华为的管理理念

华为的管理理念：六条核心价值

2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践

企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。

我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。

回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。

第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。

如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。

首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了10%.第二，CPI涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升30%，这1000元变得那么苍白。国家消费水平上升的过程中，我们激励水平怎么建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更

好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。

价值观，这里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为08年招聘1.5万人，一年进了两万员工。这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们有草莓光鲜的外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。突然来到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系统方面都存在很大的挑战。在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。

面临这些挑战我们如何建立系统，华为97年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU战略。我们需要投入大量精力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了75%，也就是有大量基层员工，而管理这些人是大概是不到8000名。只有把这8000人选好、运用好，我们才能有这些节点去带领整个团队。接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实现目标。人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是价值观的传递，包括我们实现这样的工具方法需要的组织支撑。

讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们要看华为愿景、使命，我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。只有客户获得最大价值，我们才能生存。这是我们一个共同接受的理念。

我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户服务是华为存在的唯一理由。第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。这四点大家仔细想一想，这四点也是我们运营商他们的核心竞争力。为了实现这样的能力，我们不断自我优化，永不停滞改变、改良。

我们核心价值观简单说成六条：第一，聚焦客户。第二，诚实守信，并要建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。我们现在正在逐步走向更加规范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。第三，服从组织。我们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。所以我们是小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是我们最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。我们HR人员都不是HR出来的。我们流程人员也不是流程专业出来的。我们销售人员也不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。这个是我们工作中的要求。对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。对中层主管更多强调他们的责任感。因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。高层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。在每一个层面我们激发的重点不同。在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。第六，自我批判。为此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在07、08年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮助性的。

这些文化理念在企业成长过程中，是不断引入。从一开头，新员工来了后，我们并不要求他成为专家，我们要求他了解。当你成为一个基层骨干，你必须理解和认同公司价值观。你如果成了华为的主管，你一定要接受。你不愿意做首席科学家，做我们部门主管。这时我们非常明晰的一个规则。到了高层，我们更多是要深刻领会一些核心价值的内涵，然后在自己的工作、组织建设、流程建设，把这些问题贯彻。