华为的理念创新与制度创新 田涛
2024年华为企业文化
华为企业文化华为企业文化：创新、奋斗、共赢一、引言华为，作为中国科技行业的领军企业，自1987年创立以来，始终秉持着“客户至上、创新驱动、诚信守法、共赢发展”的核心价值观，形成了独特的企业文化。
本文将从创新、奋斗、共赢三个方面，深入剖析华为的企业文化内涵。
二、创新创新是华为企业文化的灵魂。
华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新。
截至2020年底，华为在全球累计申请专利数量超过10万件，连续多年位居全球企业专利申请数量前列。
华为还注重管理创新，推行以项目为中心的组织模式，激发员工潜能，提高企业运营效率。
三、奋斗奋斗是华为企业文化的精髓。
华为倡导“以奋斗者为本”的人才理念，鼓励员工勇于担当、追求卓越。
公司实行末位淘汰制，激励员工不断提升自身能力，为企业发展贡献力量。
同时，华为注重员工培训和成长，提供丰富的内部晋升机会，助力员工实现职业生涯的持续发展。
四、共赢共赢是华为企业文化的核心。
华为秉持开放、合作、共赢的原则，与全球合作伙伴共同构建健康、可持续的产业生态。
公司与供应商、客户、竞争对手等各方建立良好的合作关系，实现资源共享、优势互补。
同时，华为积极履行社会责任，参与公益事业，助力全球可持续发展。
五、企业文化在华为的实践成果六、总之，华为企业文化是其持续发展的重要基石。
在创新、奋斗、共赢的企业文化引领下，华为将不断追求卓越，为全球客户提供优质的产品和服务，推动全球科技产业繁荣发展。
重点关注的细节：创新创新是华为企业文化的灵魂，是华为持续发展的源动力。
在过去的三十多年里，华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新，为全球客户提供优质的产品和服务。
一、技术创新1.5G技术：华为是全球5G技术的领导者之一，拥有全球最多的5G标准必要专利。
华为5G产品已在全球范围内得到广泛应用，为全球运营商提供优质的5G网络服务。
2.云计算：华为云业务以技术创新为核心，提供全栈全场景的云服务。
华为:饱和攻击下的创新发展
华为:饱和攻击下的创新发展文/石峰【期刊名称】企业管理【年(卷),期】2016(000)010【总页数】2【关键词】华为 任正非 饱和攻击 创新发展在饱和攻击理论下，华为最重要的理念创新就是，敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量。
今年年初华为总裁任正非提出的“聚集力量，密集投资，饱和攻击”的发展战略再次成为行业内关注的焦点。
“饱和攻击”本是军事词汇，它是指采用大密度、连续攻击的突防方式，在短时间内向同一个目标发射导弹，使敌方在短时间内处于无法应付的饱和状态，以达到摧毁目标的目的。
华为将“饱和攻击”理论与创新相结合，清晰地体现了具有华为特色的发展战略。
一、理念创新在饱和攻击理论下，华为最重要的理念创新就是，敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量。
首先，在海外市场的开拓上，对于战略重点市场，华为实行终端组织直线管理，而对于非战略机会市场，则交给当地代表处管理，不过度耗费精力。
这就明确显示了海外市场开拓的重点，集中工作在最需要火力的市场上，实行目标精准打击，减少了旁枝末节对战略实施的影响。
通过工作的集中部署来开拓和活跃市场，从而达到打开市场和维护市场的目标。
其次，在创新发展理念方面，华为坚定地不走上市公司的道路，不做资本化的运营，也不扩展运营范围，而是将精力和资源专注地投入在大数据传送渠道上，实行饱和攻击。
华为每年有500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，都是集中于渠道。
经过不懈努力，华为厚积薄发，在大数据传送技术上达到世界领先水平。
但是华为并没有就此止步，而今随着大数据的迅猛发展，华为仍然持续地在机遇中寻求创新，依旧加大对渠道战略的密集投入。
饱和攻击涉及到对一些利益的取舍问题。
为了开拓海外市场，华为放弃了很多东西。
当年华为已经拥有充足的客户关系，当日本公司问华为做不做“小灵通”时，华为拒绝了，因为这不是华为当时的战略重心。
而当联通打算建一个CDMA网络系统，华为也没有参与，原因还是因为华为主要的战略是扩展海外。
华为高速成长的五种力量
2018.02「ebruary华为高速成长的五种力量田涛我想用五种力量来和大家分享一下华为这个小人物群 体是如何创造大历史的。
的力屋很难想象，如果华为的领导者、各级管理者、十几万 普通员工没有强大、强悍的意志力，华为能成功地走到今天。
2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖边散步，散步 时任正非说华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光”。
说这 番话的时候，他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽……2〇〇〇年初，任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民 纪念堂，走出纪念堂，他接了一个电话，触景生情，在纪 念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们 的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是 如此？任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有 泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老 战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一 种使命意识的支撑国家使命感、行业使命感、一种把 华为要带向世界舞台的人类使命感……我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪 林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有 实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗 战争……在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震、【田涛】华为公司管理顾问海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。
世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区……人们所享受的通信便利大都是由华为提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。
所以，一部华为的开拓史、冒险史，一部华为的全球扩展史背后是强大的精神力量，意志的力量。
二、创新的力置30年来，正因为华为长期坚守在信息技术研发和产品开发方面，才造就了华为在全球通信行业的领导者地位。
华为管理思路
一、关于华为1、华为管理哲学核心：按劳分配中国新闻周刊网：在书的扉页上，有这样一句话：“华为的成功首先在于，将'秀才'造就成具有同一价值观和统一意志的'战士'，同时又避免将'战士'扭曲成'奴才'。
”这句话如何理解？田涛：如果给华为，给任正非定义的话，核心就是对知识劳动者的管理。
大家知道知识分子是最难管的，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的梦想，尤其是中国的知识分子，普遍的几个弱点，第一好高骛远，说得多做得少，许多人都有做领袖的欲望，第二合作意识比较差。
所以在知识分子成堆的地方，管理常常是很头疼的问题，甚至连德鲁克也认为，过去100年，管理学最成功的一点就是把非知识劳动者的效率提高了20倍，而21世纪最大的挑战就是如何对知识劳动者进行管理，我认为华为在对知识劳动者管理上摸索出了一套成熟的办法。
比如说多劳多得，以奋斗者为本的这样一个激励制度，我们书里有一个比喻就是“抢银子”，就是去海上抢银子，华为解决了一个“分赃文化”的问题。
大家一起去海上抢银子，任正非就是海盗头子，抢到银子谁抢得越多，分得也越多，海盗头子既领着大家去抢银子，又是银子的分配者。
可能在早期的时候，大多数企业都是这样，为了活下来，分配激励制度都是建立在效率基础上，谁为这个公司拿到的订单多，研发出的产品卖得最好，谁就提拔得快，拿得多，谁就可以“升官发财”，但随着公司的发展，它的分配文化、激励文化、干部选拔的文化，就开始扭曲，老板说了算，或者要靠上某个山头，才能得到提拔，你跟上司的关系好，你的奖金就多，这是违背企业发展宗旨的，也是反人性的现象，而真正健康的组织是要尊重人性，多劳者多得，而不是眼睛盯着老板。
大多数公司要么长不大，要么衰退，多是早期的那种建立在效率基础上的分配文化扭曲了，华为20多年来能做到今天，就是因为它做到了以奋斗者为本，以客户为中心。
而最核心的就是四个字：多劳多得。
华为的理念创新与制度创新
Focus华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得华为的理念创新文/田涛关键词：华为 任正非 理念创新 制度创新本刊特稿一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
数字时代的员工关系
数字时代的员工关系作者：柳青黄来源：《中国新时代》2022年第11期随着数字时代的开启，世界发生了翻天覆地的变化。
在企业内部，人力资源战略作为让企业迈向“基业长青”的硬核，也站在了数字化转型的制高点上。
数字技术通过在工作执行、组织结构和员工生活中发挥越来越突出的作用，创造了一个新的工作环境。
提到员工关系，很多人都简单地想到了劳资纠纷。
其实不然，员工关系是指劳资双方的所有关系，它既是合作关系，也是企业管理的手段，积极的员工关系可以更好地吸引人才和留住人才。
积极的员工关系是一种合作的、和谐的关系。
这种关系虽然是由企业管理层积极主动地努力构建起来的，但却需要企业管理人员和员工共同通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护，是一种双向奔赴和互惠互利的合作共赢的关系。
随着数字时代的开启，世界发生了翻天覆地的变化。
在企业内部，人力资源战略作为让企业迈向“基业长青”的硬核，也站在了数字化转型的制高点上。
数字技术通过在工作执行、组织结构和员工生活中发挥越来越突出的作用，创造了一个新的工作环境。
在此变革中，员工关系管理也发生了变化。
员工关系是合作关系在过去，有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。
这种错误认知恰恰会带来一段不和谐的缘分。
这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。
随着社会的进步与科技的发展，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争是人才的竞争。
在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。
因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。
对任何一个企业来说，建立积极的员工关系可以吸引且留住优良员工，提高员工生产力，增加员工对企业的忠诚度，提振工作士气，提升公司绩效，降低缺勤率、离职率等。
对于企业来说，缺勤率的提高会增加由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本；而离职率的提高则会增加由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。
华为最强的是财务体系与人力资源体系
华为最强的是财务体系与人力资源体系第十一则华为更像军队文化。
一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。
田涛补充说，华为更像美国的军队文化。
想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规。
第一条无条件执行。
西点军校学子，美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行力，一个行动胜过一打计划。
”第二条没有任何借口。
这条军规体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神。
第八条团队精神。
一群优秀的人，组建的团队拥有最强的竞争力，其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。
第十三条勇敢者的游戏。
因为只有为梦想而坚持的人，才有胜出的可能。
第十五条尽职尽责。
做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格，哪怕是微小的工作，只要尽职尽责去做，也可以创造出非凡的成就。
我截取其中几条来看华为，的确觉得非常接近，而在华为整体发展的过程中，无论是任先生对于华为大学的定位及要求，还是在华为组织设计与战略谋划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。
第十二则华为最强的是财务体系与人力资源体系。
当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么？他回答说还是：财务体系和人力资源体系。
任先生介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。
华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。
没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。
有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。
规范运营才是提升效率之“本”。
华为人力资源系统的强大能力是被公认的，也让很多企业领导者羡慕不已。
第二讲_华为的管理创新逻辑_吴春波
更多精彩请点击的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。
但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。
所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。
企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。
北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。
这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。
1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。
华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。
所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。
任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。
华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。
困难太大了，但我相信华为的能力。
有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为20多年来一直跟在别人的屁股后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现后面没有人了，这是任总最大的担忧，他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。
分析华为公司成功的原因
分析华为公司成功的原因华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
供给侧视角下创新与企业成长研究—以华为公司为例
《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊103引言中国企业家调查系统组织的“2014·中国企业经营者问卷跟踪调查”显示，近年来我国企业在创新方面进步较为明显，但创新人才短缺、创新资金来源单一、创新绩效不佳、企业家创新动力不足等问题也亟待解决。
与纺织、食品加工等附加值低的轻工业以及石油加工、金属冶炼、橡胶等污染严重的重工业相比，通信设备制造业主要包括通信传输设备制造业、交换设备制造业和通信终端制造业，属于典型的创新驱动产业，而在通信设备制造业中，做的最好的企业当属华为。
本文通过对华为公司由小到大、由弱到强的企业成长历程的案例分析，探究其供给端创新与需求市场高度耦合甚至超前的原因，总结其创新经验和模式路径，这对新常态下中小民营企业以及其他制造业企业如何实现创新和转型有重要参考价值。
相关文献综述企业初创发展的核心动力是关键性技术创新的突破以及技术成果商业化机会的发掘，而当企业进入以规模化发展为标志的成长阶段后，成长的关键是如何形成有效支撑规模化经营的管理和组织体制。
目前对创新与企业成长的研究主要集中在三个方面：其一，技术创新与企业成长的关系。
冒乔玲、许敏（2012）依据2007-2010年创新型上市公司相关数据，实证分析技术创新对企业成长绩效的影响及其态势；陈晓红、李喜华（2012）以中小企业技术创新影响因素模型和“成长-创新”模型为基础进行实证研究，发现成长性与中小企业技术创新呈倒U 型关系。
其二，制度创新与企业成长。
田涛（2016）通过对华为16年近距离的考察研究，认为华为从小民营企业快速成长为全球通信行业的领导者，其中最重要的是制度创新和理念创新；王亚娟（2013）认为在成熟阶段，企业创新的核心驱动力是管理团队，内部驱动力主要是创新型企业文化、创新收益、当行业领导者的渴望等制度创新。
其三，技术创新与制度创新组合对企业成长的影响。
徐英吉、徐向艺（2007）借用熵理论和耗散结构理论，分别研究和比较企业技术创新与制度创新的不同组合对企业持续性和成长性的影响；邱国栋、马巧慧（2013）运用耦合度模型测度定量研究，认为企业创新体系中制度创新与技术创新通过经济、技术、关系维度的双向嵌入产生系列耦合效应，从而提高竞争力。
华为地理念创新与规章制度创新华为 创新
华为的理念创新与制度创新华为创新前言：一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
华为的创新是全方位的创新，其中最重要的是理念创新。
文/田涛华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
任正非25年的创业精华,凝聚在这89句口号中!
任正非25年的创业精华，凝聚在这89句口号中！来源丨理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑华为公司是一个伟大的组织，任正非是公认的伟大企业家，19万员工，30年如一日，面对美国人的打压，依旧屹立不倒，华为背后企业文化的秘密是什么？华为的战略顾问田涛，在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中总结了华为25年（1995年-2019年）来的企业文化口号。
这些企业文化口号里，蕴藏着任正非以及华为的创业心得，堪称一本管理学的九阴真经。
值得心怀理想的同志们，反复学习研究。
1、团结一切可以团结的人。
（1995年）2、千军万马上战场。
（1996年）3、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（1996年）4、既做顺境中的好汉，在大好形势下不陶醉；又做逆境中的英雄，在压力危机下不动摇。
（1996年）5、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
（1997年）6、决不让雷锋吃亏。
（1998年）7、只有客户成功，才有华为的成功。
（1998年）8、烧不死的鸟是凤凰。
（2000年）9、为客户服务是华为存在的唯一理由。
（2002年）10、在理性与平实中存活。
（2003年）11、小胜靠智，大胜在德。
（2004年）12、将军是打出来的。
（2006年）13、上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄。
（2007年）14、只有敢于胜利，才会善于胜利。
（2007年）15、让青春的火花，点燃无愧无悔的人生。
（2008年）16、开放、妥协、灰度。
（2008年）17、从泥坑中爬起来的都是圣人。
（2008年）18、以客户为中心，为客户创造价值。
（2008年）19、定位决定地位，眼界决定境界。
（2008年）20、深淘滩，低作堰。
（2009年）21、宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。
（2009年）22、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
（2010年）23、成功不是未来前进的可靠向导。
（2011年）24、没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的懈怠与腐败。
企业文化是华为成功的关键
哈佛商业评论：企业文化是华为成功的关键作者：David De Cremer 田涛来源：哈佛商业评论如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。
2011年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。
2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。
几年来，它一直保持这一良好势头。
华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。
华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。
像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。
我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。
成就客户优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。
他将客户放在首位。
许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。
任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，屁股对准主管的。
举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。
风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。
任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。
后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。
”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。
在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。
当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。
但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。
此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。
华为变革与实践-田涛-20151210
华为的变革与实践田涛华为从一家民营企业发展到今天，成为全球通讯行业的领导者，大概用了28年的时间。
华为今天拥有4万多项国际授权专利，共有8万多项专利，过去三年每年的专利申请位居全球首位。
今年上半年的销售额达到了1759亿元人民币，比上年同期增长了30%。
华为的终端也就是华为的手机业务只有5年的历史，5年以前华为在三亚一个酒店的户外海滩上开了两天的终端战略务虚会，确定了华为终端发展的品牌战略、投资战略、技术战略、市场战略，经过5年的发展，华为今天的手机位居全球第三，上半年贡献的销售额大概接近100亿美金，全年确定的KPI是156亿美金。
到了5月底的时候，余承东给公司的报告说上半年就完成了全年的任务指标，全年会完成200亿美金以上的销售额，利润会翻番。
这一系列的业绩背后是什么样的一个逻辑？我想很重要的一点就是变革，28年的华为是一个持续的不停歇的进行变革的过程，用内部的说法就是总是在折腾的一个公司。
今天从几个角度讲一讲华为的变革，第一个部分我们先讲讲变革的三阶段。
华为变革的第一个阶段叫做基础性的变革，华为人称之为“清洗盐碱地”。
早期的原始积累期，从时间概念上是从1988年到1996年，这个时期的华为的特点是什么呢？叫做充满了活力，同时也充满了混乱，粗放式的高速成长，还有就是从文化形态上讲的个人英雄的文化。
个人英雄的文化带来的是什么呢？带来的就是人人有职有权，也衍生出了一系列的问题，比如说思想混乱，比如说主义多元。
华为发展史就是一部财富的创意、评价和分配的历史，但是早期华为的体系，我们可以把它称作海盗式的财富创造、财富分配和权力分配的机制。
什么意思呢？谁抢的银子多，谁就分到的银子多。
所有的海盗都有两个共同的特点：第一个谁贡献大，谁拿到的多；第二个叫就地分赃，马上就进行分配。
早期的华为可以说充分体现了这样一种海盗式的特点。
员工进到公司来，刚刚毕业的大学生，由于某一个贡献，产品上或者是市场上，拿到了一个合同，就迅速的得到提拔，每两个月、三个月加一次薪水。
下一个倒下的会不会是华为读后感2000字范文
下一个倒下的会不会是华为读后感2000字范文《下一个倒下的会不会是华为》一书中，反复提到了开放、妥协、灰度，这是华为公司高层管理者反复学习的理念。
下面是为大家准备的下一个倒下的会不会是华为读后感2000字，希望大家喜欢!下一个倒下的会不会是华为读后感2000字1987年，深圳，任正非44岁，初创华为。
在南方这片改革的热土上，华为在于制度改革的正向竞跑中脱颖而出。
我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其他一无所有。
任正非如是说。
然而，人是最大的财富，人是最大的资源。
一个企业的文化基因源于领导人，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
这是任正非一以贯之的治企理念，在二十七年的华为奋斗史中，这一理念渗透在华为每一位员工的骨髓中。
以客户为中心。
在弱肉强食的市场丛林法则中，华为的诞生，可谓强敌环视。
幸好彼时的国内市场需求迫切，全球电信厂商瓜分市场，但自大，并不过多考虑客户需求。
华为在极其弱小的条件下，抓住客户痛点，以近距离客户服务赢得客户。
为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的源动力。
客户重要，还是领导重要?这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。
在不断的自省与纠偏中，以客户为中心的理念被牢牢树立。
我们不能简单取悦客户，而应该从客户的立场出发，坚持产品质量和创新底线，为客户的最终满意度负责，这才是可持续的发展模式。
华为以客户为中心的理念，并不只是停留在媒体和宣传的口号，而是真正落地的实践，并且随着市场、技术发展而不断与时俱进。
做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是客户需求。
本着这一理念，全球各大电信厂商在自大、反应迟钝等种种积弊中重重倒下，华为逐渐壮大。
以奋斗者为本。
企业的核心竞争力来自哪里?《不眠的硅谷》似乎给任正非某种启示，只有奋斗才有机会成功。
这一点从华为初创开始就认识清晰。
所以，垫子文化、狼文化无不体现着华为人的拼搏。
以客户为中心，只有奋斗才能成功。
如何能使成千上万的知识分子能够跨越民族、地域、文化、性格等各种差异，为着共同的目标而努力奋斗?共同的价值观和共同的愿景是联结他们的纽带。
《理念 制度 人 华为组织与文化的底层逻辑》读书笔记思维导图PPT模板下载
《理念 制度 人 华 为组织与文化的底
层逻辑》
思维导图PPT模板
目录
01 自序 人生是个函数
02
第1讲 华为，企业文 化的胜利（上）
03
第2讲 华为，企业文 化的胜利（中）
04
第3讲 华为，企业文 化的胜利（下）
05
第4讲 理念·制度·人 （序篇）
06
第5讲 理念·制度·人 （上篇）
目录
07 第6讲 理念·制度·人 （中篇）
08
第7讲 理念·制度·人 （下篇）
09
第8讲 理念·制度·人 （末篇）
第10讲 企业家，新
011 时代的英雄——英雄 三...
第9讲 一杯咖啡论英
010 雄——英雄三部曲之 一 第11讲 不完美的英
012 雄也是英雄——英雄 三...
目录
013 第12讲 小人物创造 大历史——华为的五 种...
第3讲 华为，企业文化的胜利 （下）
第4讲 理念·制度·人（序篇）
架构，架构，架 构
乌托邦闭环：人、 理念与制度最优
化
关于人：人性的 激发与牵引
第5讲 理念·制度·人（上篇）
第5讲 理念·制度·人（上篇）
第6讲 理念·制度·人（中篇）
第6讲 理念·制度·人（中篇）
Байду номын сангаас
第7讲 理念·制度·人（下篇）
第7讲 理念·制度·人（下篇）
第8讲 理念·制度·人（末篇）
第8讲 理念·制度·人（末篇）
第9讲 一杯咖啡论英雄——英 雄三部曲之一
第10讲 企业家，新时代的英 雄——英雄三...
第11讲 不完美的英雄也是英 雄——英雄三...
蓬生麻中不扶自直
蓬生麻中，不扶自直——不是90后难管理，而是你的方法有问题华为国际咨询委员会顾问田涛在正和岛2015年年会分会上的讲演今天我讲的题目是《蓬生麻中，不扶自直》，重点讲一讲华为基于人性的代际管理。
如果我们把10年当作一代，今天的华为可以说是六代人共同构成的商业组织。
第一代是生于40年代的任正非，第二代是50后的少数高管，第三、第四代是60—70后的华为一批核心高管和科学家、技术专家等。
在华为全球170多个国家的市场和研发组织中，中高层管理者、科研骨干主要是80后这一代，近两年也有了数千名的90后的主管和普通的员工。
华为是以一种什么样的力量、28年持续凝聚这样一个“六世同堂”的非血缘共同体？前不久我去了趟以色列，犹太人的生命史给予我深刻的启悟：一个备受磨难的民族，在几千年的血与泪的流浪中，不但未走向衰亡，相反无比强大，缘由何在？因为这个民族始终拥有共同的“文化纹身”，共同的价值观，共同的精神力量。
精神的力量也是造就西方300年经济奇迹的根本。
这里我特别推荐马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书，重读经典也许能够让我们重新审视我们今天企业管理中的某些问题。
西方16世纪以来的宗教改革对当代西方文明很大的一个贡献就是“入世禁欲主义”的新教伦理，它对上帝和子民的关系、对生命存在的意义、对财富创造的合理性、对个体自我拯救的路径、以及如何排解生命中的焦虑与恐惧等有了一种新的解释。
这个解释的三段式逻辑是：一、人生来是有罪的，二、上帝的恩典只会眷顾少数优秀的人，三、自我救赎。
人若想获得上帝的拣选，获得所谓的“少数人资格”，就必须将劳动视作”天职”，唯有不懈奋斗，才能战胜焦虑，激发快乐与充实感。
并且在奋斗的过程中，还必须节俭，不得奢侈与享乐。
由此，我们就不难理解为什么巴菲特决定会把自己所有的财富都捐出来？比尔·盖茨为什么把他大部分的钱捐给基金会？根源就在这儿——只有劳动者和奋斗者才能够获得上帝的救赎，而你通过劳动创造的财富必须用于再投资，用于人类更美好的未来，而不是个人的享乐，更不是让后代不劳而获。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为的理念创新与制度创新2016年03月29日22:07 来源：环球网参与互动2一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
华为的创新是全方位的创新，其中最重要的是理念创新。
文/田涛关键词：华为任正非理念创新制度创新华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。
在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。
在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。
有人五年内得了四次疟疾。
有一个85后的员工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。
只有一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。
这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。
正是这个年轻人，在那坚守了三年。
从总部临时派到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。
类似这样艰苦奋斗的故事非常多。
那么华为依靠什么机制来驱动一代代的华为人，在28年里面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
过去一百多年来，西方经济学的主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。
华为所选择的“以奋斗者为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。
笔者所著的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，笔者和美国、英国的一些学者有过一些交流。
英国学者比较认同华为“向劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。
美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少有成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。
华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。
华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。
华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。
在对华为100多位高级干部访谈的过程中，笔者获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。
如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。
华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。
除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权力的激励。
28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。
任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。
华为的干部不是培养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。
在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。
有一次，任正非在深圳总部主持一个会议，让笔者去旁听。
在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。
简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。
我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。
为什么28年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”。
华为不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。
华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。
从去年开始，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。
华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。
在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。
随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。
华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。
华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。
华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。
过去近20年，围绕公司核心目标和方向，只做了针对核心技术的小规模并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。
华为也没有做过多元化运营。
从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。
华为每年用500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上达到世界领先。
在华为的战略家眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。
华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。
战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。
但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。
华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向中国共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。
华为理念创新的第三个方面是，把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展。
华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。
为什么要做这样的研发布局？就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。
这里需要特别强调两点，华为创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。
华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。
华为手机终端业务为什么能在最近五年快速发展？这和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。
同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的支撑。
从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。
全球科技创新的资源主要还是集中在美国，尤其是基础创新的人才资源。
由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了。
由于商业组织的衰落，美国的通信基础研发也衰落了。
我们看到一个惊人的数据，从2007年至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。
华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。
过去20年，华为与全球200多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。
今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。
华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。
做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。
爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。
任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭；同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。
这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。
华为的组织制度创新，初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从2009年开始，华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。
华为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构。
董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中，各自承担不同的角色和职责。
董事会的主要职能是公司经营管理的决策、战略决策、各体系高级干部的人事任免等。
监事会是代表全体股东对董事和各级高管履行监督权，对经营管理层的财务经营状况履行检查权，对内外部合规履行监督权。
由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会，它是公司员工的政治核心，职能是引导全体员工热爱国家、拥护共产党，遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则。
华为的干部任命也是三权分立制，用人部门有推荐权，上级部门有决定权，党委还有一票否决权。
全部过关了，还有十五天公示，这也是华为向共产党学习的。
华为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权。
讲华为的非物质激励有两个方面。
一个是华为的金牌奖，占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比。
华为要给火车头加油，让5%的人作为火车头，来引领15万人的巨型商业火车。