青岛啤酒管理模式分析41页PPT
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某啤酒集团管控模式设计方案(PPT 81页)
9
当前集团公司的主要职能分配情况（四）
10
当前集团公司的主要职能分配情况（五）
11
当前集团公司的主要职能分配情况（六）
12
当前集团公司的主要职能分配情况（七）
13
当前集团公司的主要职能分配情况（八）
14
当前集团公司的主要职能分配情况（九）
15
当前集团公司面临的转变
随着集团公司规模的不断扩大，XX集团管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变、 管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变
产任务、生产成本、管理费用负责。
3
现有职能设置（一）
XX集团总部组织结构图（不含非啤业务）
4
现有职能设置（二）
XX股份总部现有的组织结构示意图
华生二人设计技保总企审财供后退销市市技技质技
东产号力备量改卫经管计务应勤休售场场术术量术
管综调资处仪处处理信监处处处委部部信中服技处
理合度源
表
办息察
员
息心务术
•分子公司协同管理
•法律事务管理
•产权交易管理
•集团发展战略管理 当
•集团生产计划协调 前
•公共资源协调
业
•并购、投资管理 务
•外事管理
发
•品牌及其它无形资 展
产管理
的
•危机处理
要
•资本运营风险管理 求
•高管人员绩效与薪
酬管理
•存量资产处置管理
•信息统计分析 •对内审计及法律事务 •人力资源规划与管理 制度建设 •高层薪酬与绩效管理 •人员调配管理 •外事管理 •信息系统的规划管理
求
分析集团 母公司对 分子公司 的价值贡
献
确定集团 管理定位
当前集团公司的主要职能分配情况（四）
10
当前集团公司的主要职能分配情况（五）
11
当前集团公司的主要职能分配情况（六）
12
当前集团公司的主要职能分配情况（七）
13
当前集团公司的主要职能分配情况（八）
14
当前集团公司的主要职能分配情况（九）
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当前集团公司面临的转变
随着集团公司规模的不断扩大，XX集团管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变、 管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变
产任务、生产成本、管理费用负责。
3
现有职能设置（一）
XX集团总部组织结构图（不含非啤业务）
4
现有职能设置（二）
XX股份总部现有的组织结构示意图
华生二人设计技保总企审财供后退销市市技技质技
东产号力备量改卫经管计务应勤休售场场术术量术
管综调资处仪处处理信监处处处委部部信中服技处
理合度源
表
办息察
员
息心务术
•分子公司协同管理
•法律事务管理
•产权交易管理
•集团发展战略管理 当
•集团生产计划协调 前
•公共资源协调
业
•并购、投资管理 务
•外事管理
发
•品牌及其它无形资 展
产管理
的
•危机处理
要
•资本运营风险管理 求
•高管人员绩效与薪
酬管理
•存量资产处置管理
•信息统计分析 •对内审计及法律事务 •人力资源规划与管理 制度建设 •高层薪酬与绩效管理 •人员调配管理 •外事管理 •信息系统的规划管理
求
分析集团 母公司对 分子公司 的价值贡
献
确定集团 管理定位
青岛啤酒以执行为基础的战略管理(ppt 37页)
速动比率
1.28 1.00 0.99 0.52
盈利水平下降，财务风险突出
2000 2.43 4.16 61.03 0.10 0.64 0.43
2001 1.95 3.47 55.8 0.10 0.51 0.27
品牌品种杂乱
从并购扩张到内部整合的战略转型
2002年开始的战略转型
做大做强
做强做大
并购扩张
3
11—12月 调整营销
公
司
、
6 10月 工制定年度预算
厂战略图及平衡计
分卡和绩效考核指
标体系
12 月 董事会批准下一年预算
12
2 9—11月
5 9月 战略规划质询会 9
战略管理机 制
调整两大中心、职能
部门战略图及平衡计
分卡
4 8月 制定职能战略和
6
业务战略 3
2 6 月中旬
7月中旬 董事会批准新战略规
Guinness Brewing Worldwide Ltd (Diageo) Chongqing Beer Group Total Top 15^8
Headquarters
Belgium United Kingdom Netherlands Denmark
United States China
China Mexico China Mexico Japan
内部整合
主要举措： 内涵式发展为主； 变革组织结构，适应管理幅度增加的需要； 实施EVA； 提出基于价值链进行系统整合； 市场整合、品牌整合… …
外部环境变化加快
随着外部环境的变化加快，新的机会和威胁 不断涌现，如果固守传统的长期战略规划模 式，那么企业将很难跟上环境的变化。
青岛啤酒销售管理模式和运营模式
渠道运作
分销商 分销商
分销商 分销商
餐饮终端
便利店食杂 其它
分工协作： －客户开始组建业务团队，承担部分厂家的职能 （如终端开发、二批订单）
组织规划 市场管理
销售管理
物流管理 第十九页，共127页。
公司
战略规划
分工协作
销售策略
市场管理
区域规划
人员招聘
媒介传播 策略目标 销量计划
事件推广 方案设计 打款发货
现营业收入 257.82 亿元，同比增长11.33%；实现归属于上市公司股东的
净利润 17.59 亿元，同比增长 1.20%。其中6、7月份，单月销量
均突破百万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力
最强的公司。
• 青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、
韩国、日本、香港、澳门等80多个国家和地区。全球啤酒行业权
网络管理 售后服务
独家型模式下的分销模式
经销商
市区
重点二批 终端
普通二批 终端
方式一：
方式二：
方式三：
县城
分销商 终端 普通二批
乡镇
终端
➢ 根据每个客户状况，在部分区 域选择分销商操作。
➢ 梳理分销渠道的价格体系，同时 逐步提高直销比重。
实力较强的分 销商运作整个 县城
分销商 终端 普通二批
重点二批 分销商
消费者促销
小型推广 生动化
销售跟进
终端推进
网络管理
安全库存
产品配送
售后服务
经销商
三.青岛啤酒渠道运作模式
独家型模式
渠道运作： －根据客户区域内全品项或按产品独家销售 －按定格或产品划分二批
企业管理培训：青岛啤酒独领风骚的供应链管理模式ppt课件
本相对较高。于是青啤采取外包的方式。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招 2 标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同
征战场。
方案3：优化仓库结构
先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多 1 个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改
以前仓库分散且混乱的局面 。
这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况， 2 变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供
接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
Thank you!
3
卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
问题2：高库存量带来资金的浪费 青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一
1 系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
2
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使 安全库存数据的可信度几乎为零。
问题3：长鞭效应带来的问题
顺时针
采购
顾客 分销
供应链循环
加工 制造
图2
运输
问题
• 什么时候发货？ • 哪些订单可能被延误？ • 为什么造成这种延误？ • 安全库存要补充至多少？ • 进度安排下一步还存在什么问题？ • 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广， 1 环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成
和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
结构图
方案4：信息化管理
库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警 和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如 有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查 询和跟踪等等。
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招 2 标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同
征战场。
方案3：优化仓库结构
先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多 1 个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改
以前仓库分散且混乱的局面 。
这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况， 2 变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供
接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
Thank you!
3
卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市 场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。
问题2：高库存量带来资金的浪费 青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一
1 系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。
2
这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使 安全库存数据的可信度几乎为零。
问题3：长鞭效应带来的问题
顺时针
采购
顾客 分销
供应链循环
加工 制造
图2
运输
问题
• 什么时候发货？ • 哪些订单可能被延误？ • 为什么造成这种延误？ • 安全库存要补充至多少？ • 进度安排下一步还存在什么问题？ • 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台
供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广， 1 环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成
和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。
结构图
方案4：信息化管理
库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警 和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如 有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查 询和跟踪等等。
身边的管理信息系统——以青岛啤酒为例PPT课件
实现货物流向的有效控制， 统筹安排库存，加快资金周 转，避免财务风险，实现管 理规范化，降低管理费用。
软件系统灵活，能适应企业 多变的环境；软件功能强大，
能满足管理体制的需要。
企业管理软件
PART THREE
系统组成结构（以ERP为例）
ERP
Definition
ERP是“企业资源计划” 的英文缩写，英文 名 称 为 Enterprise Resource Planning 。 ERP系统主要解决企业供销存、财务、计划、 质量、制造等核心业务问题，以经营资源最 佳化为出发点，整合企业整体的业务管理， 并最大限度提高企业经营的效率。
PART TWO
青啤管理信息系统的类别
管理信息系统是一个以人为主导、利用计算机硬件、软件、网络通信设备以 及其他办公设备，进行信息的收集传输、加工、储存、更新和维护，以企业战 略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的 集成化的人机系统。
青啤在计算机硬件设备上，采用PC服务器结构，主要应用在文件服务、打印 服务、Internet和Intranet（企业内部网）、邮件服务等方面。
公司ERP项目领导小组 公司ERP项 集团 目项实目施总小监组
事事业业部部项项目目领实导 施委 小员组会
事业事部业项部目项实目施总小监组
系网系
实
统 络统编施
维 维研码推
护 护发中广
中 中中心中
心心心
心
技实 术施
销售公司实施小组 生产厂实施小组
小小
组组
技 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ技 实
销售分公司 术
施
术
施
实施小组
小 小小 小
公司的操作系统采用Novell和NT混合结构，实现了对客户端的资源管理、远 程监控、自动分发应用软件等功能。公司的应用软件以合作开发为主，主要应 用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面。
软件系统灵活，能适应企业 多变的环境；软件功能强大，
能满足管理体制的需要。
企业管理软件
PART THREE
系统组成结构（以ERP为例）
ERP
Definition
ERP是“企业资源计划” 的英文缩写，英文 名 称 为 Enterprise Resource Planning 。 ERP系统主要解决企业供销存、财务、计划、 质量、制造等核心业务问题，以经营资源最 佳化为出发点，整合企业整体的业务管理， 并最大限度提高企业经营的效率。
PART TWO
青啤管理信息系统的类别
管理信息系统是一个以人为主导、利用计算机硬件、软件、网络通信设备以 及其他办公设备，进行信息的收集传输、加工、储存、更新和维护，以企业战 略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的 集成化的人机系统。
青啤在计算机硬件设备上，采用PC服务器结构，主要应用在文件服务、打印 服务、Internet和Intranet（企业内部网）、邮件服务等方面。
公司ERP项目领导小组 公司ERP项 集团 目项实目施总小监组
事事业业部部项项目目领实导 施委 小员组会
事业事部业项部目项实目施总小监组
系网系
实
统 络统编施
维 维研码推
护 护发中广
中 中中心中
心心心
心
技实 术施
销售公司实施小组 生产厂实施小组
小小
组组
技 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ技 实
销售分公司 术
施
术
施
实施小组
小 小小 小
公司的操作系统采用Novell和NT混合结构，实现了对客户端的资源管理、远 程监控、自动分发应用软件等功能。公司的应用软件以合作开发为主，主要应 用在生产管理、财务管理、人力资源管理、档案管理等方面。
青啤微观运营管理PPT课件
四、改善阶段
总结成功经验，制定相应标准 把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环
整个工作过程又开始了一个新的循环
对微观运营的理解
• 07年总经理年会，由青啤最先提出:战略上宏 观运势，运营上微观建模。
• 即在运营的时候要做足最充分的准备，考虑好 一切有可能影响的因素，做好市场调查、数据 研究等等再去制定公司的政策。
• 对人员的管理 定点、定量、定标准
• 对售点的管理 定性、定销、定要求
• 对计划的管理 定时、定检、定执行
对市场的管理
一、市场细分
• 按规模分：一级、二级、三级 • 按性质分：城区、乡镇 • 按类别分：流通、即饮、特殊
1、流通：商超、连锁、烟酒、社区门市 2、即饮：餐饮、夜店、食堂 3、特殊：铁路、高速、机场 • 按消费分：高端、中端、低端 • 按销量分：Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四类
对人员的管理
一、定点——明确具体工作
• 地点具体明确； • 客户具体明确； • 终端具体明确； • 内容具体明确； • 行动具体明确； • 目标具体明确。
二、定量——下达工作任务
对销售任务、品种结构进行分解： • 从人员分布上进行分解； • 从时间跨度上进行分解； • 从客户质量上进行分解； • 从终端类型上进行分解。
定计划用5W1H方法：
➢ Why： 为什么制定这个措施 ➢ What： 达到什么目标 ➢ Where：在哪里执行 ➢ Who： 由谁负责完成 ➢ When： 什么时候完成 ➢ How： 怎么完成
二、执行阶段
按照计划实行，计划的完成情况 取决于团队和个人的执行力
三、检查阶段
过程跟踪控制，事后检查、追溯
3、制定拜访路线表
• 业代将单元格内终端总数按照路段分 解到6天工作当中，即制定业代周拜 访路线表，要求业代在单元格内每天 按计划、按路线对终端进行无遗漏拜 访，确保所有终端一周能拜访一次
青岛啤酒营销策划探析分析报告ppt课件
青岛啤酒营销策划探析分析报告
3
1．部分企业片面追求规模化增长、追求产品产量的高速增长， 导致“低成本扩张”，实为高成本经营，增加了企业负担
2．不少企业规模小、布局散、产品质量不高、市场占有率低、 缺乏市场风险抗御能力和应变能力
3．外资进一步向啤酒行业渗入，更令国内的中小企业步履艰 难。
4.啤酒利润低,一瓶啤酒两毛钱的利润(于是追求产量,死循环)
机会 1.啤酒消费量不断增长 2.啤酒消费向中高端转变 3.农村市场潜力巨大
威胁 1.外资品牌进入 2.国内品牌扩张 3.其他酒类发展 4.消费者健康意识增强
青岛啤酒营销策划探析分析报告
6
战略篇
青岛啤酒营销策划探析分析报告
7
目标市场战略
青岛啤酒主要市场定位为中高档消费市场，一直以 来也着眼于国际化经营。 （1）中高端市场布局
故采取高价策略； 2.中档啤酒市场对价格和品牌的敏感程度都较高，采取比竞
争对手同档次产品稍高的价格策略； 3.低档啤酒市场对价格最敏感，与竞争对手的零售价格相同。
青岛啤酒营销策划探析分析报告
13
营销渠道策略
事业部－啤酒厂家－零售终端 直供模式 青岛啤酒在海外市场的代理机制 电子商务开拓虚拟渠道
青岛啤酒营销策划探析分析报告
14
促销策略
广告策略：赞助2006年德国世界杯08年北京奥运会
与nba合作，成为其官方市场合作伙伴
公关策略：举办大型音乐会
一年一度的青岛啤酒节
青岛啤酒营销策划探析分析报告
15
营销建议
文化营销
充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓, 通过文化营 销解决产品和品牌层次的提升问题, 增加青岛啤酒的附加价 值。
青岛啤酒营销案例分析共46页PPT文档48页
Thank you
青岛啤酒营销案我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
青岛啤酒营销案我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针(ppt 37页)
(I1)开拓基地市场
I1.1
(I2)动态优化经销商结构
(I3)优化品牌结构
I3.1
(I4)提供优质服务
I4.1
I5.1 (I5)优化产品质量
I5.2
(I6)应用新技术
I6.1
I7.1 (I7)提高生产运营效率
I7.2
销售收入
95亿元
主品牌销售收入
总资产周转率
0.96
成本费用利润率
5.8%
净利率
3.23%
Guinness Brewing Worldwide Ltd (Diageo) Chongqing Beer Group Total Top 15^8
Headquarters
Belgium United Kingdom Netherlands Denmark
United States China
China Mexico China Mexico Japan
K7 完善供应商综合评价管理体系
(I10)推行EHS
I10.1 千升酒综合能耗
(I11)诚信经营
I11.1 审计偏差率
(L1)提高劳动生产力
(I2)优化品 牌结构
(I3)动态优 化经销 商结构
(I4)提供优 质服务
(C2)提高消费者满 意度
产品领先 (I5)优化产品
质量
(I6)应用新技 术
(C3)培育双赢 的经销商关 系
运营管理
(I7)提高生 产运营 效率
(I8)优化生 产基地 配置
(I9)采用战 略性采 购
(C4)提升品牌差 异化形象
^2 Adjusted to exclude Oriental Brewery and 27% equity stake in Tsingtao. ^3 Includes Grolsch. ^4 Includes equity interests in MillerCoors. ^5 Includes brands acquired from Scottish & Newcastle in 2008. ^6 Includes happoh shu and zasshu.
青岛啤酒公司的经营管理(ppt 25页)
• 1997年，青啤进攻省内低价位市场，推行新鲜 度管理，初步取得成效。
• 1998年，青啤又推出“高起点发展，低成本扩 张”战略。
• 至2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生 产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒 生产能力超过300万吨，其多项指标均居国内同 行业首位。
荣誉认证
• 1906 德国慕尼黑国际博览会金质奖 • 1991 布鲁塞尔评比大赛金奖 • 1993 新加坡评比大赛金奖 • 1997 23届国际金星奖---“杰出公司形象和质
人 才 观念
• 激励机制是以激励约束、激发员工潜能、动
态竞争为核心内容的人力资源管理体系：人力 资源管理体系，从选人、用人、育人、留人四 方面入手，通过各种培训和建立激励、约束、 竞争机制，如竞争上岗、优化组合、干部“一 评两考”、员工厂内待岗、民主评议等方式， 调动员工积极性，开展企业内部合理竞争，激 发员工潜能，最大限度地发挥个人能力，增强 员工事业心及敬业精神，增强企业凝聚力，促 进企业不断发展。
低成本兼并的扩张策略
• 低成本兼并就是企业利用其品牌、技术 和管理等优势，以较低的成本来收购或 控股某些经营困难的同类企业，对其进 行兼并或重组。这样，一方面可以减少 竞争对手，另一方面又可将原有的对手 转而为我所用，在短时间内迅速扩大自 己的生产规模，壮大自己的经营实力， 提高产品的市场占有率，达到低成本扩 张的目的。
19061906德国慕尼黑国际博览会金质奖德国慕尼黑国际博览会金质奖19911991布鲁塞尔评比大赛金奖布鲁塞尔评比大赛金奖19931993新加坡评比大赛金奖新加坡评比大赛金奖199723199723届国际金星奖届国际金星奖杰出公司形象和杰出公司形象和量金奖量金奖1999亚洲五十大名牌亚洲五十大名牌20002000中国十大最具影响力企业中国十大最具影响力企业2001中国最受尊敬企业中国最受尊敬企业锐意进取锐意进取奉献社会奉献社会锐意进取做到奋发向上大胆创新勇于开拓锐意进取做到奋发向上大胆创新勇于开拓永不满足永不满足奉献社会做到对股东对消费者对社会真诚奉奉献社会做到对股东对消费者对社会真诚奉锐意进取奉献社会锐意进取奉献社会体现了青啤人在追体现了青啤人在追求发展追求经济效益的同时注重社会效求发展追求经济效益的同时注重社会效益的价值观念
• 1998年，青啤又推出“高起点发展，低成本扩 张”战略。
• 至2001年底，公司在国内17个省市建立了啤酒生 产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年啤酒 生产能力超过300万吨，其多项指标均居国内同 行业首位。
荣誉认证
• 1906 德国慕尼黑国际博览会金质奖 • 1991 布鲁塞尔评比大赛金奖 • 1993 新加坡评比大赛金奖 • 1997 23届国际金星奖---“杰出公司形象和质
人 才 观念
• 激励机制是以激励约束、激发员工潜能、动
态竞争为核心内容的人力资源管理体系：人力 资源管理体系，从选人、用人、育人、留人四 方面入手，通过各种培训和建立激励、约束、 竞争机制，如竞争上岗、优化组合、干部“一 评两考”、员工厂内待岗、民主评议等方式， 调动员工积极性，开展企业内部合理竞争，激 发员工潜能，最大限度地发挥个人能力，增强 员工事业心及敬业精神，增强企业凝聚力，促 进企业不断发展。
低成本兼并的扩张策略
• 低成本兼并就是企业利用其品牌、技术 和管理等优势，以较低的成本来收购或 控股某些经营困难的同类企业，对其进 行兼并或重组。这样，一方面可以减少 竞争对手，另一方面又可将原有的对手 转而为我所用，在短时间内迅速扩大自 己的生产规模，壮大自己的经营实力， 提高产品的市场占有率，达到低成本扩 张的目的。
19061906德国慕尼黑国际博览会金质奖德国慕尼黑国际博览会金质奖19911991布鲁塞尔评比大赛金奖布鲁塞尔评比大赛金奖19931993新加坡评比大赛金奖新加坡评比大赛金奖199723199723届国际金星奖届国际金星奖杰出公司形象和杰出公司形象和量金奖量金奖1999亚洲五十大名牌亚洲五十大名牌20002000中国十大最具影响力企业中国十大最具影响力企业2001中国最受尊敬企业中国最受尊敬企业锐意进取锐意进取奉献社会奉献社会锐意进取做到奋发向上大胆创新勇于开拓锐意进取做到奋发向上大胆创新勇于开拓永不满足永不满足奉献社会做到对股东对消费者对社会真诚奉奉献社会做到对股东对消费者对社会真诚奉锐意进取奉献社会锐意进取奉献社会体现了青啤人在追体现了青啤人在追求发展追求经济效益的同时注重社会效求发展追求经济效益的同时注重社会效益的价值观念
企业生产管理分析青岛啤酒ppt课件
当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有 许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成 本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重 包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向 辉煌还是一个未知数……
综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤 酒必须正确面对三个问题：
• 1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进 攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒 作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战 略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如 果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？
• 2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全 国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？
2、兼并对象的规模普遍较小。青啤的兼并对象通常是规模较小的企业。这可 从下表看出。管理众多规模小的企业会面临许多问题，例如组织成本高、协调 成本大、难以实现规模经济等等。
3、兼并速度过快。从1995年到2001年，短短6年间青啤共兼并了啤酒企业四 十多家，其中在1999年兼并17家，2000年兼并16家，2001年兼并7家。如此 高的兼并速度，肯定会给企业带来诸多管理和协调问题，导致企业消化不良， 经营管理成本骤升。
青啤应该怎样冲破困扰，确定进一步的发展战 略？
关于内涵式扩张与外延式扩张
扩大企业规模主要有两种方式：
一种是内涵式扩张，即通过自身利润得积累达到资产 扩张的目的；另一种是外延式扩张，即通过增资扩股的 方式进行扩张。
由于内涵式扩张需要的时间比较长，且受到企业盈 利能力的影响，而外延式扩张则比较迅速，若要尽快扩 大中国证券经营机构的资产规模，增强其抵御风险的能 力，重组、并购就显得尤为重要。
青啤的做法
• 青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中 国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是 占有百分之八十五市场份额的大众市场。 因此从1993年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购