BD组织管理诊断报告
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发放、回收职位 说明书
勾画业务流程
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
中、高层交流
问卷设计 问卷发放 问卷分析
撰写报告 补访
内部研讨、汇 报
撰写报告
高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次
进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足
科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上
新台阶
受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后
好转
在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
所首长
所办公室
政治处
技术处
器材处
行政处
机动处
科
干 部
组 织科 科
பைடு நூலகம்宣 传
保 卫
科
计 划
科
标 准科 化
教 育
科
档 案 资 料
科
科
计 划科
材 料科
配 件
行财房 卫 食 幼 政务产 生 堂 儿 笠科科 科 科 园
外界环境稳定
一 室
二 室
四 室
五 室
八 室
九 室室
十 四室
十 五室
十 六
二 十 一
二 十 二
二 十 三
二 十 五
二 十 六
二 十 七
室室室室室室
任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨
机密
BD 组织管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
项目进程
第1-4天 08/28-08/31
第5－7天 09/01-09/03
第8-9天 09/04-09/05
第10-12天 09/06-09/08
第13-29天 09/09-09/25
第30－30天 09/26-09/26
项目启动 资料搜集 内部研讨
1965年组织结构图
企业办社会
间
一车间
二车间
五车间
七车科
机动科
检 验
基层单位 只接受上 级分派下 来的任务， 没有自己 独立的业 务，是典 型的直线 职能式组
织
自改革开放以来，BD的外部环境已 发生了根本性变化
环境变化
国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能 力
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上， 有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入， 弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 为基础，而 要依靠自身 的实力和活 力获取机会
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为 BD的组织管理带来了一系列的问题……
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职
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能
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70%64%
62%
60%
60%
50%
二
40%
36%
31%
级
30%
25%
单
20%
10%
位
0%
1
问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？
职
职
能
…能
部
部
门
门
B
X
权责划分
二
二
级
…级
单
单
位
位
2
N
资料来源：调查问卷
部
门
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A
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院长
党委副书记
党委书记
科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
开发副院 长
物资 产品
供应 发展
部
部
院部
管理副院长 条件保障副 人力资源副 党委副书记
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
所适应的 环境
直线职能式 较低的不稳定性
事业部式 中度到高度的不确定性、变化性
优势 劣势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业
从仿制 到立足 国内的 转变
破坏严 重，科 研工作 艰难推
勾画业务流程
中层管理者访 谈 资料搜集整理
内部研讨 职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
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问卷设计 问卷发放 问卷分析
撰写报告 补访
内部研讨、汇 报
撰写报告
高层访谈：15人次； 中层访谈：18人次 电话访谈：23人次 共计：56人次
进
以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足
科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上
新台阶
受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后
好转
在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
所首长
所办公室
政治处
技术处
器材处
行政处
机动处
科
干 部
组 织科 科
பைடு நூலகம்宣 传
保 卫
科
计 划
科
标 准科 化
教 育
科
档 案 资 料
科
科
计 划科
材 料科
配 件
行财房 卫 食 幼 政务产 生 堂 儿 笠科科 科 科 园
外界环境稳定
一 室
二 室
四 室
五 室
八 室
九 室室
十 四室
十 五室
十 六
二 十 一
二 十 二
二 十 三
二 十 五
二 十 六
二 十 七
室室室室室室
任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨
机密
BD 组织管理诊断报告
北大纵横管理咨询公司
项目进程
第1-4天 08/28-08/31
第5－7天 09/01-09/03
第8-9天 09/04-09/05
第10-12天 09/06-09/08
第13-29天 09/09-09/25
第30－30天 09/26-09/26
项目启动 资料搜集 内部研讨
1965年组织结构图
企业办社会
间
一车间
二车间
五车间
七车科
机动科
检 验
基层单位 只接受上 级分派下 来的任务， 没有自己 独立的业 务，是典 型的直线 职能式组
织
自改革开放以来，BD的外部环境已 发生了根本性变化
环境变化
国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能 力
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上， 有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入， 弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 为基础，而 要依靠自身 的实力和活 力获取机会
“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为 BD的组织管理带来了一系列的问题……
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问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？
职
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资料来源：调查问卷
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院长
党委副书记
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科技委主任 总工程师
科技 委
标准 化中 心
非金属 科研副 院长
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物资 产品
供应 发展
部
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院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择
所适应的 环境
直线职能式 较低的不稳定性
事业部式 中度到高度的不确定性、变化性
优势 劣势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
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总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业
从仿制 到立足 国内的 转变
破坏严 重，科 研工作 艰难推