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华为的理念创新与制度创新华为创新

前言：一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文

作者通过对华为 16 年近距离的追踪、考察、研究，认为非

常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、

没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通

信行业的领导者。华为的创新是全方位的创新，其中最重要

的是理念创新。文 /田涛华为的理念创新最核心的是“核心

价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰

苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的

核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。华为

“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。

第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为

的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在

的唯一理由》。就是说，除了客户以外，没有任何人、任何

体系可以给公司持续地带来价值。28 年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个

方向进行变革。华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世

界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需

要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？

当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客

户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，

在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就

是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己

拉着一个行李箱去坐出租车。作为企业领袖或者创始人的任

正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成

本是要用于客户，而不是用于各级管理者。第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。笔者去南非地区、中东地区与华

为员工交流。在最艰苦地区奋斗的大多是 80后、90 后员工。在非洲的80 后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了

他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。在非洲工作最大的体会

是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人

都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个85 后的员

工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有

一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。这个小伙子去

了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗

一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。从总部临时派

到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契，

任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在

一起。类似这样艰苦奋斗的故事非常多。那么华为依靠什

么机制来驱动一代代的华为人，在28 年里面向客户长期艰

苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的

价值评价和价值分配的准则。过去一百多年来，西方经济学的

主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。华为所选

择的“以奋斗者为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。笔者所著的《下一个倒下的会不会

是华为》这本书的英文版出版后，笔者和美国、英

国的一些学者有过一些交流。英国学者比较认同华为“向劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理

念在全球范围内都很少有成功的先例，所以华为“向劳动者优

先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。华为之所以能发

展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不

过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以

奋斗者为本”的价值理念。华为的价值理念首先肯定的是劳

动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。在对华为100 多位高级干部访谈的过程中，笔者获得了另外一个启示——华

为的 28 年，是不断对劳动者进行识别的28 年。如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动

者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。

华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。除了财富分配过程

中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权

力的激励。 28 年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的

考核机制，按照实际贡献选拔干部。任正非有很多形象化、军

事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培

养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。在干部晋升方面，是

基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是

从上甘岭上成长起来的。有一次，任正非在深圳总部主持一个

会议，让笔者去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样

几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干

过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设

计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客

户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多

的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至

于变质。为什么28 年来，华为能够始终坚持价值观不走样

地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”。华为

不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不

能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可

能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。