业财融合的“五步法”全面预算管理
业财融合下企业全面预算管理优化措施
业财融合下企业全面预算管理优化措施业财融合是我国企业财务工作发展的重要趋势，实现业财融合能够提升企业的财务管理效率，加强业财融合在全面预算管理工作中的融入，不仅可以解决传统预算管理工作中存在的问题，也可以提升企业的资源配置效率，提高企业内部管理水平。
但是在实施全面预算管理工作时，许多企业尚未能够做好财务和业务的有效融合，也未能做好全面预算的信息化建设工作、考核工作、风险预警工作等，导致业财融合以及全面预算管理工作的实施效果并不好，进而影响了企业的持续发展。
因此，为了更好地提高企业发展的稳定性，企业应当结合业财融合的背景来探讨全面预算管理工作的优化措施，提高全面预算管理工作的水平。
一、业财融合下企业加强全面预算管理优化的重要意义(一)有利于提高业财融合的深度基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够很好地提高企业业财融合的深度，进一步提高业财融合的水平。
因为随着全面预算管理工作的开展，能够借助预算的方式来推动财务部门和业务部门之间的沟通，使得财务人员能够掌握更加全面的业务知识，进而做好财务优化工作。
而业务人员也可以更加积极地配合财务人员开展全面预算工作，推动财务工作质量的提升，也可以拓展业财融合的深度和广度。
(二)有利于提升全面预算管理水平基于业财融合背景下开展的全面预算管理工作，能够有效地提升预算管理水平。
随着社会的发展，当前企业面临更加激烈的竞争环境，面对的外部环境存在较大的不稳定性，对于企业内部管理提出了更高的要求。
而通过加强业财融合工作的开展，可以提高企业内部数据的共享水平，确保财务数据和业务数据的准确性，进而为全面预算管理工作提供更加精准的参考数据，使得预算人员不再只是参考历史数据来开展预算编制工作，而是能够随时结合最新的数据来编制预算，保证了预算编制的质量。
(三)有利于提高资源配置水平基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够提升企业的资源配置水平。
之所以要开展全面预算管理，是为了提高企业对于资源的掌握情况，进而为资源的合理配置提供重要的参考依据。
业财融合角度下企业全面预算管理探讨
业财融合角度下企业全面预算管理探讨在传统模式下开展财务预算管理，会在结束经济活动之后开展财务核算。
但是随着现代化企业的发展，这一模式已经无法满足预算管理需要。
需要在业财融合角度下，做好全面预算管理工作，进而将成本控制在一定范围内，满足企业转型升级需要。
一、业财融合角度下全面预算管理（一）业财融合业财融合能够加强业务和财务的联系，需要注意的是，业财融合并非简单的将业务和财务相加。
需要在搜集业务和财务数据，达成资源共享目标的同时，加深业务部门和财务部门的联系，共同进行发展。
管理会计是业财融合的前提，业财融合是管理会计的核心。
近些年来，随着管理会计的进一步发展，业财融合在企业中的作用越发突出[1]。
（二）全面预算管理全面预算管理是管理会计常用工具，可以借助于预算展现出企业今后各种经济活动情况，合理应用企业财务和非财务资源，增加企业经济收益。
数量化和可执行性是全面预算管理最为显著的特征。
在开展全面预算管理时，需要制定和企业战略目标相一致的目标，将人力资源、资金、设备等融入全面预算管理体系之中，为相关工作的顺利开展提供支持。
（三）业财融合角度下全面预算管理特征第一，要将战略目标作为依据。
全面预算管理活动进行优化，需要将战略目标作为依据[2]，同时制定出科学、可靠的战略目标。
一是要考虑到当前的政策环境和市场发展情况以及企业内部需求，打造出符合现状并且可以满足企业后续发展需要的目标。
二是要确保战略目标是弹性的，能适应环境的转变。
这要求企业将战略目标作为依据，设置科学的预算目标，并对整体预算目标进行细致划分，确保各项工作都处在可控范围内，推动企业发展。
第二，要将业务活动作为重要驱动力。
企业所开展的业务活动能够决定企业经济收益，满足企业长远发展。
业财融合的实质在于提高财务活动对业务活动的适应能力，加强两者之间的联系，形成深度合作。
因此，企业要将业务活动作为基础设计全面预算管理方案，并对各项业务流程做出调整，提高全面预算管理水平。
业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
✓计划事项的要素完 整性、具体操作性
✓计划之间的关联性
✓年度计划的分解安 排
预算的审核
✓有消耗标准的按公司 标准进行审核
✓没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制政策审核
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着全球经济的快速发展，企业业务的规模和复杂度不断提高，为了有效地掌握企业的财务情况和实现全面预算管理，有必要建立一个完善的业财融合的预算管理体系。
一、预算的定义和意义预算是对企业未来一定时间内预期经营活动的收入、支出、成本和利润等财务指标做出规划性安排的一种方法。
预算不仅可以帮助企业建立有效的内部控制和管理机制，降低经营风险，而且还可以帮助企业进行战略规划、资源配置和业务优化等方面的决策。
在业财融合的环境下，企业需要建立一个全面的预算管理体系，实现业务和财务的有机融合。
该体系包括以下几个方面：1.业务规划预算：根据企业战略和业务目标制定预算计划，包括销售预算、生产预算、采购预算等。
2.成本管理预算：通过全面规划和控制企业的成本结构和管理过程，优化成本效益和提升企业的绩效水平。
3.资金管理预算：制定资金使用计划和融资计划，建立资金监控机制，降低企业的财务风险。
4.经营绩效预算：对企业的业务绩效进行评估和预测，建立绩效管理指标和激励机制，提高员工业务素质和团队协作能力。
5.税务管理预算：建立合理的税务筹划计划，降低税费支出，提高企业的盈利水平。
6.预算执行监控：建立预算执行监控机制，及时发现和解决预算执行中的问题和风险。
三、建立全面预算管理体系的关键措施1.建立完善的组织结构和预算管理流程，明确预算编制、审核、执行和监控的职责和流程。
2.制定科学的预算编制指南和操作手册，确保预算编制的透明和准确性。
3.建立预算信息系统，实现预算管理的信息化和自动化，提高预算管理的效率和准确性。
4.建立绩效管理体系，把绩效指标与预算管理相结合，建立目标管理机制，促进企业持续创新和发展。
四、总结全面预算管理是企业管理的重要组成部分，能够帮助企业建立完善的财务管理体系，优化成本结构，提高经营绩效和企业盈利水平。
在建立全面预算管理体系的过程中，需要采取科学的管理措施和制度机制，不断优化预算管理流程和信息化水平，提升企业的预算管理效率和准确性。
业财融合下企业全面预算管理优化措施探析
业财融合下企业全面预算管理优化措施探析全面预算管理贯穿于企业各项业务中，能够提高企业业务质量，还能有效降低企业生产经营成本，对各部门员工工作行为进行规范。
业财融合下的全面预算管理能够对企业部门协同、战略贯彻及经营现状和价值增长等方面都提供有效的决策支持。
如何在当前时代做好预算管理工作对企业资源之间的关系进行协调，如何做好预算绩效考核，如何对预算进行调整优化都是企业在全面预算管理中的难点，若是不能很好地解决相关问题，全面预算则将无法落到实处，不能对企业管理起到建设性作用。
一、业财融合下企业全面预算管理特征企业传统管理中业务信息和财务信息是独立的，难以实现交流和共享，因此也经常存在预算方案编制和执行相差较大的问题，不能发挥出全面预算该有的作用，业财融合下全面预算管理特点主要有以下三点。
首先，业财融合下企业预算管理是以企业战略目标为指导开展的，预算编制、执行及控制和考核等一系列工作都是围绕企业战略目标开展的。
通过对企业战略目标进行分解，将长期性目标分解为若干个短期目标，并将企业战略分解和落实到具体部门和岗位，逐步实现企业战略目标[1]。
其次，业财融合下企业实施全面预算要求财务部门深入到业务前端，全面掌握业务实际情况，以财务的角度发现业务中存在的问题，进而指导业务进行优化和完善，避免企业资源浪费，创造更高价值。
最后，业财融合下要求企业在财务管理中实现动态化管理，在信息化建设的基础上实现信息的及时反馈，帮助企业掌握自身变化，从而对预算或者业务及时进行调整，促进财务和业务深度融合。
二、业财融合下企业优化全面预算管理的重要性（一）优化企业资源配置全面预算管理对企业各部门中财务非财务等资源的配置有着重要作用。
企业在实际管理过程中资源是动态的，而战略计划则是稳定的。
想要保障全面预算管理稳定优化，就必须保障企业资源在内部每个节点上进行合理分配。
企业只有将财务和业务合理融合起来才能促进资源有效分配，业财融合下的全面预算管理能够帮助企业优化资源配置，实现资源利用率最大化目标。
业财融合视角下企业全面预算管理
业财融合视角下企业全面预算管理V V 王新宇随着当前全球经济的迅速发展，我国经济发展进入新的阶段，企业发展也面临着新的挑战，以前的企业全面预算管理不能够继续满足我国发展的需要，所以新型的业财融合视角下的企业全面预算管理便迎来了新的发展。
这种管理模式不仅有利于推进企业财务的预算工作，而且有利于提高企业的管理水平。
本文主要介绍了在业财融合视角下，企业全面预算管理的重要作用，并且对其进行了深入的探讨和研究，并仔细地研究了其中所存在的一些重要问题，希望能对相关的行业提供有效的参考。
在我国不断发展的大数据时代背景下，越来越多的新兴企业流入市场，在企业中，会计这一职位的职能需要随之发生改变。
不能再是以前的埋头做账，还要对企业的财务数据进行分析，并对未来市场变化的趋势进行预测，同时，整理和制定相关的发展战略，并且对各个部门进行及时的监督以及考核等事项，调动所有部门员工的积极性和主动性，严格审视企业发展中遇到的问题，并从业财融合的视角出发，纠正企业发展的方向。
综上所述，业财融合视角下的企业全面预算管理势在必行。
一、业财融合和企业全面预算管理的重要性（一）业财融合的重要性业财融合也就是企业经营业务与财务管理的结合管理，目的就是从企业的角度来分析经营业务的开展与企业未来发展的方向是否保持一致，这样有利于及时调整企业的战略发展方向。
通过财务数据分析与监测，可以及时发现企业经营业务中存在的一些问题并找出问题的原因，提前规避一些未知的经营风险。
这有利于指导企业经营的发展，方便管理者及时做出一些改变政策，从而提高企业的运营效益。
通过各个部门之间的协调和合作，可以真实地反映出企业实施发展的状况，完善企业内部的管理机制，帮助企业更好发展。
（二）企业全面预算管理的重要性企业进行预算管理的核心工作内涵就是精细化企业的资产运用，管理人员可以通过分析企业发展的内外因素，结合实际来调整企业资源的使用，从而可以获得清晰的企业未来规划。
企业的全面预算管理工作不仅可以不断地修正企业运行的准确性，而且可以帮助企业管理者全方位地思考企业整体运营的状况。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着日益复杂的经营环境和多元化的业务需求。
在这样的背景下，业财融合已经成为企业管理的一个重要趋势。
业财融合是指财务管理和业务管理之间的紧密结合，通过对业务运营和财务管理的有机结合，实现企业的整体管理和控制。
在业财融合的背景下，全面预算管理体系的建构变得尤为重要，它可以帮助企业更好地实现预算目标、控制成本和提高效益。
本文将从业财融合的角度，探讨全面预算管理体系的建构，为企业提供有效的管理工具和方法。
一、业财融合的重要性1.1 业务管理和财务管理的融合传统上，企业的业务管理和财务管理是独立的部门，业务管理主要负责市场营销、生产运营等，而财务管理主要负责资金管理、预算控制等。
这种独立的管理模式在一定程度上导致了信息孤岛的问题，业务部门和财务部门之间存在信息不对称和沟通不畅的情况，影响了企业整体的管理效率和效果。
而业财融合的实施，可以使业务管理和财务管理之间形成紧密有效的协作关系，实现资源的共享、信息的共享和目标的统一，为企业的整体管理提供有力的支持。
1.2 综合经营和综合管理随着企业经营范围的扩大和业务的多元化，传统的管理模式已经无法满足企业发展的需要。
综合经营和综合管理成为了企业发展的必然选择。
通过综合经营，企业可以最大限度地发挥资源的利用效率，实现规模化经营和综合效益；而综合管理则可以通过对各项业务的整体规划和管理，帮助企业实现目标的统一和资源的协调。
业财融合为综合经营和综合管理提供了一个有效的管理模式，使企业的经营和管理更加高效和灵活。
1.3 风险预警和成本控制在市场竞争激烈和经济变化频繁的环境下，企业需要及时预警风险和控制成本，以保证企业的持续健康发展。
业财融合可以使企业更好地整合内外部信息，及时把握市场变化和企业内部的经营情况，为企业的风险预警和成本控制提供有效的支持。
通过对业务与财务的有机结合，可以实现对成本的实时监控和预算的动态调整，帮助企业更好地应对市场的挑战。
业财融合下企业全面预算管理优化措施探究
业财融合下企业全面预算管理优化措施探究在目前的社会发展进程中，企业所采用的传统财务预算工作，其往往都是在经济活动开展过后所进行的事后核算，而随着现代化企业的发展进步，尤其是各类信息化技术的发展完善，传统的企业财务管理工作已经很难满足目前市场环境的基本发展需求。
因此，企业在财务核算工作的开展进程中，就应当积极主动地强化价值引导作用，并逐步向着全面预算的方向转变，而在业财融合逐步深化的背景下，其对于企业发展以及内部管理工作也提出了全新的标准要求，企业应当将财务核算工作与经济业务活动之间实现有机融合，保证财务管理工作涉及的数据信息价值能够稳步提高，逐步优化企业管理工作的工作效率以及工作质量，促进企业市场核心竞争力的全面提升。
一、业财融合的必要性（一）提高预算管理工作的实效性企业通过业财融合工作的开展，可以有效提高财务预算管理工作的开展效率以及开展质量，通过较为完善的业财融合，可以确保业务活动在开展进程中能够与财务管理更好地连接在一起，财务工作也可以在结合业务活动基本需求的基础上进行调整优化，进一步完成相关的业务目标。
同时，采取业财融合也能够帮助企业利用各种各样的预算管理工具，提高对于经济活动开展的监督力度与管理力度，准确找寻出内部存在的各类风险因素，并在短时间内解决对应的问题。
（二）降低预算实施的风险通过业财融合，能够有效降低预算实施阶段中出现的各类风险因素，站在企业实际运转情况的角度上来看，企业所设定的预算执行计划会受到各类因素所产生的影响，很难帮助企业精准地实现预期中的发展目标。
而在采用业财融合模式过后，企业内部业务活动与财务活动之间的距离也会逐步拉近，这也有利于预算计划更加高效地执行。
由此可以看出，企业通过业财融合能够更好地促进财务管理工作顺利开展，提高预算的科学性与合理性，逐步降低预算后续执行过程中出现的各类风险因素[1]。
（三）提升资金的使用效率在企业全面落实业财融合过后，涉及的工作部门就可以根据业务活动开展的基本需求，针对资金展开科学合理的配置，保证资金的利用价值可以得到全面提升。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的经营环境和风险挑战。
在这样的环境下，预算管理被视为企业经营管理中不可或缺的工具和方法，通过预算管理，企业可以有效地进行资源配置、业务规划和绩效评价，从而实现经营目标和持续发展。
传统的预算管理模式往往局限于财务层面，忽视了业务运营和战略发展的需求，难以适应当今复杂多变的经营环境。
在业财融合环境下，建构全面预算管理体系，成为企业实现战略目标、提升绩效的重要举措。
一、全面预算管理体系的构成全面预算管理体系的构成应该充分考虑业务、财务和战略三个层面，通过整合各个层面的预算管理，实现全面管理和协同发展。
1.业务预算业务预算是企业在业务运营和发展过程中所需的各项资源的计划和控制，主要包括销售预算、生产预算、成本预算、营销预算等。
业务预算是企业经营的基础，关系到企业业务运营和产品开发的方方面面，是实现战略目标和持续发展的重要基础。
二、全面预算管理体系的实施全面预算管理体系的实施需要企业建立健全的管理体系和有效的预算流程，确保各层面预算的协同配合和有效运作。
1.建立健全的组织结构企业应该建立健全的组织结构，明确预算管理的责任和权限，确保各项预算的编制、执行和评价过程有序进行。
企业应该建立跨部门的预算协调机制，促进各个层面预算的协同配合和有效实施。
2.制定明确的预算政策企业应该制定明确的预算政策和指导原则，明确各项预算的编制标准和流程要求，确保预算的真实性和可行性。
企业应该充分考虑业务、财务和战略层面的需求，制定相应的预算目标和控制措施，促进各项预算的有效实施。
3.建立有效的预算流程企业应该建立有效的预算编制、执行和评价流程，确保预算的全面覆盖和有效运作。
企业应该建立预算管理的信息系统和数据支持，提高预算管理的科学性和精准性，提升预算的运作效率和管理水平。
三、全面预算管理体系的优化全面预算管理体系的优化需要企业不断探索和实践，不断提高预算管理的科学性和效率，增强预算管理的灵活性和适应性，适应复杂多变的经营环境。
业财融合视角的企业全面预算管理分析
预算管理BUDGET MANAGEMENT业财融合视角的企业全面预算管理分析苏艳艳 泉州居然之家购物中心有限公司摘要：近年来，企业面临的压力不断加大，全面预算管理作为对企业各项业务进行控制的机制，在当前成了企业管理中的重要组成部分，能够结合企业生命周期及发展方向，形成对企业各项工作任务的全方位考量以及合理安排。
但是传统的全面预算管理所考虑的内容不全面，在企业管理环节中工作控制力度不足，阻碍了企业工作的开展。
业财融合的理念嵌入预算管理具有可行性，通过对企业预算管理工作中所存在的问题进行深度剖析与改进，能够解决传统模式中由于财务与业务之间相分离导致二者协同性较差引发的问题。
借助业财融合的预算管理，让企业在资源配置时关注财务与业务之间整合的要求，让企业的财务与业务实现有效配合以及资源共享，为企业财务监督与风险控制提供有力支持。
本文通过对业财融合视角的全面预算工作进行分析，分别探讨了多环节工作要点，对企业建立更科学的管理体系具有一定价值。
关键词：业财融合；企业；全面预算引言自从《管理会计基本指引》出台以来，明确了需要通过管理会计的原则，将财务融入业务的各领域，借助财务与业务融合方式实现对工作的一体化管理，避免传统工作中财务与业务相脱节造成的问题，借助业财融合的全面预算推动企业实现有序发展，提高企业的竞争力。
在当前业财融合成了预算管理的重点，企业要通过转变自身的融合流程及架构，优化企业预算管理机制，提高企业经营管理效率以及管理规范性。
本文通过对业财融合视角的全面预算管理工作中各流程进行探讨，对企业执行预算具有一定价值。
一、业财融合视角的企业全面预算管理问题第一，预算基础工作不完善。
企业开展预算管理的基础工作，要形成完善的组织架构，并对人员工作流程和思维进行融合。
但是很多企业人员之间无法实现有效融合，企业的组织架构中未形成全面配合的机制，在人员管理方面，人员也不具备业财融合素养，导致业财融合下的预算管理无法有序推进，预算工作成了仅由财务部门开展的任务。
基于业财融合的行政事业单位全面预算管理
基于业财融合的行政事业单位全面预算管理作者：李红云来源：《财讯》2018年第08期在行政事业单位中，全面预算管理是一项重要的管理工作，涉及预算的编制、执行、调控、考核等环节，基于业财融合背景下，如何做好预算管理成为从业人员的研究课题。
本文首先分析了全面预算管理的重要性，然后指出行政事业单位业财融合中存在的问题，针对全面开展业财融合进行论述，最后阐述了强化全面预算管理的有效途径，以供参考。
行政事业单位业财融合全面预算管理重要性业财融合，指的是业务工作、财务工作结合在一起。
一方面，财务人员要做好财务管理工作、明确财务日标，同时也要了解企业单位的经营运作情况，实现资源合理配置；另一方面，业务部门在开展各项业务时，也要和财务人员进行沟通交流，为财务决策提供依据和服务。
新的经济常态下，行政事业单位开展伞面预算管理，要以业财融合为核心，才能提高管理水平和质量。
行政事业单位全面预算管理的重要性（1）实现战略目标战略目标的实现，三分靠计划、七分靠执行，伞面预算管理能明确各个职能部门的工作目标，促使计划向数量化转变，为工作人员的努力指出方向，形成运营日标框架。
行政事业单位在全面预算管理中，能对战略目标进行分解、逐一落实，将发展战略和行动方案相结合，最终实现战略发展目标。
（2）提高运作效率实践证实，伞面预算管理能明确行政事业单位的分工，避免部门工作时存在隔阂，及时解决不协调现象，从而提高运作效率。
预算是工作人员的行动路线，在不回部门、不同层级之问传递预算信息，可以对整体活动进行指导和协调，保证运作的有序性、高效性，实现资源配置的最优化。
（3）防范内部风险伞面预算管理是行政事业单位内部控制的一种手段，能有效防范内部风险。
预算方案的制定和实施，就是采用量化工具对单位的运营环境、资源配置、发展日标进行施压，从而实现三者的平衡性。
在这个过程中，能对内部风险进行识别、评估、控制，避免造成严重的损失。
行政事业单位业财融合中存在的问题（1）业财不融合在行政事业单位中，业财融合的主导部门大多足财务部门，由于业务部门在融合上的动力不足，因此融合度不高。
探索全面预算管理视角下的业财融合
探索全面预算管理视角下的业财融合全面预算管理（FMP）是一种以全面的方式对公司财务进行管理的理念，它将财务管理、财务规划和财务控制紧密结合起来，通过预算编制、执行和控制来实现公司财务目标。
全面预算管理的核心理念是企业的各项经营活动都要以预算为基础进行规划和控制，以确保企业在达成经营目标的同时始终保持财务健康。
业务财务融合（FBI）则是指企业内部各个业务部门与财务部门之间的密切合作和协同，通过财务数据和业务数据的整合，实现全面的业务管控和财务管控。
全面预算管理视角下的业务财务融合，是指企业将全面预算管理的理念和方法应用到业务财务融合中，通过统一的预算编制、执行和控制，实现业务和财务的高度整合和协同，为企业的长期发展和持续增长提供有力支持。
本文将从全面预算管理和业务财务融合的角度，探索业务和财务之间如何实现更高水平的融合和协同，以及如何通过全面预算管理实现更加有效的业务管理和财务管理。
1.1 实现业务和财务目标的一致性全面预算管理将业务目标和财务目标有机结合起来，通过财务预算和业务预算的整合，使得企业的各项经营活动都能够以实现财务目标为前提，从而实现业务和财务的一致性。
而业务财务融合则是通过整合业务数据和财务数据，实现业务目标和财务目标的统一管理和控制，使得业务和财务之间的关系更加紧密和协同。
1.2 提高决策效率和决策质量全面预算管理强调以数据为基础的决策，通过预算编制、执行和控制，实现数据驱动的管理。
而业务财务融合则是通过整合业务数据和财务数据，为决策提供更加全面和准确的信息支持，提高决策的效率和质量。
1.3 降低经营风险和财务风险全面预算管理通过预算控制和预警机制，实现对经营风险和财务风险的有效控制。
而业务财务融合则是通过整合业务和财务数据，实现对经营风险和财务风险的及时监测和预警，降低企业的经营风险和财务风险。
1.4 增强企业的竞争力和持续增长能力全面预算管理通过提高管理效率和管理质量，实现企业的持续增长和竞争力的提升。
基于业财融合的全面预算管理优化
基于业财融合的全面预算管理优化引言全面预算管理是以全面预算为手段对企业内部各部门的各种活动进行规划，并对财务资源和非财务资源进行配置、控制和考核，以便有效地组织和协调企业经营活动，实现战略目标。
但是预算管理中存在无法实现战略目标与部门目标的有效衔接、预算编制与业务联系不紧密、预算松弛、执行监控不到位、考核评价不到位等问题，无法应对快速变化的外部环境和企业自身发展需求。
企业需要通过不断完善优化，逐步实施基于业财融合的全面预算管理，促进企业战略目标的实现。
企业在全面预算管理优化过程中，采用业财融合的方式，打通“战略规划、预算计划、过程监控、动态调整、评价考核”的管理壁垒。
通过设置差异化的预算管理指标，将年度战略目标及管控重点融入指标，并层层分解落到企业所有部门，使企业经营目标及压力传递为部门目标和个人目标；以企业及部门工作计划为依据科学评估配置资源，促进业务部门提升管理；以月度资金计划为手段统筹资金，有效缓解资金压力；以季度考核评价为方式加强过程管控，通过对接平衡计分卡财务维度，实现部门和领导绩效与关键预算指标完成率的强关联性，形成约束及激励机制，有效解决了将企业经营目标及压力转化为部门和职工主动承担职责的行动力的关键问题，督促各部门完成预算指标，从而在一定程度上推动企业整体战略目标的实现。
一、构建全面预算管理实施基础，提供有力支持保障（一）转变思维方式，提高领导重视程度企业以顶层支撑为支柱，自上而下全面推进，聚焦价值创造。
通过推动企业领导转变思想提高认识，促进企业领导参与全面预算管理的顶层设计工作，企业形成预算管理工作贯彻落实的重要推动力。
通过企业管理者参与预算管理相关会议、调研走访、宣传培训等方式，提高全员对预算工作的认知，普及预算管理理念，调研沟通问题，促进业务与财务的紧密融合，同时把企业的战略目标及经营理念传递到各部门，推动全面预算管理做深做实。
（二）转变组织方式，提高部门联动效能1.建立全面预算管理三级组织机构，形成有效分工协作企业应当建立“决策层——管理层——执行层”三级全面预算管理组织机构，预算管理的决策层是由企业最高管理层组成的全面预算管理委员会；预算的管理层是由企业的财务部门及主要业务部门（如市场部、发展规划部、科研生产部、人力资源部等）的第一责任人组成的全面预算管理办公室，促使业务部门的第一责任人转变思想，形成带动效应，并把财务部作为全面预算管理的日常办事机构，负责预算管理的组织工作；预算管理的执行层是企业的各部门，是预算管理的对象和主体。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构在当前经济环境下，业财融合已经成为企业转型升级和增强竞争力的关键因素之一。
由此，建构全面预算管理体系，成为企业实现业财一体化的重要手段。
因此，本文将探讨业财融合环境下的全面预算管理体系建构。
一、全面预算管理体系的概念全面预算管理体系是指企业在预算编制、预算执行、预算监控等环节中，并结合市场环境、行业发展趋势、政策规定、财务状况等因素，建立科学、合理、优化的全面预算管理机制。
全面预算管理体系包括计划编制、执行控制、监控分析、核算考核、预警风险等各项管理内容，目的是确保预算的准确性、合理性及可行性。
（一）确定预算编制目标和原则在建构全面预算管理体系时，首先需明确预算编制的目标和原则。
预算编制目标应当根据企业规模、经济情况、行业特征等多个方面综合考虑，并建立合理的指标体系。
预算编制原则应当与企业经营理念、管理方法等相契合，同时注意遵循会计原则和财务制度规定。
（二）建立预算编制流程全面预算管理体系建构中，预算编制流程的设置，意味着对预算编制全面性的保障。
建立预算编制流程，应当结合实际业务，明确各职责部门和参与人员，合理设计各环节程序和详细工作流程，并注重制度、程序的规范性和防范性。
（三）加强预算管理工具建设在全面预算管理体系建构中，预算管理工具建设是至关重要的。
预算管理工具包括预算编制软件、预算执行系统、预算分析工具等多种形式。
企业应当根据预算管理需求，选择合适的预算管理工具，以提高预算编制和执行的效率，并加强对预算的掌控能力。
（四）建立全面预算监控体系全面预算监控体系包括整体预算监控、部门预算监控和项目预算监控等，其中整体预算监控占据重要地位。
建立全面预算监控体系，应当结合企业实际情况和需求，合理设计预算监控指标和预算监控流程，并采取适当的预警机制，提升预算监控的效果。
全面预算考核体系是全面预算管理体系的重要组成部分，它从经济效益、财务状况、市场发展等多个维度为企业提供全面的评价标准。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济社会的快速发展和企业竞争的日益加剧，财务预算管理在企业中的重要性日益凸显。
企业预算管理既是财务管理的重要组成部分，也是企业运营管理的重要手段，对于企业的经营决策、资源配置、绩效评价等方面都起着至关重要的作用。
而在当今复杂多变的经济环境下，业务和财务的融合已经成为一种趋势，预算管理也需要在此基础上进行全面建构，以适应新的形势和挑战。
一、业财融合下的预算管理特点在业务和财务融合的环境下，预算管理需要具备新的特点，以满足企业经营管理的需要。
1. 跟踪动态变化：业务和财务融合意味着企业经营的多元化和复杂化，因此预算管理需要更加注重跟踪业务动态的变化，及时调整预算计划，以适应市场的变化和企业内部的调整。
2. 精细化管理：业务和财务融合带来了更加复杂的成本结构和业务模式，预算管理需要更加注重细节，进行精细化管理，降低经营风险，提高经营效益。
3. 数据驱动决策：在业务和财务融合的环境下，预算管理需要更加依托于数据，进行数据分析和挖掘，为决策提供可靠的依据，确保经营管理的科学性和有效性。
二、全面预算管理体系建构要点在业财融合的环境下，建构全面的预算管理体系成为企业的迫切需求，为此，需要从以下几个方面着手。
1. 制定明确的预算管理目标：企业需要明确预算管理的目标，明确预算的编制、执行和控制流程，从而有效引导企业各项业务活动，确保预算管理体系的有效实施。
2. 强化业务和财务的融合：在全面预算管理体系中，业务和财务两个部门需要更加密切的合作，财务部门需要更加深入了解业务活动，为业务部门提供财务支持和指导，业务部门也需要更加关注财务数据和预算执行情况，提高成本意识和效益意识。
3. 建立全面的成本管理体系：成本是企业经营活动中最为重要的一个方面，全面预算管理体系需要建立完善的成本管理体系，包括成本核算、成本控制、成本分析等方面，以实现成本的有效管理和控制。
4. 强化信息技术支持：全面预算管理体系建构需要依托于信息技术的支持，通过财务软件、预算管理系统等工具，实现数据的自动化采集、处理和分析，为决策提供及时、准确的依据。
业财融合环境下的全面预算管理体系建构
业财融合环境下的全面预算管理体系建构随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，企业面临的经营环境变化迅速，传统的财务管理已经无法满足企业需求。
业财融合的潮流下，企业需要建立更加全面的预算管理体系，以应对复杂多变的市场环境，实现企业的可持续发展。
本文将从业财融合的角度出发，探讨全面预算管理体系的建构。
一、业财融合背景业财融合是指企业内部各职能部门之间的融合，包括生产、销售、采购、财务、人力资源等，实现信息共享和协同。
在传统的企业管理模式下，各部门往往相对独立，信息孤岛现象明显，导致企业内部协同和决策的效率较低。
而在业财融合的模式下，各个部门之间实现了信息的即时共享和协同合作，能够更加灵活地应对市场变化，提高企业的竞争力。
随着市场经济的发展，企业需要更加灵活地应对市场竞争和变化，传统的预算管理体系已经无法满足企业的需求。
在传统的预算管理中，往往是各个部门独立制定预算，难以协同合作。
而在业财融合的环境下，预算管理需要更加全面，不仅要考虑财务预算，还要考虑业务预算、市场预算等多个方面的因素，实现各部门预算的协同和一体化管理。
二、全面预算管理体系的建构为了适应业财融合的环境，企业需要建立更加全面的预算管理体系，以促进企业内部协同和决策的效率。
全面预算管理体系主要包括以下几个方面的内容：1. 财务预算和业务预算的协同2. 预算管理和绩效考核的一体化在传统的预算管理中，往往是预算和绩效考核相对独立的，绩效考核主要以财务指标为主。
而在全面预算管理体系中，预算管理和绩效考核需要实现一体化，不仅要考虑财务绩效，还要考虑业务绩效、市场绩效等多个方面的指标，实现全面的绩效考核。
3. 预算管理和战略规划的协同在业财融合的环境下，企业需要更加灵活地应对市场竞争和变化，需要将预算管理与战略规划实现协同。
预算管理和战略规划的协同可以使企业更加全面地考虑市场环境和竞争对手的动态，提高企业的决策灵活性和竞争力。
4. 预算管理和信息系统的整合在全面预算管理体系中，信息系统起着至关重要的作用。
业财融合下企业全面预算管理优化措施
业财融合下企业全面预算管理优化措施在业财融合的背景下，企业全面预算管理的优化措施是非常重要的。
通过优化预算管理，企业可以更好地实现财务目标，并提高财务决策的精确性和灵活性。
以下是一些可行的优化措施:1.确定清晰的目标和策略:企业应制定明确的财务目标和预算策略，并与业务战略相一致。
这样可以确保预算分配与企业的长期战略方向一致。
2.建立有效的跨部门沟通机制:企业各部门之间应建立有效的沟通机制，以确保预算的有效执行。
各部门之间应定期召开预算相关会议，共享信息，并协调预算分配和执行。
3.引入技术支持:企业可利用财务管理软件等技术工具来支持预算管理。
这些工具可以自动化预算编制、预算执行和预算监控等过程，提高预算管理的效率和准确性。
4.应用数据分析和预测技术:利用数据分析和预测技术，企业可以更好地理解和预测市场需求、消费趋势和竞争环境等，从而更准确地制定预算计划。
5.强调预算执行的责任和激励机制:企业应建立明确的预算执行责任制和相应的激励机制。
这可以提高员工对预算执行的重视程度，并增强预算执行的效果。
6.持续监控和调整预算:企业应在预算执行过程中进行持续的监控，并及时根据实际情况进行调整。
这样可以确保预算与实际情况相符，并及时应对不利因素。
7.加强培训和教育:企业应加强员工的培训和教育，提高他们的预算管理意识和能力。
这可以增强员工对预算的理解和参与度，提高预算管理的质量。
8.建立绩效评估机制:企业应建立科学的绩效评估机制，将绩效与预算管理相结合。
通过对预算绩效的评估，可以更好地识别问题，找出改进的方向。
总之，通过完善和优化企业的全面预算管理，企业可以更好地实现财务目标，并提高财务决策的准确性和灵活性，从而为企业的可持续发展提供有力支撑。
在实践中，企业应根据自身情况和需求，选取适合的措施来进行预算管理的优化。
业财融合背景下企业全面预算管理优
业财融合背景下企业全面预算管理优化分析V V 唐思远在业财融合背景下，企业的财务管理工作发生了显著变化，原有的数据信息收集整理工作，已经无法满足企业发展需求，需要相关人员在原有的工作基础上做好全面预算管理。
但是在具体开展全面预算管理中，受到部分因素影响，导致全面预算管理存在部分问题，要求相关人员立足企业发展实情探寻优化措施，力求通过科学的全面预算管理，事先预估项目的发展空间，为企业赚取更多经济收益，助推企业持续向前发展。
一、业财融合概述业财融合是指财务人员在完成工作任务的过程中，需要全面了解企业各个项目的运营情况，充分运用好现有资源，立足实际划分好各个资源的使用渠道。
相比过去的数据整理和核算工作而言，这项工作内容更具挑战性，需要财务人员在记录相关项目资金流水情况的同时，还要参与到业务管理中来，通过事先预算的方式为项目运营提供服务。
由此财务人员的工作角色也发生了明显转变，过去财务人员只需要完成相关项目的事后核算工作即可，然而在业财融合背景下，财务人员还需要从项目收益角度出发，通过事先全面预算的方式，预估相关项目在未来运营中可能会产生的经济收益，并将预估的数据信息反馈给项目负责人，为负责人提供数据参考。
二、业财融合背景下企业全面预算管理优化的意义（一）提高项目经济收入在市场经济环境下，企业在发展中主要是以获取经济收益为目的。
在业财融合背景下，企业进行全面预算管理优化，可以将财务管理与业务核算融合起来，要求财务人员在完成项目数据事后核算的同时，分析相关项目在未来运营中可能会出现的风险，运用专业理论和工作经验制定防范措施，通过事前预估、事中防范、事后管理等方式，帮助企业有效规避运营风险，促使相关项目能够在发展中获取更多经济收益。
（二）落实精细化管理在业财融合背景下，企业开展全面预算管理优化工作时，可以根据业财融合思想，将项目的业务信息和财务信息融合起来，要求财务人员全面统计与项目有关的数据信息，并建设信息共享机制，详细划分相关项目的全面预算步骤，立足实际制订切实可行的项目管理方案，体现出企业的精细化管理思想，提升项目管理质量。
业财融合下全面预算管理流程
业财融合下全面预算管理流程一、什么是业财融合。
业财融合呢，简单说就是业务部门和财务部门不再各干各的。
以前业务部门就闷头做业务，财务部门就只管算账管钱，互相之间交流不多。
现在可不行啦，就像两个人要一起跳双人舞一样，得配合默契。
业务部门做任何决策的时候得考虑财务方面的影响，财务部门也得深入了解业务流程，这样才能让企业发展得更好。
二、全面预算管理的重要性。
1. 规划未来。
全面预算管理就像是给企业画一张未来的地图。
它能告诉大家，咱们企业在未来一段时间里打算怎么赚钱，打算花多少钱。
比如说，企业打算推出一个新的产品，那通过预算管理就能知道要投入多少研发费用，生产的时候成本大概是多少，销售的时候预期能赚多少钱。
这就好比我们出去旅行之前要做个攻略，心里有底才不会在路上慌慌张张的。
2. 资源分配。
企业的资源就像一块大蛋糕，每个部门都想要一块。
全面预算管理就是那个切蛋糕的人。
它根据企业的战略目标，把资源合理地分配到各个部门、各个项目上。
这样就能避免有的部门撑死，有的部门饿死的情况发生。
比如说，销售部门可能需要更多的资金去做市场推广，而研发部门需要资金去搞新产品开发，预算管理就能平衡好这些需求。
三、业财融合下全面预算管理的流程。
1. 预算编制。
这个阶段呀，业务部门要先动起来。
业务部门得根据市场的情况、自己的业务计划，提出初步的预算需求。
比如说销售部门根据市场调研，觉得下一年度能卖出多少产品，需要多少营销费用。
然后呢，财务部门就上场啦。
财务部门要把业务部门的这些需求用财务语言翻译出来，看看这些预算是否符合企业的财务状况和战略目标。
这就像两个人合作搭积木，业务部门把积木的形状想好，财务部门负责把这些积木搭得稳稳当当。
2. 预算审批。
这就像是一个严格的把关环节。
企业的管理层要对预算进行审批。
他们要考虑很多因素，比如说这个预算能不能让企业赚钱，是不是符合企业的长期发展规划。
如果审批通过了，那这个预算就像拿到了通行证，可以进入下一个环节啦。
业财融合下全面预算绩效管理分析
业财融合下全面预算绩效管理分析在当今全球经济竞争激烈的环境中，企业财务和业务管理之间的融合变得越来越重要。
业财融合是指将财务管理与业务管理相结合，通过协同工作来实现全面预算绩效管理。
全面预算绩效管理是指通过有效地制定预算，并将其与绩效评估和管理相结合，以实现企业的战略目标。
本文将探讨业财融合下全面预算绩效管理的重要性和分析方法。
首先，业财融合下的全面预算绩效管理对企业的发展至关重要。
通过将财务管理和业务管理紧密结合，企业可以更好地分析业务绩效和财务绩效之间的关系，并制定相应的预算和绩效目标。
这样一来，企业可以更好地管理资源和资金，优化决策过程，并提高企业整体绩效。
其次，业财融合下的全面预算绩效管理可以帮助企业实现战略目标。
通过制定明确的预算和绩效目标，企业可以依据其战略目标来确定财务和业务的重点领域，并制定相应的策略和计划。
这样一来，企业可以更好地实施战略，提高竞争力，并实现长期可持续发展。
接下来，我们将介绍一些业财融合下全面预算绩效管理的关键分析方法。
首先是预算管理分析。
在业财融合下的全面预算绩效管理中，预算管理是一个重要的环节。
企业可以通过预算管理来控制和分配资源，制定明确的目标，并监控预算执行的情况。
预算管理分析可以帮助企业确定预算执行情况与绩效目标之间的差距，并采取相应措施进行调整。
其次是绩效评估分析。
在业财融合下的全面预算绩效管理中，绩效评估是评估企业业务和财务绩效的重要手段。
通过绩效评估分析，企业可以评估实际绩效与预算绩效之间的差距，并找出问题所在。
同时，企业可以通过绩效评估分析来制定改进措施，并对绩效进行监控和追踪。
第三是成本效益分析。
在业财融合下的全面预算绩效管理中，成本效益分析是非常重要的。
通过成本效益分析，企业可以确定资源和资金的投入与产出之间的关系，并评估其对企业整体绩效的影响。
这样一来，企业可以更好地管理成本和风险，提高绩效和盈利能力。
最后是利润分析。
在业财融合下的全面预算绩效管理中，利润分析是一个关键的指标。
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孙公司计划预算
子公司 本部部门计划预算
子公司 计划预算
集团 本部部门计划预算
编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团
集团 总预算
2、部门《年度经营计划和预算》要素
① 2018年度部门经营/管理导向 ② 2018年度主要预算目标及内部分解 ③ 2018年度主要目标达成策略表 ④ 2018年度重点工作计划表 ⑤ 资源需求与相关支持 ⑥ 2018年度部门财务预算
在以上“六清”的基础上，召开预算启动会议、开展预算 培训，下发预算编制大纲
3、主要部门预算内容与预算表格
① 销售部门预算 ② 研发部门预算 ③ 生产部门预算 ④ 采购部门预算 ⑤ 投资部门预算 ⑥ HR部门预算 ⑦ 其他管理部门预算 ⑧ 财务部门预算
4、预算编制方法
方法
固定预算 弹性预算 增量预算 零基预算
1、 全 面 预 算 之 间 的 总 体 逻 辑 关 系
管理短板分析
外部市场分析
内部基础数据分析
战略规划
销售预算
研发预算
管
理 预
生产预算
算
采购预算
经营预算
外部投资预算 内部投资预算
资本预算
人
人力资源配置
力
资 源
人力资源培训
预
算
人力资源成本
财
资金收支汇总
务
资 源
现金流平衡
预
算
融资预算
预算指标汇总
财务总预算
3、公司目标分解
◆单个部门直接承担 ◆多个部门分解承担 ◆多个部门共同承担 ◆注意分解过程中指标的变化 ◆财务指标可以转化为业务指标
4、财务目标走向平衡目标体系
股东 客户 员工 运营
做大 做精 做久 做实
第三步：行动计划制定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、业财融合，自下而上做计划做预算
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
年度预算编制的具体过程
目标测算
部门目标
战
略 研
目标确定
子公司目标
讨
目标分解
集团目标
年
年
度
度
预
预
算
算
编
编
制
制
大
启
纲
动
部门计划 + 部门预算来自子公司计划 + 子公司预算
集团计划 + 集团预算
年
度
预
算 审 核
年
度
预
算 对 话 会
明确预算编制政策 明确预算编制分工 明确预算编制模板 明确预算编制要求
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
① 方向清：已召开了年度战略研讨会 ② 目标清：已测算和确定了年度目标（公司/部门） ③ 政策清：已明确了相关预算编制政策和假设 ④ 分工清：已明确了各责任中心定位和预算编制内容分工 ⑤ 格式清：已设计好相关预算编制模板和编制说明 ⑥ 要求清：已明确了相关预算编制要求（时间等）
目标达成策略表
目标
具体行动措施
行动计划 责 任人 /部门
完成时间
资源预算 业绩成果
目标1
目标2
重点工作计划表
工作 模块
工作 计划
责任人
协助人/ 部门
完成 时间
工作 成果
资源 需求
备注
1、……
模块1
2、……
……
1、……
模块2
2、……
……
……
可附： 专项计划
3、公司《年度经营计划和预算》要素
① 2017年度主要目标完成预测与问题总结 ② 2018年度主要经营环境分析 ③ 2018年度主要战略/经营和管理导向 ④ 2018年度各项预算目标 ⑤ 2018年度经营计划 ⑥ 2018年度投资计划 ⑦ 2018年度重点管理计划 ⑧ 2018年度专项工作计划 ⑨ 2018年度财务预算 ⑩ 主要资源支持请求
杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财 务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促 使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价 值。
杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、 副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作， 熟悉企业的整体运作。
/
年 度
月 度 预 算 执 行
月度计划+月度资 金预算编制
对接绩效+责任书 签字仪式
年
年
度
度
预
预
算
算
批
定
准
稿
建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展
一级：决策机构
预算管理委员会
二级：专职机构
预算审计机构
预算管理办公室
预算考核机构
三级：责任网络 四级：信息网络
投资中心
利润中心
成本中心
费用中心
预算员
以上年数据 为基础下降 一定空间或 修订费用定 额
根据定额标 准或分析历 史数据确定 变动规律 （单位费用 或费率）
根据项目计 划或设计方 案确定费用 明细构成
据实
不考核
如：下降 总量严格 百分比 考核
如：单位 费额下降 百分比或 降低费率
单位费额 （或费率） 严格考核
根据实际 控制总额
强化过程 控制，考 核力度稍 微弱化
适用于预算期稳定的预算指标编制
合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量
适用于预算期变化大的预算指标的编制， 运用加权平均方法计算期望值 也适合长期预算的编制
成本费用的分类预算方法
费用分类
示例
编制方法 编制依据
编制政策 考核政策
固定 成本
变动 成本
专项 成本
约束性固定成本 （刚性无空间）
酌量性固定成本 （有降低空间）
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 使用周期不宜过短，否则会增加工作量
合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量
适用于定期预算以外的指标预算的编制
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年 度滚动预算。
定期预算 滚动预算
确定预算 概率预算
适用范围
应用说明
适用于固定成本费用预算的编制
固定成本费用的划分
适用于变动成本费用预算的编制
适用于影响因素简单和以前年度基本合 理的预算指标编制
适用于以前年度可能存在不合理或潜力 比较大的预算指标编制 适用专项成本费用的预算编制 适用于预算指标比较容易测算确定，或 变化有规律的预算项目
第四步：资源配置和财务预算
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
要点： 本环节预算指：资源配置和财务预算 预算始于战略，基于业务，止于财务 资源为目标而服务，以行动计划为基础 资源配置包括人、财、物等资源需求的提出、
审核、汇总、平衡、调整等 资源配置要考虑战略性、紧迫性、风险性 所有资源最后表现在现金流上 最终预算表现在财务总预算上（三张报表）
认知目标的不确定性，追求目标的相对科学性 目标测算主要是基于“应该”而不是“能力” 目标测算遵从五项基本原则 目标测算主要是匡算大帐 经营目标预测：销量、产能 财务目标预测：收入、成本、费用、利润
年度目标测算和确定的五个基本原则
五个 基本原则
战略原则 市场原则
年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体现战略规 划的分解，要体现公司当前的战略导向
基本工资、社 增减预算 保、折旧、保 法 险、利息、部 分税费等
办公、通讯、 增减预算 小车、差旅、 法 招待、办公能 耗等
材料、绩效工 弹性预算 资、生产能耗、法 部分生产费用、 运费、营业税 金等
研发、大修、 零基预算 技改、专项管 法 理活动、特殊 项目等
以上年数据 为依据结合 预算年度据 实编制
收入目标测算常见方法
市场占有率法 行业增长规律法 自身增长规律法 结构分析法 资源约束法
利润目标测算常见方法
正算法 毛利法 边利法
倒算法 收入利润率法 资本利润率法
2、公司目标确定
测算结果的沟通：与上沟通、与下沟通 测算结果的调整 重视目标的博弈，避免两个极端 目标博弈规则：数据、逻辑、战略 自上而下，上下博弈，以上为主 若采取自下而上，应注意的事项 目标选报机制的运用
3、部门年度战略研讨：部门年度行动指南
向上看 向内看 向外看
4、善于将三个层面的战略思考结果目标化
公司中期战略规划
公司年度战略研讨
部门年度战略研讨
公司级目标（一级）
部门级目标（二级）
岗位级目标（三级）
第二步：年度目标确定
第1步
战略
第2步
目标
第3步
计划
第4步
预算
第5步
绩效
执行控制
1、公司目标测算
上接战略、中融计划、下落绩效
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。