新希望六和管理的实践
新希望六和积极投身全国农民手机培训合力推动三农汇入互联网大潮
大家谈Experts' opinions主持人：请孙副总裁先给大家介绍一下新希望六和参与这次活动的情况孙维才：首先给大家介绍一下我们这次活动的目的，农业部发起的这个活动，我们从一开始就参与其中。
主要目的一方面是加快农业信息化在农村的步伐，二是提升广大农民对信息化和互联网应用的能力，三是通过智能手机的功能，帮助农民实现致富。
我们新希望六和是传统农业领域的一家上市公司，也是这次活动所有的参与企业中唯一一家农业食品领域的企业。
我们公司参与这项活动有以下几个优势。
首先我们本身是从事农业的，与广大农民打交道；第二，作为一家有社会责任的企业，我们新希望六和多年来一直致力于从农业产业龙头带动、辐射的角度去服务农村、农民；第三，我们基层的服务网络可以说在中国所有的农业企业中是最具有代表性的。
全国各地共设有500家分公司。
每一家分公司我们都有自己的惠农服务团队，同时我们基层还有一个比较高端的包含1000多人的专家服务团队，围绕服务农民的主题，还成立了相关部门——“市场技术部”，聘请了一名海归博士担任部新希望六和积极投身全国农民手机培训合力推动三农汇入互联网大潮新希望六和孙维才副总裁接受记者采访门的负责人。
王博士是我们市场技术部的第一负责人。
第四，我们多年来一直在对农民开展各种各样的技术培训，积累了丰富的经验，第五，近几年，我们在互联网+农业方面有许多技术创新，有不少项目特别适用于移动互联网，对农民、农业非常有帮助。
这几点就奠定了新希望六和在农民手机应用培训和农民日常生产经营培训当中独到的优势。
从2015年农民手机应用培训活动开始正式启动，我们就一直积极参与，同时我们也是第一稿、1.0版本的农业手机应用培训教材的主要参与编制和开发的单位之一，在没有这个活动之前我们已经在广大农村开展我们自己的、基于互联网的服务。
教材上有我们早前围绕养猪产业的猪福达、养禽产业的禽福达以及围绕农村金融的希望宝。
这三个手机APP一直都在推广和应用，这是我们的基础。
学习华为心得(个人总结)5篇
学习华为心得（个人总结）5篇心得体会是一种产生感想之后写下的文字，主要作用是用来记录自己的所思所感，是一种读书和学习实践后所写的感受文字，下面是我为大家整理的学习华为心得（个人总结）5篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学习华为心得（个人总结）1非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点1.建立远大的目标华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。
六西格玛管理的理论与实践
六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。
西格玛(SIGMA）是希腊字母。
的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。
1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ。
能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。
此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。
4次落入规格限以外。
虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。
6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。
" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。
新希望六和-管理的实践
《管理的实践》读书报告在公司今年的总经理4班第1学段课程中，有幸得推荐《管理的实践》阅读，此书出版自1954年，标志着管理学的诞生。
现代流行的大部分管理思想和实践例如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从此书中找到根源。
作为一名经营管理者，我对德鲁克的管理思想有一定的了解，但是没有系统的学习和思考。
因而拜读此书，如获至宝。
刚刚接触到此书的时候我有这样的疑问，本书以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。
我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务贯穿主轴，以八个关键成果领域、三个经典提问及组织精神丰富其内涵。
并以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行深入探讨。
一、通过营销和创新创造顾客德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。
其中营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。
德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
六和集团
——基于开放共赢的全方位合作及聚合成长。
六和文化是六和持续发展的源动力。
六和人通过实干不断领悟文化，践行文化，提升六和文化，使六和文化保持常新。
新员工入队首先要进行六和文化培训，以老员工现身说法等形式，使新员工了解文化、认同文化、融入文化、践行文化。对经理人和老员工经常阶段性的进行六和文化培训，重温六和文化，反思自我表现，重塑创业激情，保持持续成长的活力。与用户、合作伙伴、同行和政府分享六和文化，使人们了解六和，支持六和，共同促进农牧业的发展。全员践行六和文化，让文化落地，寓文化建设于企业经营管理活动之中，寓文化建设于企业发展之中，使之成为六和持续健康快速发展的源泉。
六和文化是六和人成长的驱动力。
通过文化的长期引导和强化，潜移默化地影响与改变员工的行为，使六和人一直奉行六和的核心价值观，奉行六和文化理念和六和信条，坚持做事先做人，心态阳光正向，不做违背良知之事。通过不断自我修炼和认真实干，提升综合素质，将自身价值的实现与公司的发展有机结合，实现自身与公司的共同成长。
公司成立不久就提出了“善待员工、善待客户、善待家人”的理念，这一朴素的情感和价值追求演绎成了后来的六个“和”文化，以后的“微利经营”、“服务转型”、“聚合成长”及养殖担保模式的提出和顺利推行，与创业者心底里情系父老、情归农牧业的心结有重要关系。
之后，逐渐形成了“善、干、学、和”为核心价值观的企业文化雏形，又经过十年磨练，经历了市场风风雨雨的洗涮和不同发展阶段的锻压，六和人对这几个字的理解和把握越来越深刻，“善、干、学、和”深刻地印在了六和人的心底里，印在了生产的过程中，经营与管理的各个环节和六和人所到的每一个空间角落里。
六和文化是形成企业核心竞争力的基石。
基于杜邦体系对新希望集团盈利能力分析-盈利能力-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要近几年来，随着现代市场的不断发展和完善，对企业进行财务分析成为了企业生存与发展的必要前提，财务分析的根本目的是通过对一家企业或组织进行财务分析时发现生产经营过程中所产生的问题，并对其问题加以解决，同时改善财务状况，提高生产经营水平，提高企业综合偿债能力，提升企业盈利能力，促进企业健康发展。
财务分析是对企业生产、经营、投资、举债进行分析，比率分析法是最常用的分析方法，但是如果要想全面综合的分析公司各个方面情况，该方法并不适用。
因而综合财务分析是财务分析方法的最优选择，例如杜邦财务分析体系法、沃尔比重评分法、综合指数法等。
一般而言，选择杜邦分析体系法更多,因为可以将企业经营业绩和财务状况结合起来对企业各方面情况进行综合分析，特别是对生产制造企业盈利分析更加显著，杜邦体系的核心是净资产收益率，并且可以将其分解到销售净利率、总资产周转率、权益乘数之后再根据财务指标的内在联系，将这三个指标进一步分解，找出影响企业盈利的原因。
本文新希望为例，从了解该企业财务指标开始，进行纵向对比分析，发现企业生产经营的不足，并对不足提出改进的思路进行详细阐述。
本文主要分为三个部分：第一部分，杜邦体系相关财务指标相关概念，包括财务分析意义、原则及方法；第二部分，具体案例概述，介绍了新希望公司基本情况，组织结构、盈利指标分析；第三部分，发现企业发展和盈利方面的问题，并对其提出部分改进意见。
关键词：盈利能力分析杜邦体系分析财务分析AbstractI n recent years, with the continuous development and improvement of the modern market, financial analysis of enterprises has become a necessary prerequisite for the survival and development of enterprises. The fundamental purpose of financial analysis is to find and solve problems arising in the course of production and operation through financial analysis of an enterprise or organization, and at the same time to improve the financial situation and raise the level of production and management. Improve the comprehensive solvency of enterprises, enhance the profitability of enterprises, promote the healthy development of enterprises. Financial analysis is an analysis of the production, operation, investment and borrowing of an enterprise. Ratio analysis is the most commonly used analysis method, but if you want to analyze the company in an all-round way. This method does not apply to all aspects of the situation. Therefore, comprehensive financial analysis is the optimal choice of financial analysis methods, such as DuPont Financial Analysis system method, Wall proportion rating method, Comprehensive Index method and so on. Generally speaking, the DuPont Analysis system method is more often chosen, because it is possible to combine the business performance and financial situation of the enterprise to make a comprehensive analysis of all aspects of the enterprise, especially the profit analysis of the production and manufacturing enterprises. The core of the DuPont system is the return on net assets, which can be broken down into net sales interest rates, total asset turnover rates, equity multipliers, and then further divided into three indicators according to the intrinsic links of the financial indicators. Find out the reasons that affect the profit of the enterprise.This paper takes the new hope as an example, from the beginning of understanding the financial index of the enterprise, carries on the longitudinal contrast analysis, discovers the enterprise production and management deficiency, and puts forward the improvement train of thought to carry on the elaboration in detail. This paper is mainly divided into three parts: the first part, DuPont system related financial indicators relatedconcepts, including the significance of financial analysis, principles and methods; The second part introduces the basic situation, the organization structure, the profit index analysis of the new hope company, and the third part, finds out the problems of the enterprise development and the profit, and puts forward some suggestions for the improvement of the new hope company.Key words: profitability analysis DuPont system analysis financial analysis.前言自古以来，衣食住行与人民生活息息相关，则食是我们生活的重中之重，与食最相关的当然是农业。
企业团队建设的“六和”管理法则.doc
企业团队建设的“六和”管理法则4企业团队建设的“六和”管理法则作者：著名国学专家段俊平中国传统文化中，和谐思想是文化中的核心之一，佛教传入中国后，继承和融合了汉文化的精华，其中和谐也被佛教所接纳，其中佛团管理的“六和”就是和谐管理的集中体现。
佛教团体的管理原则遵循六和敬原则，所谓六和敬原则就是：第一和：身和同住；第二和：口和无争；第三和：意和同悦；第四和：戒和同修；第五和：见和同解；第六和：利和同均。
六和敬是佛教僧团内部保持和谐的重要指导精神，他对佛团管理起着重要作用，管理万法同宗，佛团的“六和敬”原则对企业管理也有借鉴意义，尤其是对于企业团队建设。
在企业这个组织中，团队建设很重要，管理的实质就是能把从四面八方的不同的个体通过制度的约束和企业文化的熏陶，变成具有共同价值观和对企业有高度忠诚感和归属感的一支高效率、高效益的团队。
打造一支能战斗、能吃苦、能付出的和谐团队方法很多，但运用佛团的“六和敬”管理原则，能起到事半功倍的效果。
佛团的“六和敬”中的身和同住就是要求大家在一起，必须要做到身业清净，和睦相处，不发生磨擦、打架等粗暴野蛮的举动。
身即员工的行为仪表，身和同住讲究的是礼仪。
优秀的企业必然有优秀的礼仪，礼仪的作用就是用来规范员工的行为，让他们以一种良好的仪表展现在客户和同事面前，使企业获得良好的公众形象。
同住是员工之间和平共处，闹内讧的企业肯定不能长久，内部的团结是企业发展的前提。
身和同住告诉我们，没有规矩不成方圆，企业员工之间一定要讲礼仪，一定要相互礼让和包容，这样才能相互团结，企业才不会闹内讧，团队才有合力。
佛团的“六和敬”中的口和无诤就是要求员工之间一定要做到语业清净，即说话的语气要谦和礼貌、悦耳可爱，不宜恶口粗声、引人不快，以致发生争吵的事件。
口即员工的语言表达，口和无诤不是说员工之间不能有不同的看法，而是要求员工不能因为私利而去争辩。
口和无诤需要企业要有正气，员工之间要有正规的沟通渠道，不要说闲话，打小报告。
“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团
“打造世界级农牧企业”——山东新希望六和集团
佚名
【期刊名称】《饲料博览》
【年(卷),期】2016(000)003
【摘要】山东新希望六和集团有限公司（原名为山东六和集团有限公司）成立于1995年,总部位于美丽的海滨城市青岛,主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。
目前,山东新希望六和集团有下属企业近300家,员工5万多人,2010年集团销售收入507亿元。
饲料与禽肉销量均居我国领先位置。
【总页数】4页(P59-62)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.从四川新希望与山东六和集团联盟看中国饲料行业发展 [J], 罗发洪;翟美玲
2.加大国际化步伐,打造世界级农牧企业——全国政协委员、中国饲料工业协会副会长、新希望集团董事长刘永好在京召开媒体见面会 [J], 志强
3.刘永好:新希望集团加大国际化步伐打造世界级农牧企业 [J], 志强
4.新希望六和强强联合开拓中国农牧业新天地——新希望集团与六和集团战略联合背景 [J],
5.农业银行与山东新希望六和集团签署电子商务全面业务合作协议 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例.doc
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010 年底，集团注册资本 8 亿元，总资产 361 亿元，集团资信评等级为 AAA级，已连续 6 年名列中国企业500 强之一 (2010 年列第 134 位 ) 。
集团拥有 420 家法人实体， 8 万余名员工，其中有近 4 万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近 2 万人，同时带动超过 450 万农民朋友走上致富道路。
新希望集团 2010 年销售收入达到亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达 2000 万吨，销售量超过 1200 万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力 10 亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有 7 个国家级农业产业化重点龙头企业， 6 个中国名牌， 4 个中国驰名商标和 2 个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008 北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
关于赴山东六和集团鲁北区的考察报告
关于赴山东六和集团鲁北区的考察报告——关于赴山东六和集团鲁北区的考察报告4月12日—15日，在石羊集团农牧公司总经理韩春缘的陪同下,边副总带领有关部门赴山东德州进行了参观考察。
先后考察了六和集团鲁西北区种鸡厂、种鸡孵化厂、种鸭厂、种鸭孵化厂、食品加工厂、饲料厂等，现将考察情况汇报如下：一、企业情况山东六和集团成立于1995年，主营业务涉及饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、进出口贸易、养殖担保等产业。
集团下属企业近300家，分九大片区，是国内最大的禽肉产品供应商，2010年销售收入达512亿元，在中国企业500强中位列157位。
在长期的经营实践中六和形成了以善、干、学、和为基本理念的富有六和特征的企业文化，和自己、和员工、和用户、和供应商、和同行、和政府是六和处理内外部关系的六大原则和六大战略资源。
1、肉种鸡场投资1600万元，养殖8万羽，占地60亩，一只母鸡一个生产周期（62周）可产受精蛋120枚左右.2、肉种鸡孵化场投资7000万元，占地30亩，日孵化鸡苗30万只。
鸡苗的利润为1-2/只元。
3、肉种鸭孵化场投资2000多万，占地90亩，日孵化鸡苗10万只。
鸭苗利润为4/只元左右。
二、经验做法（一）拉长链条，打牢基础，推广现代化养殖模式六和把推广现代化养殖模式作为建设安全、健康、和谐、共赢大食品产业链的第一步。
探索出了“鲁北区标准化养殖推广模式”，即为农户投建标准化养殖场提供设备资金，并提供场房基建、技术服务、种畜禽和兽药以及合同回收等整体解决方案，有效促进了养殖模式从“户”到“场”的转变，为企业发展打下了坚实的产业基础。
（二）突破边界，聚合成长，快速扩张规模六和先后与新希望集团、陕西石羊集团、山西大象集团、美国联合饲料公司、加拿大海波尔种猪公司、英国樱桃谷种鸭场等十几家知名企业实现了战略联合；同时，分步实施区域化产业布局战略，采取兼并收购、股份合作等形式与各地企业开展合作，每年以10—15家企业的速度快速布点，整体实力迅速增强。
新希望六和许毅院长：肉鸭规模化养殖限制性因素已发生改变
新希望六和许毅院长：肉鸭规模化养殖限制性因素已发生改变毋庸置疑，持续地创新让企业保持生命力•文/图农牧前沿罗丹中国是世界上最大的肉鸭生产国和消费国，约占世界的70%。
2018年，我国肉鸭总出栏量约32亿只。
作为国内最大的肉禽全产业链供应商，新希望六和每年禽屠宰量近8亿只，禽肉产销量约200万吨，多年来一直位居行业第一位。
是什么让新希望六和长期在业内处于领先地位？“从真正用户的真正需求去考虑技术创新点。
同时，让技术无国界，新技术一旦被行业接受，反而会推动得更快。
”新希望六和禽产业BU禽研究院院长许毅博士如是说。
事实上，近年新希望六和在白羽肉禽的技术领域的突破频频。
如新希望六和独创的三层宽幅立体网养肉鸭模式，增加有效养殖面积高达30%，大幅提高养殖效率与效益；2019年8月正式推出的白羽肉鸭新品种——中新白羽肉鸭，首次打破了国外肉鸭品种在中国市场上的垄断，并在未来2年有望达到20%以上市场份额。
新希望六和认为养殖生产要充分考虑满足动物的真正的需求才能使生产性能最优，最近，农牧前沿和许毅博士聊了聊肉鸭产业的一些热点难点问题及新希望六和的创新之处。
新希望六和禽产业BU禽研究院院长许毅用一种风干模式处理鸭粪有望解决行业难题农牧前沿：新希望独创的新型肉鸭三层宽幅立体养殖模式除了提高养殖的有效面积外，还有什么优势？许毅：我们推出的肉鸭三层宽幅立体养殖模式，采用封闭式棚舍，大框架养殖模式，经过1年半时间的养殖验证，发现这种模式除了能在相同的棚舍条件下多养30%的鸭子，提高养殖效率与养殖效益外，养殖成功率也有显著地提高。
因为这种养殖模式尊重了肉鸭本身的习性，比如我们改进了通风模式，提高了鸭笼的高度等，在细节上的一些变化更适应肉鸭的生理特性。
农牧前沿：水禽水污染仍是行业的痛点的问题，新希望六和是否有比较好的解决方案？许毅：鸭粪难处理，最主要问题是两点：第一是鸭粪中水份含量太高；第二是鸭粪的理化学性质太特殊。
行业当下对于鸭粪的处理，一是干湿分离，但大量实践证明鸭粪中的水分很难通过机械的方式分离出来，同时，即便部分分离出来后还得重新做水处理，由于分离出的水COD、BOD含量极高，达到５－１０万，因此后续成本太高限制了此方法在养殖端的应用。
六和学习心得
六和集团经营模式学习心得5月10日我参加了有关六和集团经营模式学习培训，对六和的经营理念有了新的认识。
六和的成功是六和管理人员近乎偏执的战略思维及六和经营团队对战略的高度认同与坚定执行。
这就是六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”。
三大“经营法宝”的核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
追求利润最大化是一把双刃剑，它既是企业生存的基本法则，又是企业持续成长的陷阱。
尤其当整个行业处于暴利阶段，企业家是很难抵御住高利润的诱惑的。
而六和的令人钦佩之处就在于在企业可以获取超额利润的时候，提出微利经营，甚至是零利润操作的市场思维，以微利换市场，以让利换取了用户的满意与忠诚，从而为企业的高速成长与发展赢得了市场先机，同时一个企业只有学会在微利条件下生存才会具有持续的竞争能力，因此，当整个饲料行业进入了微利时代时，六和集团对微利的适应能力充分得到了彰显。
六和总裁曾经说过：“一个农牧业企业一定要让老百姓、用户赚钱，一定要让利给用户，这是企业生存和发展之本。
”在当时那个饲料行业暴利的前提下，六和老总却能保持清醒的头脑，提出让利于用户确保可持续发展的理念。
六和还有一个理念是“区域市场第一”。
只有大市场才能孵化大企业，企业要做大，首先要选择一个有前途的市场，张总不仅认为中国的饲料企业有足够的市场成长空间，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企业，而且认为企业战略致胜的关键是要打造产业价值链的整体优势，搞“一条龙”并赋予“一条龙”以产业价值链整合的新含义，同时企业要精耕细作，提高市场的单位面积产量。
这和目前金正大公司的核心市场策略有一定的关联，在核心市场做大做强，带动周边市场滚动发展，迅速占有市场，发展新的核心市场。
同属于农业类企业，同样是服务于民的企业，六和的成功模式给予我们很多启发，“服务营销，微利经营，密集开发”，这不是一个口号，要真正的去做，真正的让利于用户，真正的服务于用户，在这一点上我们金正大还需要不断的完善前行。
安阳新希望六和饲料有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告安阳新希望六和饲料有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:安阳新希望六和饲料有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分安阳新希望六和饲料有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务：粮食收购；饲料生产；饲料添加剂生产；动物1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
山东六和集团主要成功经验
山东六和集团主要成功经验山东六和集团组建于1995年，是一家集饲料生产、食品加工、兽药生产、畜禽养殖、良种繁育等产业和进出口商贸为一体的大型畜牧业企业集团。
最近几年以来，山东六和集团的饲料产销量连续以高于行业五倍以上的速度增长，并于2004年晋入全国前三甲。
2005年，六和集团终于实现了营业额达百亿的目标，全年销售完成109.6亿元人民币。
2010年，六和集团已经拥有300多家分子公司，全年销售完成500多亿元，预计未来三年将实现销售收入1000亿元。
一、“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”的区域市场第一战略六和的三大“经营法宝”——“微利经营、服务营销、近距离密集性开发”，其核心要义是用户价值导向，即企业不仅要在理念上始终将用户利益放在第一位，更重要的是，要在市场操作层面上实现用户利益第一，而“服务营销、近距离密集性开发”正是实现用户利益的有效策略与途径。
（一）服务营销包括六要素，即：（1）主动服务：不仅仅是应用户的要求提供服务，而是主动上门帮助分析和解决用户存在的问题；（2）定点服务：营销人员不是打一枪换一个地方，而是与用户结成稳定的服务关系，明确每位营销人员的“服务责任田”；（3）深度服务：深入用户的养殖一线提供服务，真正抓住用户的问题，提出有价值的解决方案；（4）全过程服务：不是仅针对用户生产经营的某个环节提供服务，而是将服务贯穿用户的整个供产销过程；（5）个性化服务：不仅仅是采用统一的模式对所有用户提供相同的服务，而是切切实实针对用户的个性化问题提供“量身订做”式的服务；（6）全员服务：服务不仅是营销部门的职责，从公司的研产销到各职能部门都必须围绕服务用户而展开工作。
（二）通过内在管理提升在保证产品质量的前提下努力降低饲料价格。
六和集团一方面强化管理降低每吨饲料的成本，包括生产成本、管理成本、运输费用、销售费用等，由过去每吨饲料四项费用160－180元，降低到每吨饲料费用只有70－90元，并把降低的这部分费用让利给老百姓，让用户赚钱，也加快了资金的周转。
陈春花新希望六和2014
陈春花向新希望发出动员令：因改变而拥有未来！2013年12月24日，在新希望(行情股吧买卖点)六和股份年度总经理会上，联席董事长兼CEO陈春花做了题为《因改变而拥有未来》的报告。
报告以“改变之美、改变之因、改变之心、改变之行”为主线，结合成功转型案例讲解企业变革之路和农牧业行业趋势，同时指出了新希望六和的危机和机会；富有激情地鼓励大家要积极拥抱变革，拥有未来。
这是一位拥有厚重理论研究成果的学者、一位桃李满天的教授博导、一位敢于在市场一线挂帅亲征企业老总，字里行间可以显见这位集多重身份于一身的杰出女子的巾帼风采与睿智美慧——虽然她一再表明自己终归会回归学者身份，也可以洞见中国企业在新年度的(以下演讲内容略有节减)跃跃欲试与箭在弦上饱满精神状态。
激情是可以感染的。
感谢新希望六和公司愿与大家分享，也借此向所有的企业朋友送上我们的祝福：旗开得胜！马到成功！以下内容来自新希望视窗第58期我想这几个月来，因为大家的努力，我们才能够在今天，去感受每一个变化带给我们的惊喜和快乐。
这里面既有股东们对我们的支持，也有集团的领导对我们的帮助，更有没到会场，但是永远跟我们在一起的7万多员工所给予我们的默默关注和支持。
我想，这恰恰是我们今天总结过去面向未来，踏踏实实地做好每一步的条件和契机。
所以我选择的题目——“因改变而拥有未来”。
一、改变之美我们来看这些世界级的企业，他们经过改变所得到的辉煌，所取得的成就到底是什么，他们为改变做出的努力到底是什么？也许这些可以帮助我们更好地感受我们怎么成为一个用改变带来美好的世界级企业。
1.改变中崛起的三星在2013年的时候，三星实际上已经是一个世界级的企业。
从1993年到2003年三星成为消费类电子的第一名，因为它做了十年的改革之路。
到2013年，又一个十年过去，一家做电视机的公司成为智能手机的最大供应商，第一次超越诺基亚，成为最大的手机公司。
这一切获得来源于三星做了四件事情：有强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌营销战略。
新希望六和肉鸭饲料营销方案二班李先腾
11月新标准化新希望六和肉鸭饲料营销方案二班李先腾11月新标准化11月新标准化2020年5月30日'目录1．营销方案概要 (1)公司简介 (1)方案介绍 (1)2．产品市场分析 (2)3．机会与问题 (3)4．设定营销目标 (4)5．营销战略 (5)、（1）目标市场 (5)（2）产品策略 (5)（3）渠道策略 (5)（4）价格策略 (6)（5）人员策略 (6)6．营销计划 (7):7．产品市场预测 (8)8．实施监控 (8)1嘉祥县新希望六和肉鸭饲料营销计划书:（一）营销方案概要：企业简介：新希望六和饲料股份有限公司经营范围包括添加剂预混合饲料、畜禽配合饲料、浓缩饲料、饲料原料、种禽的加工孵化、生产经营(生产仅限分支机构)及销售;畜禽养殖;计算机设备维护咨询;畜禽科技研究、技术推广、交流;建材销售;货物进出口;粮食收购;以下仅限分支机构生产或经营:预混料生产经营、饲料添加剂销售,酒店管理,健身服务,洗衣服务,零售工艺美术品,娱乐设备租赁,客房住宿,咖啡馆,茶座,饭馆,公共浴室(含足浴、不含婴幼儿洗浴),西餐、中餐制售,汽车租赁,会场租赁,零售卷烟、雪茄烟、生猪购销、水产养殖和销售。
1方案介绍：本次营销方案针对该公司嘉祥分公司生产的肉鸭饲料“321”“548”“549”三种饲料。
“321”为肉小鸭开口饲料。
“548”为肉小鸭15—30天饲料，“549”为成年鸭到出栏所用饲料。
饲料销售主要是济宁、菏泽、泰安地区。
为了更好的推进产品销售，进行营销计划报告。
（二）产品市场分析：2新希望六和饲料有限公司分布极为广泛，基本上每个县市区都有其分公司存在。
山东地区作为养殖大省，肉鸭的养殖和储备量也非常惊人。
在济宁地区，也有非常多的养殖的棚，而且，大多数是多家养殖户联合开办。
只要与其其中一家养殖户签订合约。
基本上就可以获得所有养殖户的青睐，这就需要业务员去研究争取。
合同签订，养殖期间所用饲料均由本公司提供，切数量估算，在养殖结束，该养殖户用需饲料应相差设定区间内。
六和的简单管理
由于张唐之近年来长期在新加坡治病，因此记者没有见到他。但从其他地方了解到的情况，都描述他是一个行事低调、平易近人的领导。据说在他身体好的时候，会经常自己买些螃蟹一类的东西，然后下到各个基层，与大家一起喝酒吃饭，聊些工作上的或家庭一类的琐事，“完全像自己人一样”。
在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米的办公室里，总共就10来个人。包括几名财务、几名销管、一名生产负责人、品质原料负责人、和几名维修部员工。
一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。
尽管人员少，但企业运转依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。
少规章制度
除了机构精简之外，与大多数企业相比，六和在管理上有许多看似不合情理的地方。六和集团企划部梁海霞说道：“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理规章制度？给我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，都能感觉到其规章制度实在是少得可怜。
六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。即便是一名总经理不懂生产设备也不用担心被人诟病。另一个管理特点就是少规章制度，其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员，大大降低管理费用支出、降低成本，增加产品的竞争力。
六和之“和”
六和所有的一切似乎都可以归结到企业文化上面。从前任董事长那里就确定了“善、干、学、和”的四字企业文化方针。其中“善”是基础和前提，是时时处处为他人着想；“干”和“学”是达成“善”的过程和途径；“和”是结果，是通过“善”、“干”、“学”自然实现的一切关系状态。在经营中，六和大力实施“微利经营、服务营销、密集开发”的市场开发策略，努力为广大客户提供高质量、低价位、服务力强的产品。所有六和对内对外做的一切似乎都可以与这种“和”联系在一起。
新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔
新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。
2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。
她赢得了中国商界罕见人才的声誉。
六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。
2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。
2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。
2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。
2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。
陈春花因有课题研究，未接受邀请。
2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。
2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
2013年一季度净利润同比下滑17%，股价从23块降到8块。
进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。
在2013年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。
内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。
在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职，任期三年。
2013年6月陈春花上任，开启了新希望六和的战略转型。
新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔
新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。
2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。
她赢得了中国商界罕见人才的声誉。
六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。
2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。
2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。
2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。
2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。
陈春花因有课题研究，未接受邀请。
2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。
2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
2013年一季度净利润同比下滑17%，股价从23块降到8块。
进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。
在2013年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。
内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。
在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职，任期三年。
新希望六和强强联合 开拓中国农牧业新天地——新希望集团与六和集团战略联合背景
新希望六和强强联合开拓中国农牧业新天地——新希望集团
与六和集团战略联合背景
佚名
【期刊名称】《中国畜禽种业》
【年(卷),期】2005(000)006
【总页数】2页(P12-13)
【正文语种】中文
【中图分类】F324
【相关文献】
1.开拓中国农牧业新天地新希望与六和强强联合 [J],
2.强强相携手行业谱新篇新希望集团与六和集团战略联合重组新闻通气会在京举行[J], 晓同
3.携手创新业联合谋发展在新希望集团与六和集团战略联合重组新闻通气会上的讲话 [J], 白美清
4.新希望集团与六和集团宣布战略重组 [J],
5.新希望集团与六和集团战略联合重组 [J],
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《管理的实践》读书报告
在公司今年的总经理4班第1学段课程中，有幸得推荐《管理的实践》阅读，此书出版自1954年，标志着管理学的诞生。
现代流行的大部分管理思想和实践例如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从此书中找到根源。
作为一名经营管理者，我对德鲁克的管理思想有一定的了解，但是没有系统的学习和思考。
因而拜读此书，如获至宝。
刚刚接触到此书的时候我有这样的疑问，本书以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。
我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务贯穿主轴，以八个关键成果领域、三个经典提问及组织精神丰富其内涵。
并以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行深入探讨。
一、通过营销和创新创造顾客
德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。
其中营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。
德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
长期以来，中国的企业在经营定位上存在着三个误区并可能会造成企业经营的困境：1、第一个误区是以企业自身生产能力、员工素质、员工意识等综合要素作为本企业可以提供产品或服务定位的圆点，完全忽略了顾客的实际需求。
企业产品或服务的销售始终停留在推销，而不是真正意义上的以顾客为中心的营销。
2、第二是忽视产品生命周期的存在，产品更新换代和创新意识滞后。
企业的产品和服务开发由于缺乏创新意识而无法满足顾客的实际需求的变化，企业发展因产品滞销而后劲不足。
3、第三个误区是忠实于客户的服务意识还没有成为企业全体员工的共识，以顾客为中心的理念还仅仅停留在企业的领导层面或停留在管理人员的计划中，而没有变成全体职工的共识和旨在落实的过程管理。
通过以上分析，我们可以看到在企业为谁而存在这一关键点的认知水平上，中外存在分歧，也就是说我们一直忽视了企业的社会责任。
德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而中国企业更多地是沉湎于如何做大销售收入以进入世界500强的迷思中；德鲁克指出，承担社会责任是企业的三大任务之一，而我们看到更多的是一些企业家忙不迭地声称自己的财富是“干净的”，却没人相信；德鲁克点明了成为有效管理者的五种习惯，而中国企业家更多的把忙碌等同于高效；德鲁克指出，每个企业都必须具备的核心素质是创新，而中国企业似乎更擅长于模仿和价格战。
从以上观念的对比上我们不难看出中国企业，尤其是国有企业与世界成功企业管理水平的差距，这是值得我们认真反思和思考的。
关于服务，我们新希望六和集团提出“提振服务体能、服务营销”等一系列针对顾客服
务的方针，我们卖的东西决定我们的顾客群体：东家没有西家有，我们靠什么抓住顾客，靠服务。
端茶倒水、面带微笑是最基本的，快客户之所想，先客户之所忧，喜客户之所乐。
用心体会顾客想要什么，并把自己的产品和服务做到与之相符甚至高于他们，与之所求才能使营销变得水到渠成。
这也就是我们企业产值保持数年增长的很重要原因，2012年我们新希望六和集团收入亿，让利于顾客，我们的利润仅占约%。
关于社会责任，我们企业也一直贯穿与客户共享成功，与员工共求发展，与股东创造价值，与社会共同进步的经营宗旨，秉承养育人、创财富、进步的精神理念。
公司关怀员工和顾客成长、自主绿色可持续生产、创办高校奖学金（连续多年在青岛农业大学、山东农业大学设立六和奖助学金）、组织社会公益活动及捐助等。
使“新希望六和”成为创新的企业公民，将实业和资本运作相结合，在良性的产业生态中创造财富，在社会发展的不同阶段成为推动社会进步的力量。
二、管理是机构的器官
德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。
”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。
所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命，例如企业主管在决策时，要以追求经济绩效为要务；二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。
管理使各种机构（包括各种组织和企业）产生绩效，所有这些机构组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；而机构的生存取决于管理。
正是因为缺少对管理和企业运作的认知，中国企业常常过度关注组织的外部因素，把“关系”、“资本运作”、“策划”等当作竞争力的源泉，于是我们看到了德隆、三株、格林柯尔、TCL手机这样的流星滑过。
其实，商业竞争是一场持久战，更是内力的大比拼。
有了基本功和深厚内力，才有可能笑到最后。
仔细琢磨，德鲁克先生的每个真知灼见都在刺痛着中国企业家们的神经。
中国不缺聪明人，缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。
1、管理=特权：管理人员定位出现了偏差，管理就是特权，就是高人一等。
按照德鲁克的定义，管理是企业大循环之中的重要一环（器官），而不是独立的特权部门。
我认为当今我们应该大力提倡管理就是服务的理念，企业管理人员应该服务于本企业各个部门，指导和协调全局的工作，而不能只是教练或裁判。
2、管理=单纯管理：所谓单纯管理我认为是脱离企业整体社会目标和经济目标地为管理而管理。
实际上管理应该紧密围绕企业的目的和使命，为实现企业目标和使命提供组织保证。
脱离了企业的目标和使命就失去了管理的真实动力。
3、管理=管人：按照德鲁克的思想，企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性确实是管理者的重要职责，但是，我认为企业管理的主线应建立在确保企业的目标和使命的实现，通过宣传、推广企业的目的和使命，让员工的利益与企业的利益紧密结合起来，让员工自动、自发的做好本职工作。
对不利于企业目标和使命实现的事和人管理人员应该给予有效的约束，但是，事实上脱离企业目标和使命的管理（管人）是狭隘和不存在的。
三、掌握当下才能创造未来
德鲁克认为，未来难以预测，但可以用有系统的观察和思维方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。
第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意功能相同或相似企业、其它产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性改变的征兆。
他表示，未来世界迟早会到来，若不做准备，再强大的企业也会陷入困境。
对企业主管而言，要能够勇敢地承担创造未来的责任，这也正是强者胜过竞争者的根基。
最后，借用德鲁克先生在本书里对管理的定义：——“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”
通过本书的学习我深刻地感受到我肩负的重大责任和我努力的方向，受益匪浅。
我决心用先进的管理理论指导自己管理实践，心系企业大局，关爱员工，包容大度，兼收并蓄，相融共创美好未来。