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华为的理念创新与制度创新华为创新前言：一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为 16 年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。

“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。

华为的创新是全方位的创新，其中最重要的是理念创新。

文 /田涛华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。

华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。

第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。

华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。

就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。

28 年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。

华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。

这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。

华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。

经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。

作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。

第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。

令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。

笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。

在最艰苦地区奋斗的大多是 80后、90 后员工。

在非洲的80 后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。

在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。

有人五年内得了四次疟疾。

有一个85 后的员工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。

只有一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。

这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。

正是这个年轻人，在那坚守了三年。

从总部临时派到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。

类似这样艰苦奋斗的故事非常多。

那么华为依靠什么机制来驱动一代代的华为人，在28 年里面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。

过去一百多年来，西方经济学的主流思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益。

华为所选择的“以奋斗者为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。

笔者所著的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，笔者和美国、英国的一些学者有过一些交流。

英国学者比较认同华为“向劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。

美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少有成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。

华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。

华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。

华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。

在对华为100 多位高级干部访谈的过程中，笔者获得了另外一个启示——华为的 28 年，是不断对劳动者进行识别的28 年。

如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。

华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。

除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权力的激励。

28 年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。

任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。

华为的干部不是培养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。

在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。

有一次，任正非在深圳总部主持一个会议，让笔者去旁听。

在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。

简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。

我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。

为什么28 年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”。

华为不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。

华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。

从去年开始，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。

华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。

在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。

随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。

华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。

华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及 28年发展史的最核心基础。

华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

28 年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。

过去近20 年，围绕公司核心目标和方向，只做了针对核心技术的小规模并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100 人。

华为也没有做过多元化运营。

从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。

华为每年用 500 亿元左右的研发投入， 500 亿至 600 亿元的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上达到世界领先。

在华为的战略家眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。

华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。

战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。

但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。

华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向中国共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。

华为理念创新的第三个方面是，把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展。

华为今天在全球有 16 个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。

为什么要做这样的研发布局？就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。

这里需要特别强调两点，华为创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。

华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。

华为手机终端业务为什么能在最近五年快速发展？这和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。

同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的支撑。

从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。

全球科技创新的资源主要还是集中在美国，尤其是基础创新的人才资源。

由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了。

由于商业组织的衰落，美国的通信基年至础研发也衰落了。

我们看到一个惊人的数据，从2007 今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。

华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。

过去 20 年，华为与全球 200 多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。

今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。

华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。

做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。

爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。

任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭；同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。

这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。

华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球 170 多个国家， 65% 以上来自中国以外。

全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。

华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进？相当重要的一点是华为在知识产权上坚定地遵循全球规则。

这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。

2002 年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。

这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。

任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。

与此同时，华为提出了“ 08战略”，就是在 2008 年前用 5 年时间构建自己的知识产权体系。

这个体系建设可以分为两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。

第二，形成自己的大专利，到2008 年初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。

每年净付出专利费 3 亿多美元，近两年华为每年也有 2 亿多美元的专利收入。