大型国企内部审计需要实现“五个转变”

大型国企内部审计需要实现“五大转变”国际金融危机爆发以来，世界经济形势错综复杂，实体经济遭受重创，诸多超级企业巨头在危机中陷入困境。

面对国际金融危机带来的深刻变革，以及规模快速扩张、实力大幅提升的现状，大型国企必须重新思考其战略定位和业务模式，重新梳理管理流程与运行机制，及时解决高速发展带来的矛盾，及时消除经营管理中存在的问题和隐患，迫切需要通过加强内部审计的监督与咨询工作，有效保障大型国企持续健康发展。

为适应新形势下大型国有企业持续健康发展的需要，推进企业内部审计的科学发展，使内部审计成为企业增加价值、防范风险、提高运营效率的推动者，当前和今后一个时期大型国企应着力推动内部审计实现“五大转变”，即：内部审计功能要从查错防弊向价值管理转变，内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变，内部审计关口要从事后监督向过程控制转变，内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变，内部审计方法要从现场检查向远程在线辅助审计转变。

一、内部审计功能要从查错防弊向价值增值转变近年来，内部审计的功能逐渐从查错防弊向帮助企业进行价值增值转变。

本世纪初，国际内部审计师协会通过对内部审计的新定义，强调内部审计是一项独立的、客观的咨询活动，它旨在改善机构的运作并增加其价值。

新定义首次提出审计具有增加价值的功能，并认为内部审计应当通过系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、内部控制和治理程序的效果，帮助企业实现其战略目标。

从国际大型企业内部审计实践看，主流趋势是将内部审计的功能定位向管理导向型转变。

很多国外大型企业，例如美国通用电气、意大利菲亚特集团，都采取了“价值增值”这一内审定位。

我国目前部分大型国有企业高层决策者在内审功能的观点上存在偏差，企业内审主要目的依旧是查错防弊，而内审人员对现代企业管理知识的匮乏，审计理论与方法钻研不精，因此很难对企业经营管理作出有效的审计分析、评价和管理整改建议。

将内审功能向价值增值转变有利于大型国有企业优化内审职能在传统的内部防范纠错功能和战略性的价值管理活动之间的资源分配，帮助企业实现战略发展目标。

国内大型企业中，中石化在价值增值型内部审计方面进行了新的尝试：在审计过程中融入对企业科学管理的独立分析研究，帮助查找生产经营管理中存在的体制性、机制性问题。

审计部门定期以专题材料的形式，向公司管理层和决策层反映审计过程中形成的对企业治理环境、运行模式和业务流程的咨询建议，帮助企业加强管理，顺利实现战略目标。

例如，集团审计局在调查报告指出该公司亏损加剧的主要原因，并提出了多条具有针对性和建设性的审计建议。

这一尝试使得内部审计不再停留在财务层面，而是充分利用了内部审计这项工具，对企业的业务进行了服务、评价和咨询，改善了企业的管理水平。

对中国大型国有企业而言，应顺应新的形势，学习意大利菲亚特集团和中石化的先进经验，从企业自身价值目标出发，加强管理导向型的内部审计，具有价值增值功能的管理审计，成为大型国有企业改善管理水平、改进运行机制的重要辅助力量。

大型国有企业在向价值增值转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是企业领导人应强化内部审计的地位及功能，让内部审计的作用不仅仅停留在“看家”和“守护”层面，而是通过内审的监督、服务、评价和咨询等工作，发挥好“诊断”和“增值”功能，实现帮助企业价值保护和价值创造的目标;二是建立优秀审计人才的聘用和挽留机制，对内部审计人员进行合理评估，建立审计人才职业规划和向“准经理”过渡的机制，吸引并留住价值增值型审计人才;三是制订周密详细的审计转型计划，审计主管需要与业务经理进行充分沟通，理解经营需求并制订价值增值型内审计划，实现最大程度的“双赢”。

二、内部审计重点要从财务收支审计向管理审计转变现代内部审计经历了从传统的财务导向型内部审计到价值增值型管理审计的演变。

随着时代的发展，企业内部审计以财务收支合规性和经营成果的真实性审计为重点的审计任务，已经逐步被注册会计师外部审计所取代。

现如今国际上内部审计的重点已逐步转向管理审计，内部审计工作领域从传统的财务收支审计，拓展到企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面，GE和ABB集团等许多跨国企业都是推行管理审计的典型。

国内企业中，中国电子积极开展以风险为导向的审计监督，取得了一定的成效。

2009年以来，审计部对公司职能部门开展了大额资金资本运作审计跟踪和流程管理内部控制审计。

例如，公司加强了对企业改制、重组、并购等重大经营决策的风险审核，加大了对经营异常波动的子公司的关注，并积极开展工程项目跟踪审计和风险控制。

这种以风险为导向的内部审计帮助企业时刻检查并矫正各个项目的运行机制，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效地防范了风险的产生。

大型国有企业可仿效澳洲航空和中国电子的先进经验，开展以业务流程和内控系统为审计重点的管理审计，时刻检查并纠正企业重大决策、业务流程与授权责任、主要风险点及其控制、大额资金的安全性、项目实施过程及效果、内控体系有效性等方面的问题，推动企业不断完善内部控制系统，不断改进经营管理绩效，有效防范风险，增强企业免疫力。

大型国有企业在向管理审计转型过程中，应注意以下三方面的问题：一是尽早设立专业的管理审计团队，招聘有相关管理经验的人员开展管理审计工作;二是明确管理审计的价值定位，根据集团业务领域和经营状况确认开展管理审计工作的内容和重点;三是合理分配传统财务导向审计和管理审计工作任务，在保证传统财务导向审计工作的基础上，逐渐增加管理审计的比重。

三、内部审计关口要从事后监督向过程控制转变国际金融危机告诫我们，经营失误、风险失控会给企业带来毁灭性灾难，过程管控远比事后补漏更重要。

将内部审计在流程上标准化和在各质量关口的控制上规范化是全球的发展趋势。

内部审计要真正成为企业的自我免疫系统，就必须做好审计关口前移，注重任中审计、决策中审计、过程审计，促进效益配置和风险控制，才能更好地发挥内部审计的评价和咨询等服务功能。

标准化、规范化的内审强调对企业运作的整个过程进行监督控制，典型的国外案例有英国巴克莱集团。

在国内，武钢将目前国内仅局限于对工程概预算的内部审计模式，延伸至决策、筹资、设计、招标、合同、物资采供、施工、概预算、后评估全过程的审计。

在项目的整个过程中进行全方位的审计，层层把关，保证整个流程的质量。

同时，对于领导干部，武钢实行100%的任期和离任审计，把对负责人的“事后检查”变为“日常监督”。

这种全面的审计不仅杜绝了发生风险失控不得不事后补漏的可能性，还在整个审计的过程中带动了部门间的合作，减少责任不清的情况，优化了资源配置。

现在不少大型国有企业的内审方式上还停留在对事后关口的监督而忽略了对全过程的控制。

比如一些大型国有企业传统的内审工作只有企业成员的年终财务审计，停留在事后审计阶段。

随着国际经济形势瞬息万变的发展趋势，以及企业集团化和国际化的要求，这种内审方式已经远远不能满足企业经营的需求。

将内审关口扩展到全过程的监督、建设标准化规范化的内审流程有益于更全面、更及时、更准确的审核企业的经营运作、风险管理和财务表现。

大型国有企业在审计关口向过程控制转变方面可以学习英国巴克莱集团和武钢的做法，为标准化规范化内审流程制定审计计划、执行审计内容，前移审计关口，从“事后监督”转向“过程控制”，做好审计关口前移工作，坚持监督与服务并重，更好地发挥评价和咨询等服务功能。

在推进全过程审计转型过程中，企业应注意以下三方面的问题：一是制订科学规范的内审成果评价方法，明确事前、事中和事后审计的职责分工，避免因为内审部门参与前期可研工作而在事后审计中受到制约;二是重视精心编制审计方案，以企业风险管理和内部控制评估为基础，明确全过程审计的重点;三是建立综合性审计工作的协调与结合方法，注重离任审计与任中审计的结合，注重财务决算审计与财务预算审计的结合，注重重大决策审计与战略审计的结合，注重风险审计与内部控制审计的结合，注重效益审计与资源配置过程审计的结合。

四、内部审计组织体系要从分散管理向集中管理转变审计功能和审计重点等方面的转变，对内部审计提出了更高的要求，使内部审计任务更加繁重，要求企业集中调配审计资源;同时内部审计工作逐步实现审计流程标准化和信息化，为集团实现审计资源集中统一管理创造了条件。

审计组织体制集中化是大型企业集团内部审计发展的国际趋势，是成功实现审计转型、充分发挥内审功能的组织保障。

当前，越来越多的大型企业结合现代审计管理新趋势和新要求，及时调整和完善内部审计组织架构，强化总部审计管控，推行审计扁平化管理，逐步整合集团审计资源，建立集团统一管理、各级企业有序联动的组织体系。

国际内审领域的发展趋势是在机构设置上采取下级内部审计机构直属上级内部审计机构，按派出机构设置，与本级单位在管理权限上逐渐脱钩。

下级内审机构起监督作用的审计工作向上级内部审计部门汇报，发挥评价、咨询、服务等职能的业务工作向本级单位管理层汇报。

这样才能在对同级部门进行有效监督的同时，保证内部审计更好的发挥服务职能的作用。

同时，这种垂直集中管理的模式也有利于审计资源在全系统内的有效调配。

通用电气和哈雷戴维森等多数跨国公司都采用集中管理模式。

当前一些大型国有企业内部审计机构设置不合理、隶属关系不清，审计的独立性很难发挥。

很多大型国有企业只是因为制度要求而设立内部审计部门，其表面上是对董事会或上级单位负责，但实质上受经理机构及其它部门的制约和影响，独立性很差，很难在客观公正的立场上对企业的状况作出客观、公正、合理、合法的评价。

中国移动为了完善内审管理体制，建立了独具特色的内部审计双重管理机制，以提高审计部门的独立性。

中国移动有两级内审机构：总部内审部以及31家子公司设立的内审机构。

双重管理机制规定总部对各子公司内审机构实行统一领导、统一业务操作规范，以规范内审计划的制定和执行，增加了评价的客观性;同时各子公司内审机构接受总部和本公司的双重任务、双重考核，向总公司和本公司进行双重汇报，人员接受总公司和本公司的双重调用，实现了总部对子公司内审机构的监督以及两级内审机构的协调互补。

此举在现有构架上减少了子公司审计单位受经理机构的制约和影响，提高了内部审计工作的独立性，加化了公司内审工作的管理力度。

大型国有企业要认真研究企业审计组织体系集中化趋势，参照哈雷戴维森公司和中国移动的先进经验，紧密结合本企业实际情况，积极探索新形势下审计资源管理体制和审计组织方式，建立集团统一管理、各级企业有序联动的组织体系，更好地适应企业快速发展的需要。

大型国有企业在推动内部审计向集中管理转型的时候，需要注意以下三方面问题：一是提高内审部门的独立性和权威性，强化总部内审部门的地位，推行内审部门垂直化管理;二是企业内部审计流程需要标准化，制定出明确的、约束力很强的规章制度，内审人员检查制度是否得到贯彻落实，差距多大，分析和评估风险并提出建议，以便于实施集中管理;三是逐步整合集团内审资源，实现集团统一调配内审资源，搭建“大监督”格局，最大化内部审计人员的工作效率。