企业业财融合路径探析

企业业财融合路径探析

作者：王珊

来源：《经营者》2020年第14期

摘要“十四五”时期是中国基本实现社会主义现代化的关键时期。2020年5月27日，全国政协十三届三次会议在京闭幕，闭幕会议上指出“要提高履职本领，多读书、读好书、善读书，善于运用互联网、大数据等现代化履职手段，为决战决胜脱贫攻坚、全面建成小康社会，广泛凝聚人心和力量”。如何运用新技术、新工具有效地推动出版企业可持续高质量发展，是当下值得出版财务人员思考的问题。业财融合就是搭建信息化建设系统，实现财务工作与业务工作的一体化，加强业务协同性，将业务实际经营数据作为全面分析评价的基础，以高精准度的财务分析和财务预测推动业务发展。财务人员的工作从简单的归集核算向企业资源价值管理转变，工作职能从事后的“账房先生”转向事前对企业价值管理的指导，将效益管理、价值管理等经营理念落实到每项具体经济业务中，从而切实推动企业的高质量发展。本文以A图书出版企业为例，在分析A企业实现业财融合发展的重要性和迫切性基础上，深入探讨当前A企业业财融合存在的主要问题，并针对性地提出A企业加强业财融合的路径和对策，旨在有效推动图书出版企业的产业升级和业务多元化发展，实现企业的高质量发展。

关键词图书出版企业业财融合财务管理

一、A企业实施业财融合的重要性

A图书出版企业（下文简称A企业）是一家成立60余年的企业，面对文化体制改革大背景下出版行业的深刻变革，为了适应市场竞争的需要和运行机制的转换，A企业于2010年顺利完成转制工作，并于2014年完成股份制公司改造，引入战略投资者，启动对接资本市场的计划。A企业开展业财融合工作的重要性主要体现在以下方面。

（一）大数据、信息化建设发展背景下的必然要求

大数据时代，企业经营发展需要在内部管理系统中应用充分的、类型种类多样的及动态的数据，这对财务管理工作提出了新的要求和更高的标准。特别是图书出版企业，成本核算方法复杂，以选题编号作为唯一的识别代码，图书生产相关的各项印刷设计费、编录经费等都要分配到每个选题上，财务核算严重滞后，出版时实际印刷字数和生产工艺的不同都会直接影响到生产成本的核算，缺少整体的信息化管理工具，生产环节间脱节。结算时只能预估字数和预判生产工艺，因此财务成本核算与实际生产成本可能产生较大差异，财务数据的及时性报送要求更是难以实现，基本无法实现业务部门和管理层提出的财务数据支撑和管理建议。

（二）精细化管理，优化成本结构，提升经济效益

业务部门与财务部门的深度融合，可以将原本基础数据粗放的合并汇总转变为分解细化到图书的生产编、印、发各个环节中。财务人员通过对每个流程中的成本项目进行多维度分析，如发行费用和“三审”费用同期对比分析、稿酬和工价成本对标分析、纸张成本趋势性分析、综合性的关联性分析等，可以识别不增值的流程，从而实现流程的精细化，这样做出的成本效益分析和业绩评价结果更准确、精细。强化动态过程管理，及时纠正经营中可能影响资源配置的、不合理的活动，并将责任落实到具体部门和员工身上，可以助力企业实现价值最大化，提高企业的经济效益。

（三）减少财务造假现象，确保财务数据的真实性

业财融合强调的是将业务、财务与管理三者相融合，这要求财务人员充分了解业务运营情况，从选题立项、生产结算到图书入库、销售结算、在途管理和库存管理，每一个作业环节都通过信息系统统一管理，财务数据与业务数据不能脱节，避免简单地调整财务数据进行造假的行为。另外，业财融合用信息技术取代了人工录入财务凭证和核算的工作，实现了各方数据的自动快速对比、审核，减少了人工操作导致的数据错误，确保了财务数据的真实性和客观性。

（四）完善企业内控，提升财务管理水平

推进业财融合，可以倒逼企业财务管理水平得到提高。由于业财融合对财务基础工作要求较高，如支付印装费需要上传合同和入库单、稿酬支付需要关联出版单、图书结算必须关联发书单和结算单、换退货必须附上已发书结算单和退换货申请等，所以业财融合可以保证最初数据流入端的规范性和完整性，从而完善企业的内控管理，提高企业的财务管理水平。

二、当前A企业业務融合存在的主要问题

（一）业务流程再造与惯性思维之间存在冲突

再造业务流程可以发现和挖掘价值创造点，大概率上会带来较好的财务结果。A企业虽然在2010年已完成公司制改革，但许多人员有根深蒂固的惯性思维，流程再造可能增加工作量，要说服各出版中心的业务人员改变习惯的工作流程，不仅需要投入很大的时间成本，还要特别关注可能增加的成本或引发的风险。此外，由于A企业许多人员年龄偏大，信息化技术水平有限，在业务流程再造过程中难免会出现矛盾冲突。

（二）财务管理与业务管理衔接程度不高

制定长远的战略目标是出版企业发展的根本动力，只有在良好的企业战略目标的引领下，业务部门和财务部门才能实现真正的融合。但现实中，很多出版企业的业务部门和财务部门之间的沟通交流不充分，在A企业中也存在同样的问题。各出版中心更关注出版质量、编校质量、重大选题策划等，对于编录经费、印刷成本、仓储物流成本、营销费用等成本支出的关注

度不高。另外，由于受出版行业成本结算方式所限，A企业财务核算相对滞后，财务数据对业务部门辅助支撑作用有限，部门间联动效应不足，工作效率亟待提升。

（三）财务管理人员业务素质和知识储备不足

业财融合对财务人员的财务基础工作技能和个人职业素质要求颇高。传统财务人员的财务核算工作模式和思维方式已根深蒂固，要实现从“账房先生”到“财务管家”的转变，需要财务人员走出工作舒适区，深入业务一线与业务人员并肩作战。这要求财务人员具有较强的学习能力，不仅要精通全面的财务知识还要迅速掌握新知识和新技能，准确寻找增收节支的关键作业要素，并具备较强的沟通协调能力，与各业务部门建立良好的合作关系，推进业务流程优化。出版社虽成功转制但人员流动性较低，现有财务人员的财务信息化水平有待提升，职业判断能力和水平也较低，从而影响着业财融合工作的顺利实现。

三、A企业业财融合的路径和对策

（一）转变企业管理理念，明确业财融合发展理念

对于国有传统出版A企业来说，要从根本上实现业务与财务之间的有效融合，管理层需

要切实转变思想意识，打破传统观念的局限性和單一性，提前做好业财融合的顶层设计。管理层的理念直接影响着业财融合工作的进度，不仅要从战略角度出发，最大限度地保证各项融合措施真正落实到位，还要协调业务流程再造可能引起的各部门间的矛盾，化解矛盾，实现各部门的有效协作。

中层管理人员在业务流程再造过程中起着承上启下的重要作用，是关键枢纽。要加强对中层管理人员的教育，使他们充分认识到业务和财务融合在推进企业高质量发展上的重要作用，既要将业财融合理念正确地传达给基层员工，还要在执行过程中发挥带头和指导作用。

基层员工人数较多且文化水平相对偏低，但他们却是业务流程再造的执行者，直接关系着融合工作的质量和效率。国有企业与每名员工是成长共同体，企业的效益关乎每名员工的切身利益，必须通过培训使基层员工认识到业财融合的重要性，才能保证业财融合的顺利实施。

（二）实施全面预算管理，从机制上促进业务与财务的有效衔接

出版企业全面预算涵盖企业所有的管理系统，必须形成全方位、全过程、全员参与的全面预算管理模式，在预算控制、执行、分析和考核环节强化管理，明确预算项目，形成合理的预算标准。A出版企业以全面预算管理为出发点，采用固定与弹性预算编制方法相结合的模式，根据历史销售数据对未来的销售市场进行综合研判，预估年度图书出版总码洋、销售总实洋;根据年度预计业务量结合工价标准，预估生产成本预算，房租、折旧、摊销等固定性费用支出;参照以前的实际发生额，预估仓储费、物流费、服务费、样书试阅等变动性费用支出;采用弹