理的五大维度
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答）1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。
2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。
运营职能是核心地位。
企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现. 企业组织其他所有活动,如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。
波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析:即“相对市场占有率"和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。
企业竞争力决定企业成败的关键因素。
企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。
5.生产率：即投入产出比。
生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。
从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。
6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。
7.评价并选择决策方案：(1)确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等)来评价决策方案；（2)风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择;(3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则;等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。
8.9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式进行新产品/服务开发.即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。
运营管理知识简略
第一章P5运营包括制造业和非制造业，运营表示生产与运作，或运营或运作，把生产和服务都看作是为社会创造财富的过程。
就是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为有形产品或无形服务的过程，即“投入——转换——产出”的运作过程运营系统的构成投入——资源要素，包括人力、物料、资金、信心转换——变换过程，物质变换、价值增值过程，也是人力物力和财力等资源消耗的过程产出——产品和服务，即输出有形产品和无形产品管理——指挥和控制组织协调的活动：管理通过对运营系统的战略决策的计划、组织、指挥、协调和控制活动，实现系统的物质变换和价值增值的过程供应商——生产要素的生产者和提供者用户——产品需求信息的提供者：因此尽最大努力进行市场调查研究，根据用户需求进行产品的计划生产P8运营管理概念：运营管理，或称生产与运作管理，指关于企业运营系统的战略决策、设计、运行、维护和改进的过程。
运营管理就是讲投入转化为产出并创造价值的一系列活动，这些价值体现为商品和服务运营管理有运营4个P构成：政策（polices）,实践practices，流程process，绩效performance（如P9的流程图：政策：为企业及其运营职能规定的目标和战略实践：企业所运用的人员、程序、能力和供应商、顾客的综合体绩效：企业在成本、实践、质量和交货期方面所取得的成绩P11运营管理的三大基本问题一、产出要素管理1质量：产品质量包括产品的使用功能、操作性能、社会性能和保全性能。
其中，社会性能指产品的安全性能、环保性能和空间性能；保全性能指可靠性、修复性和日常保养性能。
要实现产品质量特性，归结为质量管理问题，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。
2时间：如何保证适时适量地将产品投放市场。
产品时间价值体现为按规定的数量准时生产和准时交货，这就归结为进度计划管理问题3成本：只有努力降低产品成本，才能使产品在市场上有价格竞争力，者就必须提高运营效率，归结为成本管理问题4柔性：长期适应市场需求变化的能力，包括两方面（1）产品和服务的柔性：根据市场需求变化，快速开发新产品和服务，在品种上满足顾客需求（要求企业具备较强的新产品开发能力）；（2）产品或服务数量的柔性：根据市场需求变化迅速调整和改变工艺装备、生产新产品的能力或转换服务流程的能力，（要求企业具有较强的工艺技术获得研发能力或流程的设计能力）5服务：如何为顾客提供增值服务二资源要素管理1设施设备管理——决定现代企业提供产品和服务的能力。
运营管理基础
运营管理基础考试重点1 流程（process）指的是任何一种或一组活动，它选择某些投入，并向这些投入中转移或增加价值，进而向客户提供一种或多种产出。
2 运营管理（operations management）指的是对流程的指导和控制，而流程则是能够将投入转化成产品和服务。
广义来讲，运营管理是企业所有管理职能的基础，因为在所有的业务活动中都可以找到流程。
狭义来讲，运营特指某一部门（更有可能是一些部门）。
⑴学习运营管理，必须将以下两条原则谨记在心：①一个组织中的每一个部门，而不仅仅是运营职能部门，都必须设计流程、运营流程、都必须处理质量、技术和人事问题。
②一个组织中的每一个部门都有其特性，但都和运营有关联。
⑵五种决策类型：战略性选择；流程决策；质量决策；能力、选址和布局决策；运营决策。
⑶运营管理：一种职能(会计、分销、工程、运营、财务、人力资源、营销)生产率=产出/投入3竞争重点：企业总体战略与职能领域的联结4竞争重点与运营战略成本：1 低成本运营质量：2 高性能的设计3 始终如一的质量时间：4 快速交货时间5 按时交货6 开发速度柔性：7 客户定制8 数量柔性5 服务战略：（1）标准化服务战略（2）订货装配型服务战略（3）客户定制服务战略6 制造战略：（1）备货型生产战略（2）订货装配型制造战略（3）订货型生产战略7 流程管理（process management）就是选择企业的投入、运营、工作流和方法，从而将投入转化为产出。
主要的流程决策流程选择：（1）项目（2）单件（3）批量（4）流水线（5）连续8 纵向一体化指一个企业自己的生产系统或者服务机构掌控整个供应链的程度9 与项目流程管理有关的三个主要活动：项目的确定与组织、项目规划、项目监控。
10项目规划的步骤⑴确定工作分解结构⑵画网络图⑶制定进度计划⑷时间—成本权衡分析⑸评估风险11关键路径位于起点和终点之间的活动先后次序中耗时最长的路径，关键路径上的活动决定了项目的完工时间12活动松弛时间指一个活动所能够被延误但又不耽搁整个项目完成日期的最长的时间13利用率指设备、空间劳动力的当前使用程度生产能力计划利用率=平均产出比率/最大生产能力×100%14 规模经济（economies of scale）概念表示的是产品或服务的平均单位成本可以通过产出率来降低。
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系
运营效果成熟度模型(iomm)标准体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：运营效果成熟度模型(IOMM)是运营管理领域的一个重要工具，用于评估和提升企业运营效果的成熟度水平。
随着企业竞争日益激烈，运营效果成熟度模型已成为企业实现商业目标的关键性工具之一。
本文将介绍关于运营效果成熟度模型标准体系的相关内容。
IOMM的核心理念是通过对企业的运营流程、组织结构、技术工具和绩效指标等进行评估，以确定企业运营效果的成熟度水平，并提出改进建议，实现运营效果的不断提升。
IOMM标准体系包括了对企业五大方面的评估：战略管理、业务流程、组织结构、技术应用和人才发展。
首先是战略管理方面。
企业的战略明晰度和有效性对运营效果至关重要。
IOMM标准体系通过评估企业的战略定位、目标设定和绩效考核机制，来确定企业的战略管理成熟度水平。
在这方面，企业需要确保战略和运营之间的衔接，以确保运营的执行能够贯彻企业的战略目标。
其次是业务流程方面。
业务流程的优化可以提升企业的效率和灵活性，从而实现更好的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的业务流程的规划、执行和监控等方面，确定企业的业务流程管理成熟度水平。
企业需要不断优化业务流程，提高运营效率和质量。
最后一个方面是人才发展。
员工是企业运营的重要资源，他们的素质和能力直接影响企业的运营效果。
IOMM标准体系通过评估企业的员工培训、绩效管理和团队建设等方面，来确定企业的人才管理成熟度水平。
企业需要重视员工的培训和发展，建立良好的员工激励机制，以提升员工的工作积极性和创造力。
第二篇示例：运营效果成熟度模型（IOMM）是一种评估企业运营管理绩效的工具，通过评估企业在管理、运营、市场等方面的成熟度水平，帮助企业制定发展策略和优化运营效果。
IOMM标准体系是基于IOMM模型建立的一套评估标准，用于指导和衡量企业在各个方面的成熟度水平，从而帮助企业全面提升运营效果。
一、IOMM模型概述IOMM模型是基于运营管理理论、市场理论和管理实践经验构建的，通过对企业运营与管理的各个方面进行全面评估，包括战略管理、组织管理、市场营销、产品研发、供应链管理等。
网店日常运营方法
净活动费用
（预估业绩·同期费用）/活动费用 此值较小， 适合判断是否做促销 与同期比，多花1元能多收回多少元
是否拉动其他品类销售的增长
活动后是否促进销售
活动是否打击到竞争品牌
3、活动成果的统计方法
日常管理 检查与维护
时限检查
页面检查
优惠券检查
活动层次清晰，产品分工明确，避免不必要的损失
优惠叠加
商品管理
2、详情页设计要遵循的基本思路
引发兴趣
激发潜在需求
从信任到信赖
替客户做决定
3、促销说明类
结合淘宝多年越来越完善的详情页设计体系，以PC端为 例，可以将详情页内容分为五大类，分别是:促销说明类、商 品展示类、吸引购买类、实力展示类和交易说明类。根据不 同类目特点，可单独调整每个类别包含的模块。
3、促销说明类
除此以外，还应考虑是否符 合店铺的发展计划，选品对本次 活动的盈亏平衡点的影响。
5、网页设计
设计活动主题鲜明，规则清晰，营造好活动氛围 突出宝贝卖点和亮点 突出品牌理念，提升形象 做好关联销售，增加客户购买欲 提前准备好，活动结束后更换页面
6、推广宣传
- 淘宝、天猫官方活动 - 无线端专属活动 - 第三方平台活动 -…
（6）移动端锦囊词 移动端除了可以用淘
宝搜索下拉框收集外，也 可以参考输入搜索词后结 果页中间的锦囊词。
（7）生意参谋 根据生意参谋中的市
场行情，通过参考不同时 间段的热门搜索词、热门 长尾词的多维度数据选取 关键词。
7、促销词
促销词是指与店铺活动相关，能够 吸引刺激用户产生购买的词，如包邮、 特价、火爆热卖、限时打折等。
付费推广（直通车、钻展、淘客、短息、email等） 免费推广（微淘、微信、QQ、旺旺、论坛等SNS） 活动报名
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
江海细流--营业厅全业务运营管理方案
地理位置具体分为商圈状况、人口状况、经济状况和竞争状况四类因素
2、根据营业厅的功能设置来划分
服务功能 功能设置
营销功能
基础服务 提升服务
业务营销 客户挽留 业务宣传
第一篇：营业厅组织架构设计
§2 对号入座：营业厅岗位设置
一、营业厅的基本岗位设置：
1、恰当的岗位设置应遵循的原则
① 分派给每一个岗位的工作种类不能太过繁琐，否则难以完成 ② 每个岗位的工作内容应具有充分的同构性，这样才能找到足够胜任的
第三篇：营业厅营销管理
§10 业绩为本：经营意识和思路
一、营业厅必备的经营意识
从单纯的数量竞争过渡到单店效益的竞争 2、营销意识(每个人的形象、行为都将影响进厅客户的最终决策 3、品牌意识(从感性消费时代走向感动消费时代) 4、市场意识
第三篇：营业厅营销管理
§10 业绩为本：经营意识和思路
二、营业厅经营七力模型
二、关键绩效指标（KPI）
3、营业厅绩效考核指标体系（七大指标）
4、厅经理、值班经理和营业员的考核指标设置
三、营业厅绩效考核方法
① 综合排名法 ② 等级评定法 ③ 等级评定法
第二篇：营业厅服务管理
§5 目标追求：客户满意度 一、客户满意度：
1、客户满意度=客户感知/客户期望 2、客户满意包括三个方面的要素(产品，服务环境，服务过程)
第一篇：营业厅组织架构设计
§1 职能坐标：营业厅定位与分级 一、营业厅的职能定位：
1、服务营销职能(这也是主体职能) 2、品牌宣传职能 3、信息桥梁职能 4、引导生活职能
第一篇：营业厅组织架构设计
§1 职能坐标：营业厅定位与分级
二、营业厅的分级管理：
1、分类原则：根据营业厅的地理位置及覆盖客户来
财务分析五大维度
财务分析五大维度在企业经营管理中，财务分析是一项非常重要的工作。
通过对企业财务数据的观察和分析，可以帮助管理者更好地了解企业的财务状况，为企业的决策提供有效的参考依据。
财务分析包含了多个维度，下面将介绍财务分析的五大维度。
1. 偿债能力分析偿债能力是指企业清偿债务的能力。
在分析企业的偿债能力时，我们主要关注以下几个指标：•流动比率：流动比率反映了企业短期偿债能力的强弱。
它通过比较企业流动资产和流动负债的比例来进行衡量，一般要求流动比率大于2。
•速动比率：速动比率是通过排除存货因素，更加准确地评估企业短期偿债能力的指标。
要求速动比率大于1。
•利息保障倍数：利息保障倍数反映了企业偿付利息的能力。
它通过比较企业息税前利润和利息支出的比例来进行衡量，一般要求利息保障倍数大于2。
通过对企业偿债能力的分析，可以判断企业是否能够按时清偿债务，避免对企业经营造成不利影响。
2. 盈利能力分析盈利能力是指企业获取利润的能力。
在分析企业的盈利能力时，我们主要关注以下几个指标：•毛利率：毛利率反映了企业生产经营活动的获利能力。
它通过比较企业销售毛利和销售收入的比例来进行衡量，一般要求毛利率大于30%。
•净利率：净利率反映了企业销售收入转化为净利润的能力。
它通过比较企业净利润和销售收入的比例来进行衡量，一般要求净利率大于10%。
•资产净利率：资产净利率反映了企业资产的盈利能力。
它通过比较企业净利润和总资产的比例来进行衡量，一般要求资产净利率大于5%。
通过对企业盈利能力的分析，可以评估企业的盈利水平和经营效率，为企业提出改进经营策略的建议。
3. 运营能力分析运营能力是指企业有效利用资源开展生产经营活动的能力。
在分析企业的运营能力时，我们主要关注以下几个指标：•应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业回收应收账款的能力。
它通过比较企业销售收入和应收账款的比例来进行衡量，一般要求应收账款周转率高于同行业平均水平。
•存货周转率：存货周转率反映了企业存货的周转速度。
运营管理中第三空间
运营管理中第三空间概述在传统的运营管理中，我们常常将场地划分为两个维度：第一空间和第二空间，第一空间指的是公司直接掌控的营业场所，如实体店铺、生产车间等；第二空间则是由第三方提供的服务设施，如物流配送、供应商资源等。
然而，随着时代的变迁和商业模式的创新，第三空间的概念逐渐引起了我们的关注。
什么是第三空间？第三空间是指独立于公司直接掌控的第一空间和依赖于第三方服务的第二空间之外的一种新型运营模式。
它是一种虚拟或跨界的空间，可以是线上平台、虚拟社区、共享办公空间等，也可以是无形的品牌形象和声誉。
第三空间的特点是它不受时间和地域的限制，具有灵活性和可扩展性。
第三空间的优势1. 节约成本传统的运营管理往往需要投入大量的资金用于搭建实体场所和设备，而第三空间则可以通过线上平台等方式实现虚拟化运营，无需大量的实际设施投入，大幅节约成本。
2. 扩展服务范围第三空间的灵活性使得企业可以更加容易地拓展服务范围，不再局限于实体店面的限制。
比如，通过线上平台可以为全国甚至全球的用户提供服务，实现全球化经营。
3. 提高效率第三空间的虚拟化特点使得运营管理更加高效。
例如，通过线上销售平台，企业可以实现自动化的订单处理、物流配送等，大幅提高运营效率，缩短供应链。
4. 增强品牌形象第三空间还可以作为企业品牌展示的平台。
通过建立虚拟社区、在线互动等方式，企业可以与用户进行更密切的互动，提升品牌形象和用户忠诚度。
如何构建第三空间？1. 建立线上平台企业可以通过建立线上平台来构建第三空间，为用户提供虚拟的购物、咨询、互动等服务。
线上平台的建设涉及技术开发、运营推广等方面，需要专业的团队和资源的支持。
2. 参与共享经济共享经济是第三空间的重要体现之一，通过参与共享经济的平台，企业可以将空余资源利用起来，提供给其他用户使用，实现资源共享和优化利用。
3. 建立虚拟社区建立虚拟社区是另一种构建第三空间的方式，通过在线社区的形式，企业可以与用户进行更直接的互动，并提供更个性化的服务和推广活动。
运营管理的八大能力
品类运营能力 品类运营是一种综合的整合营销能力，需要对用户，需求，场景 有深刻的洞察。品类运营首先要对产品有深刻的了解；需要有符 合现代人审美和精神需要的产品推广方式；需要凸显产品体验、 提高决策效率的商品陈列；也需要能帮助用户了解产品卖点、对 生活益处的话术和演示，甚至需要角落的整洁。销售员的微笑， 收银的高效等等每一个细节和服务，因为从客户走进门店的一瞬 间他的体验就开始了，为了确保始终如一的体验，一定要有一批 热情懂礼仪的销售人员，能理解企业价值观，与顾客建立良好的 连接，及时给用户反馈，在人多时候能重置顾客的“心理闹钟” ，甚至创造“点睛时刻”，进行衡量客户满意度，总之，好的品 类运营会给用户一种愉快的体验购物之旅，是用户通过产品认同 品牌，持续复购和使用产品的基础。
在大多数公司产品和运营一直是两个“相爱相杀“的 角色。当一款产品销量好的时候，产品会觉得我的产 品做的牛，猪运营都能卖；当销量不好的时候，会觉 得运营做的太烂了。运营亦是如此看待产品。而好的 产品必须懂运营，好的运营也必须懂产品，就像产品 负责生孩子，运营负责养孩子，二者缺一不可。比如 购买一个水杯，用户主要关注的是水杯的功能，样式 设计，触感等产品本身的价值，但产品的体验，销售 员的推荐甚至促销活动也是用户购买的理由。这就是 产品和运营各自的价值所在。现如今技术的革新导致 产品的同质化越来越严重，运营的价值逐步凸显。
总结优秀运营懂销售懂内容懂推广懂用户懂项目懂策略懂行业懂业务在新零售的大潮下作为一个从事运营的人切莫妄自菲薄新时代需要一个优秀的运营人一定是综合型人才懂销售懂内容懂推广懂用户懂项目懂策略懂行业懂业务因为只要跟产品和用户有关的事情都跟运营有关只有都了解以后才会有全局思维才能结合产品的特色和优势为产品制定有效策略甚至针对性地对现有关键业务流程进行优化和调整
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，构造性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开场呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域开展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，珍贵的经历无法沉淀；运营方案的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务开展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资本钱高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才构造仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多工程运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；2)根据汇报关系与职责选择适宜的业务开展组织构造模式；3)由集团、部门、业务工程、个人工作分配的运营方案管理体系；4)以业务工程关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、本钱】6)以经营绩效为导向的人才构造优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；〔一〕集团总部管理模式的选择：集团层面主要说明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比方：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。
运营效率提升的四个维度
专 题组织管理丛龙峰运营效率提升的四个维度插图：123R F恐怕许多人都会感到，组织管理是个很复杂的问题。
似乎组织内部发生的一切，都与组织管理有关。
高管们意见不一，是组织的问题；部门间协作不力，是组织问题；员工执行力不够，工作落不了地，还是组织问题。
但许多人常常还会有另一种感觉，即这一切的问题好像又不能推到组织管理上，因为组织中没有哪个特定的部门能对这些问题负责。
组织管理既不是战略部的责任，又跟常规意义上的人力资源管理不是一码事。
即使有的企业设有“组织部”，其从事的工作也主要是干部管理，而非组织管理。
但这恰恰是组织管理之所以重要的地方。
简单来说，组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组织，而不是工作本身，但它在更高层面、整体层面影响着人们的效率和工作的达成。
可以说，正是组织管理在战略与人才之间架起了一道桥梁。
如何衡量组织的合理性？这时，我们便需要一把尺子。
钱德勒说，战略决定组织，组织跟随战略。
也就是说，组织通过服务战略，服务于企业竞争力。
例如，在同等条件下，哪种组织设计更有力量？管理效率是那把最可靠的尺子。
从点效率、线效率、面效率到体效率，本文介绍了一整套提升企业运营效率的方法。
专 题点、线、面、体是几何学里的概念，我们借用过来分析与组织流程相关的问题。
按照由小到大，从分到合的逻辑，本文将企业的运营效率划分为点效率、线效率、面效率、体效率。
点效率对应的是分工效率，线效率对应的是合工效率，面效率对应的是部门间效率，体效率对应的是企业间效率。
这样的界定在学术上并不完全严谨，但非常便于理解和解释。
一、点效率——分工效率点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。
向单点要效率，这一问题看似容易，实则不然。
就像工作标准每家企业都有，但工作习惯的养成就是另一回事了。
把事情做对一次容易，但次次做对可就难了。
管理效率的提升未必与先进的理念有关，但一定与把一件件小事做好有关。
华为1997年开始与国际咨询公司合作，致力于管理体系建设，也就在这一年，任正非开始推动华为的十年职业化管理变革。
化妆品行业必须学会“五维管理模块”
一只木桶能够装多少水，正常情况下(指木桶的大小是一定的，也不斜放等)取决于三方面的因素：第一，每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量;第二，木板与木板之间的结合是否紧密;第三，有一个很好的桶底。
同理，一个化妆品店发展的好坏，经营质量的高低，也取决于诸多因素。
对此，业内不乏有大咖输出诸如空间规划、品类管理、各类培训等解决之道。
事实上，化妆品店是一个由全息要素构成的多维度系统。
要推动店铺的发展，强化竞争优势，必须从构建店铺的基本管理模块开始。
本文化繁为简，概括性地解读了这五大基本管理模块，简称“五维管理”。
一、品牌管理这几年，国内很多化妆品店的总体经营已经取得了长足的发展，对于很多店来说，主要的短板就是“品牌管理”，这导致店铺不管怎么折腾，都很难获得与苦苦挣扎努力相匹配的整体竞争力。
其实，品牌不仅仅是一个名称、符号、标志或者设计组合，及国家承认你产权的形式。
真正的品牌是消费者的认知总和，将特定的符号、价值等汇集成独有的识别信息，储存在不同消费者的记忆库里，其中包含属性、利益、价值、文化、个性等内涵。
真正的品牌是企业创造的社会资产，既为消费者创造价值(保护消费者利益、简化购买决定、避免风险、便于自我表达)，又为店铺创造价值(溢价、降低营销成本、加强与中间商讨价还价的能力、有助于新产品的推出、抵御价格竞争、培养消费者的忠诚度)。
店铺品牌在长期经营过程中慢慢积累，从知名度、美誉度、忠诚度上建立优势，呈现的结果是：与消费者关系牢固，才能具有良好的盈利能力。
你经营的产品可能很快就过时了，但成功的零售品牌则会长久存在。
零售店只有坚持店铺品牌的核心价值，才能在当下及未来的信息交互、资本资产化、识别焦点转化等竞争升级后获得更好的发展契机。
二、空间管理零售空间之于化妆品店，就像显示器之于电脑一样重要。
化妆品店的空间管理是一个复杂的庞大的系统，包含了上万个甚至更多微系统，品牌五感(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉)的落地全部在空间管理模块。
管理六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则
管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则2022-03-18 09:00管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则一、管理的“六大对象”。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。
我们谈管理一般离不开"人、事、物、资、时、效"六大对象，这是管理的对象所在，也是管理产生作用、实现价值的目标、目的所在。
1、管理对象之“人”。
人是第一生产力，组织经营，最终的支撑和落脚点还得围绕人来做文章。
人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益为根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。
放眼望去，任何经济组织即便是夫妻老婆店只有两三个员工的蚂蚁般新生经济载体，一旦人数超过二、三人以上，也就形成了事实上的“从或众”之势，如何将这种势（资源与形势）变成为优势，而不是沦落为颓势，这还真不是简单的问题，它要靠管理来勾兑。
无论什么组织，不管团队规模大小、员工数量多少，只要有第二个人，就面临着如何让两个人心往一处想、劲往一处使围绕目标而努力奋斗的问题。
事实上，管理活动与行为，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。
2、管理对象之“事”。
梦想很大，目标不远，目标与现实之间只差一个“事”的距离。
企业是以“事”为中心，以“事”为线索来构建价值、产生价值、实现价值、稳固价值的。
事就是企业将愿景转换为目标、目标转化为计划、计划转化为职责与工作、工作转化为常规与非常规执行与落实的行动动作。
对于企业经营者、管理者而言，所有围绕价值链而展开的工作都是事，只有当事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。
企业作为经济组织的主要形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终未变，一直是围绕“产、供、销”的供应链上的“事”而展开，有事才可能有势，有势才会成事。
3、管理对象之“物”。
事物指事情（问题与工作）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。
价值5层次
价值五层次1、范式价值（通过范式，哲学，思考的创新，带来的新价值，新增长空间，方式）2、结构价值(通过对结构设计，规律的驾驭，对集团运作模式的应用）3、运营价值（通过管理，资源配置，能力建设带来的价值）4、负向价值（通过挖掘效率，控制时间，压缩成本，合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值）5、风险价值（通过风险经营，风险的合理管理和处理，获得的价值）把集团价值分为五个层次价值1、范式价值最高价值是，就通过你的新的思路，新的哲学设计，所缔造的价值，叫范式价值。
2、结构价值即企业形成的资本运作结构，产业结构，产业组合，产融结合。
那么从母公司来看的话，子公司有三种，一种是正向价值经营者，就是起手定江山，投资定江山的这类企业。
技术，选型，产品的市场定位，定江山的这类企业，是正向价值，只要做一个较高屋建瓴的决策，他就可以赚钱，这时候，母公司可以多参与，因为这是母公司的高度决定的。
3、经营价值资源配置，能力管理，成功要素你得要拥有，必须管到位，但不要忘了，这些都是大路货，很多企业都拥有经营这个价值的能力，但这是经营的基础，不能缺。
4、负向价值像富士康他们挣的是负向价值，把跑冒滴漏全部逼出来，正常人管不住跑冒滴漏，所有能够把跑冒滴漏管出来的企业，在这一道工序上可以挣大钱。
正常企业没法经营，因为他是艰苦的过剩竞争当中活下来的企业，他管理的特点是，从跑冒滴漏当中挣钱。
他没有任何壁垒，像塔山狙击战一样，当坡度没有，平地狙击，全靠你的艰苦付出，你的流程合不合理，你的监控到不到位，你的绩效评价准不准确，你的个人评价到不到位，你的审计严不严密，流程高不高效。
这种负向价值经营是国有企业最不擅长的，是民营企业最擅长的，为什么？全是靠你人狠不狠，狼性文化到不到位，对人下不下得了狠手，还有你是不是担负社会责任，你越担负社会责任，越不能乱开人，你不能乱开人，内部就形不成一个狼性的激励能力，内部的压强，压强太弱，形不成一个压力空间。
战略运营10大维度100个模板
战略运营10大维度100个模板1、企业愿景和使命：明确企业的长期目标和宗旨，为战略运营提供指导。
①为客户提供卓越的产品和服务，成为行业的领导者。
②创造可持续的价值，为股东和员工带来长期的成功。
③致力于科技创新，引领行业的发展和变革。
④成为客户信赖和首选的品牌，提供个性化的解决方案。
⑤秉承诚信、专业和创新的核心价值观，为全球市场提供高品质的产品和服务。
⑥为员工提供成长和发展的机会，共同实现企业的愿景和使命。
⑦持续改进和优化，追求卓越的运营效率和产品质量。
⑧致力于环保和社会责任，为社会和下一代创造更美好的未来。
⑨成为行业内最具创新力和竞争力的企业，不断拓展市场份额。
⑩致力于提供高品质的产品和服务，为客户创造更多价值，同时为社会作出积极贡献。
2、市场营销策略：确定企业的市场定位，以及如何满足客户需求和提高市场占有率。
11制定目标市场定位，明确企业的目标客户群体，并为其提供定制化的产品和服务。
12制定品牌营销策略，塑造和提升企业品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
13制定产品定价策略，根据市场需求、竞争状况和成本等因素，确定合理的产品价格。
14制定促销策略，通过各种促销活动和优惠措施，吸引客户并提高销售业绩。
15制定渠道策略，建立和维护有效的销售渠道，包括线上和线下渠道，以提高产品的覆盖面和销售量。
16制定市场调研计划，定期收集和分析市场信息，了解客户需求和竞争态势，为营销策略的调整提供依据。
17制定客户关系管理策略，建立和维护良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
18制定营销传播策略，通过各种媒体和传播渠道，将企业的品牌、产品和服务信息传递给目标客户。
19制定数字营销策略，利用互联网和社交媒体等数字化平台，开展线上营销活动，扩大品牌知名度和销售渠道。
20制定国际市场营销策略，拓展企业的国际市场，提高企业在全球范围内的知名度和竞争力。
3、人力资源管理：规划和管理企业的员工，确保企业拥有必要的技能和资源来实现其目标。
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运营管理的五大维度
运营管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到企业的日常运作
和决策过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，一个成功的运营管理对
企业的持续发展至关重要。
运营管理包括五个重要的维度，这些维度
对于企业的顺利运营和取得竞争优势都起着至关重要的作用。
首先，供应链管理是运营管理的重要维度之一。
供应链管理涉及
到企业与供应商之间的合作关系及物料的采购、生产和分销等环节。
一个高效的供应链管理可以有效降低企业的成本，提高产品的质量，
并且能够及时满足客户的需求。
因此，企业应该建立合理的供应链网络，优化供应链的各个环节，以实现供应链的高效运转和市场竞争力
的提升。
第二，质量管理是运营管理的另一个重要维度。
质量管理包括产
品的设计、生产、检验和售后服务等环节。
一个有效的质量管理系统
可以确保产品的质量稳定，并最终提高客户满意度和企业声誉。
因此，企业应该建立科学的质量管理体系，加强质量控制和监督，不断改进
产品质量和服务水平，以满足客户的需求和期望。
第三，成本管理是运营管理的重要维度之一。
成本管理包括企业
生产和运营过程中的各项费用控制和管理。
一个有效的成本管理系统
可以帮助企业提高利润率和市场竞争力。
为了有效地进行成本管理，
企业需要重视成本核算、成本控制和成本优化等方面的工作，降低成本，提高企业的经济效益。
第四，人力资源管理也是运营管理的重要维度之一。
人力资源是
企业的核心竞争力，对于企业的发展和成功至关重要。
一个良好的人
力资源管理可以提高员工的工作积极性和效率，增强员工的归属感和
忠诚度，从而推动企业的发展。
因此，企业应该注重人力资源的招聘、培训和激励，建立有效的绩效管理和激励机制，为企业的发展提供有
力的人力支持。
最后，创新管理是运营管理的另一个重要维度。
创新是推动企业
发展和变革的重要力量。
一个创新的企业可以在竞争激烈的市场环境
中脱颖而出，不断满足客户的需求，并提供有竞争力的产品和服务。
为了在创新中保持竞争优势，企业应该鼓励员工的创新思维和创新能力，加强创新研发和创新管理，不断推动企业的创新和发展。
综上所述，运营管理的五大维度包括供应链管理、质量管理、成
本管理、人力资源管理和创新管理。
这些维度相互交织，相互影响，
共同构成一个完整的运营管理体系。
一个成功的运营管理需要企业在
这些维度上积极探索、创新和改进，以适应市场快速变化的需求和挑战，实现企业可持续发展和竞争优势。