新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律
新希望的十二字方针
新希望的十二字方针
1. 创新，创新是企业发展的核心动力，新希望倡导不断创新，通过创新来推动企业的进步和发展。
2. 协同，协同合作是新希望的重要原则，强调内外部各方的协同合作，实现资源共享和优势互补。
3. 质量，质量是企业生存和发展的基础，新希望致力于提供高品质的产品和服务，以满足客户的需求。
4. 可持续，可持续发展是新希望的长远目标，注重在经济、社会和环境方面的可持续性，追求经济效益与社会效益的平衡。
5. 诚信，诚信是企业的核心价值观，新希望强调诚信经营，遵守法律法规，与合作伙伴建立互信关系。
6. 创造，创造是新希望的精神追求，鼓励员工发挥创造力，不断创造新的价值和机会。
7. 担当，担当是新希望的责任担当精神，积极承担社会责任，
为社会做出积极贡献。
8. 开放，开放是新希望的态度，倡导开放思维和开放合作，积
极吸纳外部资源和智慧。
9. 敬业，敬业是新希望对员工的要求，要求员工具备专业素养，敬业精神和责任心。
10. 团结，团结是新希望的团队精神，强调团队合作和协作，
共同实现企业的目标。
11. 管理，管理是新希望的基本能力，注重科学管理和高效运营，提高企业的竞争力和效益。
12. 奉献，奉献是新希望的精神追求，倡导为社会、为客户、
为员工做出奉献，共同成就美好未来。
以上是对新希望的十二字方针的多角度全面回答，希望能够满
足你的需求。
OA案例——新希望集团：打造世界级企业管理支撑平台
OA案例——新希望集团：打造世界级企业管理支撑平台连续12年位列中国企业500强的新希望集团，业务涵盖农牧与食品、房产与基础设施、化工与资源、金融与投资等，在全球30多个国家和地区拥有分子公司超600 家，员工近9万人，年收入突破900 亿。
为打造世界级农牧企业，新希望一直注重信息化建设。
从2012年开始，蓝凌与新希望六和、新希望集团、新希望乳业、新希望地产渐次展开合作，为新希望在迈向世界级企业过程提供了有力的管理支撑。
1、新希望集团篇：集团管控平台新希望集团总部定位于企业火车头，主抓文化品牌、驱动变革、战略投资、运营提升、风险管控。
为强化管控，新希望集团构建了基于“流程管控+信息平台+多维门户”的统一管理平台，以满足集团日常办公、统一运营管理流程、统一信息管理和发布、统一移动办公等方面的需求。
➤统一信息发布：解决了集团总部与下属各事业部之间信息上传下达，促进文化融合。
➤运营流程管控：固化管控规则，实现人力、财务、行政类等各类审批流程电子化，提升了运营效率。
➤多维门户：以用户为中心的个性化展现，同时还实现了不同事业部的信息和数据隔离。
➤移动门户：方便快捷的移动应用，满足随时随地处理办公事务需求。
2、新希望六和篇：业务整合平台新希望六和以前IT建设以ERP等业务系统为主，为满足企业发展，需加强管理系统建设，携手蓝凌，双方建立了一套覆盖全公司及下属近千家分子公司的协同管理系统，改变了纸质审批模式，提升了公司工作效率，强化了业务整合效应。
➤多维门户：实现了不同用户群方便快捷获取不同资讯与关注点的需求。
➤流程管控：通过规范管理，降低成本，强化协作，提高效率。
➤工作沟通：解决了跨部门、多任务的协作难题。
➤异构系统集成：多种集成方式，实现了各类创新业务全过程闭环管理。
例如，通过统一用户管理（UM）、单点登录（SSO）与数据集成（审批流程一体化），员工可在CRM中新建促销活动，接着自动提交至OA中审批，然后OA中审批通过，自动写回CRM。
下面就是山姆沃尔顿经营企业的十条规则
下面就是山姆沃尔顿经营企业的十条规则：规则1：敬业。
山姆沃尔顿之所以成功，就在于它比任何人都更加相信这一点，而他也正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。
或许人们并非生来就有这种敬业的热情，但是一定可以通过后天学会。
如果人们热爱自己的工作，就会尽自己所能力求完美，而不久之后，敬业着周围的每一个人也会从他那里感染这种热情。
规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。
那么做的好处就是，这些被你是为合伙人的人，为了回报你，也将把你视为合伙人最终你们将创造出超乎想象的业绩。
如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。
鼓励你的同事持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。
这也是沃尔玛公司曾做的最好的事情。
规则3：激励你的合伙人，仅仅金钱和所有权是不够的。
每天经常的想一些新的、较有趣的办来激励你的合伙人。
设置高目标，激励竞争，并且进行评分。
奖励要丰富，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。
让每个人都去猜测决策者下一步的计策是什么。
不能让别人一猜就着。
规则4：交流沟通。
合伙人之间需要更多的交流，彼此知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。
一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。
如果一个人不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道这个人没有真正把他们看做合伙人。
情报就是力量，如果你把这份力量给予你的同事，所得到的益处将远远超出消息泄露给竞争对手所带来的风险。
规则5：感激的同事为公司所做的每一件事。
支票或股票可以收买某种忠诚。
但所有人都希望听到一些感激的话，或是为了报答这种感激之情所做的工作和努力。
沃尔玛家族同样喜欢经常听到这种感谢，特别是当他们做了某项引以为豪的工作时。
任何东西也不替代几句精心措辞、事实而忠诚的感激言辞。
他们不花一分钱，但却珍贵无比。
规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样周围的人也会放松，充满乐趣，经常地显示激情。
新希望六和-管理的实践
《管理的实践》读书报告在公司今年的总经理4班第1学段课程中，有幸得推荐《管理的实践》阅读，此书出版自1954年，标志着管理学的诞生。
现代流行的大部分管理思想和实践例如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从此书中找到根源。
作为一名经营管理者，我对德鲁克的管理思想有一定的了解，但是没有系统的学习和思考。
因而拜读此书，如获至宝。
刚刚接触到此书的时候我有这样的疑问，本书以美国20世纪前半叶的企业管理实践为研究对象，距今天已有50多年了，那时的管理思想还能否运用于今天的企业，这是顾虑之一；德鲁克先生是以资本主义世界最发达的美国企业为研究对象，能否运用于现今的中国企业，其间的跨度是非常大的，因为企业的发展是在特定环境下的发展，离开了原来的环境，其理论能否运用于完全不同的环境，这是顾虑之二。
我是带着对德鲁克先生的敬意和对此书的疑虑来阅读这本书的。
《管理的实践》一书，系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务贯穿主轴，以八个关键成果领域、三个经典提问及组织精神丰富其内涵。
并以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行深入探讨。
一、通过营销和创新创造顾客德鲁克认为，企业的存在目的在于“创造顾客”，因此企业只有两种基本功能：营销与创新，其它工作都是成本。
其中营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质。
德鲁克的事业理论给了管理者一个思路，让管理者思考一下企业处于什么样的环境中，企业的客户是谁，客户认为企业的产品或者服务对他有什么价值，思考一下企业究竟做什么，不做什么，思考一下自己的企业如何发展，向什么方向发展等影响企业的根本性问题。
新希望乳业品牌管理
创新驱动战略
加大研发投入，开发符 合市场需求的新产品，
提升品牌竞争力。
渠道拓展战略
积极开拓线上线下销售 渠道，扩大市场份额，
提升品牌影响力。
品牌传播战略
通过多元化的品牌传播 手段，提升品牌知名度 和美誉度，增强消费者
忠诚度。
THANKS
感谢观看
品牌管理涉及到品牌战略规划、品牌形象塑造、品牌传播推广、品牌保护等多个 方面。
品牌管理的重要性
提高品牌知名度和美誉度
提升企业价值
通过有效的品牌管理，可以提高消费 者对品牌的认知度和信任度，进而提 升品牌的市场份额和竞争力。
品牌是企业的重要资产，一个具有高 知名度和美誉度的品牌可以为企业带 来更多的商业机会和价值。
新希望乳业的品牌定位
01
新希望乳业是一家专注于生产高 品质乳制品的企业，其品牌定位 是“健康、新鲜、美味”。
02
新希望乳业通过强调其产品的健 康、新鲜和美味的特点，吸引了 广泛的消费者群体，尤其是注重 健康的消费者。
品牌定位的策略
差异化策略
新希望乳业通过强调其产品的独 特品质和口感，与其他品牌形成 差异化，从而在市场上脱颖而出。
增强品牌忠诚度
良好的品牌管理可以培养消费者的忠 诚度，使消费者在购买决策时更倾向 于选择该品牌，从而增加品牌的重复 购买率。
品牌管理的历史与发展
早期的品牌管理
在工业革命时期，随着大量生产 和市场竞争的加剧，企业开始意 识到品牌的重要性，开始进行初
步的品牌管理。
现代的品牌管理
随着市场营销理论的发展和消费者 需求的多样化，品牌管理逐渐成为 一个独立的学科领域，并得到了广 泛的应用和发展。
目标市场细分
新希望 红线制度
新希望红线制度【最新版3篇】篇1 目录1.新希望红线制度的背景和意义2.新希望红线制度的主要内容3.新希望红线制度的实施效果4.新希望红线制度的启示和借鉴意义篇1正文【新希望红线制度的背景和意义】新希望红线制度是我国著名农牧企业新希望集团推行的一种严格的企业管理制度。
新希望集团是我国最大的饲料生产企业，其业务覆盖全国，具有很高的市场份额和影响力。
然而，随着企业的快速发展，新希望集团面临着管理上的挑战。
为了规范企业管理，提高管理效率，新希望集团决定推行红线制度。
红线制度是一种将企业各项经营活动与员工绩效考核直接挂钩的管理制度。
这种制度旨在激励员工积极工作，提高企业的经营效益。
新希望红线制度的推行，意味着新希望集团将员工的个人利益与企业利益紧密联系在一起，以此来提高员工的工作积极性和创新能力。
【新希望红线制度的主要内容】新希望红线制度的主要内容包括以下几个方面：1.业绩红线：新希望集团将年度业绩目标分解为每个月的业绩目标，如果员工连续两个月未能完成业绩目标，将被视为触犯红线，面临降级、降薪甚至解除劳动合同的处理。
2.品质红线：新希望集团对产品的品质要求非常严格，如果员工负责的产品出现质量问题，将被视为触犯红线，面临严厉的处理。
3.诚信红线：新希望集团要求员工遵守职业道德，不得泄露公司机密，不得收受贿赂。
如果员工触犯诚信红线，将面临严重的法律责任和公司纪律处分。
【新希望红线制度的实施效果】新希望红线制度实施以来，取得了显著的效果。
首先，红线制度激发了员工的工作积极性。
员工为了保住自己的职位和收入，会更加努力地工作，提高工作效率。
其次，红线制度提高了企业的经营效益。
通过红线制度，新希望集团实现了业绩的快速增长，市场份额不断提高。
最后，红线制度提高了企业的管理水平。
通过对员工的严格考核，新希望集团提高了管理效率，降低了管理成本。
【新希望红线制度的启示和借鉴意义】新希望红线制度为我国企业管理提供了有益的启示和借鉴。
新希望六和文化导读(完整版)
做深海外
我们的价值观
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
Customer First, Self-challenge, Striver Centered
上下同欲，左右同步，形成敢想实干的奋斗者品性
客户至上
挑战自我
奋斗者为本
【1】合作共赢，不唯利不短视 【2】洞察痛点，不一知半解 【3】超前响应，不推拖等靠
看问题有高度，有广度、有深远度
——德鲁克
透过现像看本质，看问题更透彻，对机遇更敏锐
【2】洞察痛点，不一知半解
到现场去，保持敏感度； 换位思考，从客户角度出发寻求解决措施； 认真分析，全面深入地剖析客户实际需求。
“缺钱还是缺技术”
养殖户
棚 舍 设 备 租 赁
公司
反承 包， 签订 连养 合同
客户至上 挑战自我 奋斗者为本
——新希望六和股份有限公司企业文化导读
新希望大学 2020.02
文化的传承与创造，从融合文化到冠军文化
像军队、像学校、像家庭 阳光、正向、规范、创新
新希望文化
六和文化
善干学和
融合文化
新和实谦
冠军文化
根文化：像军队、像学校、像家庭 使命：为耕者谋利，为食者造福 愿景：农牧食品行业领导者 核心价值观：
【3】超前响应，不推拖等靠
Respond proactively, without delay or prevarication.
态度
理解
行动
【2】洞察痛点，不一知半解
Gain insight into the root causes, not a smattering of knowledge.
【1】合作共赢，不唯利不短视
希望集团管理制度
希望集团管理制度第一章总则第一条为了规范希望集团的管理行为，促进公司的健康发展，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于希望集团所有成员单位及其所有员工。
第三条希望集团的管理遵循科学、民主、法治、诚信、和谐的原则，贯彻全面依法治国、依法治企的要求。
第四条公司制定本管理制度，是为了规范内部管理行为，便于员工理解公司的管理要求，确保各项工作的有序进行。
第五条公司要积极加强对本管理制度的宣传和培训，使全体员工了解并遵守本管理制度。
第二章组织架构第六条希望集团设立董事会管理集团决策和资源配置，设立总经理负责集团的日常经营管理。
第七条希望集团的董事会、监事会、总经理是公司治理的核心机构，其工作要按照法律法规和公司章程的规定进行。
第八条希望集团的下设单位要按照集团的总体规划和发展战略进行组织机构设计和业务拓展。
第三章管理制度第九条全面贯彻执行法律法规和公司章程，加强公司内部管理制度的建设。
第十条加强绩效考核和激励机制，完善薪酬制度和奖惩制度。
第十一条加强对员工的培训和发展，建立健全的员工职业生涯发展体系。
第十二条加强公司的风险管理和内部控制，确保公司的安全稳健运行。
第四章员工权益第十三条严格遵守国家劳动法律法规，保障员工的合法权益。
第十四条为员工提供良好的工作环境和发展机会，提高员工的工作满意度。
第十五条保障员工的生活福利，提供相应的社保和福利待遇。
第五章营销与服务第十六条加强产品品质和服务质量管理，提高客户满意度。
第十七条积极开展市场营销活动，提高公司的品牌知名度和市场份额。
第十八条为客户提供及时、高效、诚信的服务，建立良好的客户关系。
第六章财务管理第十九条加强财务管理，提高公司的财务稳健性和透明度。
第二十条健全财务监管和审计制度，防范财务风险，保障公司的经济利益。
第二十一条依法进行财务报表的编制和披露，确保公司的财务信息真实、准确、完整。
第七章公司治理第二十二条根据公司章程和相关制度规定，健全公司治理结构和运作机制。
新希望的十二字方针 -回复
新希望的十二字方针-回复“新希望的十二字方针”是指中国新希望集团针对自身发展的十二条原则或方针。
以下将逐步回答关于这一主题的文章。
第一步：引言-介绍新希望集团及其重要性（150-200字）新希望集团是中国领先的农牧食品企业集团，成立于1982年，总部位于中国四川省成都市。
作为中国最大的鸡肉生产商和全球最大的饲料生产企业之一，新希望集团在中国乃至国际市场上具有重要影响力。
新希望集团通过结合现代农业技术与可持续发展的理念，在保障食品安全的同时为消费者提供高质量的产品。
第二步：介绍新希望的十二字方针（200-300字）新希望的十二字方针是新希望集团制定的发展准则，也是集团不断追求卓越的宏伟目标的基石。
这些方针是：“加强科研存眷质量拓展市场平稳发展走自主之路降本提效优化结构着力品牌多元发展国际化致力创新创造价值”。
第三步：深入解读每条方针（700-1000字）1. 加强科研：新希望集团致力于加大科研力度，不断进行创新研究，以提高产品质量、降低生产成本、提高企业效益。
2. 存眷质量：新希望集团注重质量管理，坚持从原材料采购到生产加工的全程严控，确保产品安全和品质。
3. 拓展市场：新希望集团积极开拓国内外市场，通过不断扩大销售渠道、提升产品竞争力，实现销售规模和销售额的增长。
4. 平稳发展：新希望集团追求稳定健康发展，坚持适度扩张和谨慎投资，避免盲目冒进而带来的风险。
5. 走自主之路：新希望集团积极探索自主创新，推动科技成果转化并提升自主知识产权。
6. 降本提效：新希望集团注重降低生产成本，通过技术改进、工艺优化等方式提高生产效益和利润率。
7. 优化结构：新希望集团致力于优化公司经营结构，通过调整资源配置和业务布局，提升公司整体竞争力。
8. 着力品牌：新希望集团重视品牌建设，通过提升品牌知名度和美誉度，增强产品竞争力。
9. 多元发展：新希望集团积极拓展经营领域，通过多元化的发展战略，实现企业的稳定增长。
10. 国际化：新希望集团致力于推进国际化进程，通过加强与国际市场的合作与交流，提高企业国际竞争力。
新希望饲料厂规章制度
新希望饲料厂规章制度第一章总则第一条为加强新希望饲料厂管理，规范生产秩序，确保产品质量，提高生产效率，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于新希望饲料厂的全体员工，必须严格遵守。
第三条新希望饲料厂实行“三严三实”管理方针，即严格要求、严格管理、严格检查；实事求是、实事求成、实事求真。
第四条全体员工必须严格执行各项规章制度，不得有违反规定的行为。
第二章作业流程第五条新希望饲料厂生产作业流程分为原料采购、生产加工、质量检验、包装与仓储等环节，各个环节之间要相互配合，确保生产任务按时完成。
第六条原料采购环节，必须由专人负责，严格按照公司规定的标准选购原料，并及时进行验收，对不合格的原料要立即退货。
第七条生产加工环节，必须按照工艺流程进行操作，严格遵守操作规程，保证产品质量和生产效率。
第八条质量检验环节，必须由专人进行检验，对产品进行抽样检测，确保产品符合国家标准，不得出现质量问题。
第九条包装与仓储环节，必须按照公司规定的包装要求进行包装，确保产品外观整洁，防止污染，仓储环节要分类存放，按照先进先出原则进行管理。
第十条各个环节之间要联系密切，保持信息畅通，实行责任落实制度，确保生产作业流程顺畅有序。
第三章安全生产第十一条安全生产是新希望饲料厂的首要任务，全体员工必须牢记安全第一的原则，严格执行安全生产规定。
第十二条新希望饲料厂对生产设备进行定期检查维护，确保设备正常运转，不得存在安全隐患。
第十三条全体员工要进行安全培训，提高安全意识，加强自我保护能力，做好安全防护工作。
第十四条发现安全问题要及时上报，严禁擅自操作设备，擅自更改工艺流程，一经发现将严肃处理。
第十五条在生产作业中要注意用火安全，加强消防设施维护，做好火灾防范工作。
第四章环境保护第十六条新希望饲料厂要严格遵守国家环保法规，切实履行环境保护责任，保护生态环境。
第十七条严禁乱倒废弃物，要分类处理，减少废物排放，保持生产环境整洁。
第十八条新希望饲料厂要加强环保设施建设，确保废气、废水和废渣的处理达到国家标准。
最近有争议的学者事例
最近有争议的学者事例“华为军师”纷争尚未平息，又深陷“学历造假”风波的“网红教授”xxx，因北京大学终止其聘用合同，再被推上舆论的风口浪尖。
据北京大学国家发展研究院官网介绍，xxx系该院BiMBA商学院院长，还担任多所国内外高校的客座教授、博导，曾频繁游走于学界与商界。
就在“1万多篇网文”堆砌塑造起的“华为军师”等相关传闻发酵的同时，2022年2月，xxx“为高端人群打造的重磅高端课程”开始宣传招生，学时共3天，收费10万元/人。
目前，相关招生广告已经被完全删除。
北大通报终止聘用合同的当天，xxx发表“公开信”针对学历质疑、华为事件逐一作出回应，但并未平息外界质疑。
南都、N视频记者注意到，新加坡国立大学商学院教学人员列表中，已无法检索到xxx的个人页面，多所高校官网已不见其简历。
此前，已有名人、学者以及商界人士因“学历造假”被拉下“神坛”。
游走于学界商界的“网红教授”8月3日中午，xxx在微信公号“春暖花开”发布“公开信”自述其求学经历，毕业于“华南工学院无线电技术专业”“于北师大进修学习哲学与伦理学”“新加坡国立大学工商管理硕士课程”“爱尔兰欧洲大学DBA”。
在北京大学官网介绍中，她的教育背景还包括“南京大学商学院企业管理博士后（2005）”。
xxx最广为人知的身份，是“北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长”，她还曾在过国内外多所高校任职。
据北京大学国家发展研究院官网信息，xxx曾任北京大学王宽诚讲席教授、华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长；兼任新华都商学院理事会理事长，华南理工大学工商管理学院客座教授、博士生导师，新加坡国立大学商学院客座教授。
她的主要研究领域为企业文化管理、组织行为学、中国企业成长模式、中国领先企业成长之道、数字化时代组织管理创新研究。
任教期间多门课程和研究论文获得奖项，并两次获得《清华管理评论》“年度管理创新思想家”。
研究企业管理的xxx与商界交集颇深。
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望六合在公司治理方面的总结
新希望集团是一家领先的农业企业集团，旗下拥有新希望六合股份有
限公司作为其主要板块之一、在公司治理方面，新希望六合积极引入现代
管理理念，建立健全的公司治理结构，不断加强内外部监督和合规管理，
提升公司治理水平。
以下是对新希望六合公司治理的总结：
一、公司治理结构健全
新希望六合建立了完善的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营
层的三级决策层次。
董事会是最高决策机构，由一揽子股东、独立董事和
拟上市公司法定代表人组成，对重大决策进行审议和决策。
监事会是对董
事会的监督机构，由董事会股东代表、职工代表和独立监事组成，对公司
的财务、运营进行监督。
经营层则负责日常经营管理，并向董事会和监事
会负责。
二、严格的内部控制体系
三、高效的外部监管机制
四、推行独立董事制度
五、高度重视股东权益保护
六、加强企业社会责任管理
七、注重创新和学习
综上所述，新希望六合在公司治理方面表现出了一系列积极的举措和
创新做法。
通过健全的公司治理结构、严格的内部控制体系、高效的外部
监管机制，以及独立董事制度等措施，提高了公司治理的规范性和效能性。
同时，注重股东权益保护、企业社会责任管理和学习创新，进一步增强了公司的可持续发展能力和社会形象。
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。
在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。
这一切，在大家的努力下，我们做到了。
因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。
有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。
走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。
对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。
我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付1出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。
我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。
我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。
正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。
感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。
新六〔2017〕216号-关于新希望六和股份有限公司总部组织架构调整的通知
新六〔2017〕216号关于新希望六和股份有限公司总部组织架构调整的通知总部各部门，片联、特区、片区、新区、事业部、中心及分子公司：根据股份公司发展战略，按照公司总部功能定位，为建设专业高效的总部团队，经研究决定调整公司组织架构，现将相关事项通知如下：一、部门设置与人员编制（一）总部功能定位公司总部是“战略和重大经营决策中心、资源配置中心、监督管理中心”。
现有部门按照功能定位分为职能管理部门与共享平台两类。
职能管理部门的定位更加聚焦于“引领、服务、监督”功能，人员精简高效，岗位分工明晰，重点培育管控能力。
共享平台定位于为职能部门或业务单元提供共享服务，在管理方式上通过创新管理机制，充分授权，释放活力，激励平台提供优质服务和创造专业价值。
（二）组织架构图本次调整后股份公司总部架构如下：（三）核心职能与编制数量1、优化后总部共设置11个职能管理部门，各部门核心职能与编制数量为：序号部门核心职能编制1 战略引领小组战略制定与规划、战略引领和督导、项目评估92 董事办三会运作、金融监管机构沟通、投资者关系管理、行业研究与信息披露、上市公司内控管理73 人力资源部人力资源战略规划、架构与岗位管理、薪酬与绩效管理、人才队伍建设、员工关系与企业文化184 财务部财务管理、资金管理、融资管理、税务筹划、财务监督、会计核算管理415 战略投资部绿地投资及关停并转项目审核、工程建设管理、工程建设标准制定、其他投资建设支持256 信息技术部信息化规划、信息化项目立项和管理、信息安全与标准管理、基础运维207 饲料供应链管理部行业与市场研究、饲料原辅料集中采购管理、饲料生产标准管理、饲料产能规划与产品品牌管理、家禽/反刍养殖技术服务与标准制定278 审计监察部审计监察宣传、内控监督与优化、专项审计查处、审计整改监督639 安全环保部标准制定、监管机构沟通、食品安全管理、生产安全管理、环保管理、重点问题督查、食品原辅料类供应商资质认定43二、各部门主要调整内容（一）新增部门及主要职能1、设立公共事务与科技项目中心：负责科技政策项目筹划、申请与运作管理、公共事务沟通等职能，按照项目制模式管理。
新希望 红线制度
新希望红线制度摘要：1.新希望公司简介2.红线制度的定义和作用3.新希望实施红线制度的原因和目的4.红线制度在新希望的具体实施5.红线制度带来的影响和效果6.结论：红线制度对于新希望公司的重要性正文：新希望集团，成立于1982 年，是一家以农业为主的综合性企业集团，业务涵盖饲料、养殖、食品加工等多个领域。
在中国农业产业化和国际化进程中，新希望始终走在前列，成为行业的领军企业。
红线制度，是一种企业管理制度，主要是为了规范员工的行为，保障企业利益和员工权益，同时提高企业的工作效率。
红线制度通常是指企业对于一些关键性的指标或者重要的规定，划定一个不能逾越的底线，一旦触犯，就会受到严厉的处理。
新希望实施红线制度的原因和目的，主要是为了提高企业的管理水平，规范员工的行为，保障企业的利益和形象。
通过红线制度，新希望希望能够建立起一套科学、规范、公正的管理体系，提高企业的核心竞争力。
在新希望，红线制度涉及到多个方面，比如生产安全、产品质量、环境保护等。
对于这些方面的红线规定，新希望有着严格的执行和监管，一旦发现有违反红线规定的行为，会立即进行处理，绝不姑息。
红线制度在新希望的具体实施，可以从以下几个方面来看。
首先，新希望对于红线规定的制定是非常严格的，必须经过严格的程序和审核，确保每一条红线规定都是科学、合理、公正的。
其次，新希望对于红线规定的宣传和培训也是非常重视的，会定期进行培训和考核，确保每一个员工都清楚了解红线规定。
最后，新希望对于红线规定的执行和监管也是非常严格的，设有专门的部门进行监管，确保红线规定得到有效执行。
红线制度带来的影响和效果，可以从以下几个方面来看。
首先，红线制度的实施，使得新希望的生产安全得到了有效保障，大大降低了生产事故的发生率。
其次，红线制度的实施，使得新希望的产品质量得到了有效保障，提高了产品的市场竞争力。
最后，红线制度的实施，使得新希望的员工行为得到了规范，提高了企业的形象和声誉。
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例摘要：以新希望集团为研究对象，采用纵贯案例研究方法，对其战略演变及其动因进行实地调研。
结果发现，三十多年来中国的成功企业经历了大致从顺应环境变迁，进行机会捕捉型成长到通过强调打造核心能力的素质型成长的战略演变。
而制度环境一直都是影响中国企业战略演化的重要因素。
除此之外，企业的资源与能力和对企业社会责任的强调是新时期中国企业时行战略转型的重要决定因素。
关键词：转型时期，战略演变，制度环境，核心能力一、引言三十多年的改革开放，中国许多企业经历了“大败局”而销声匿迹。
但也有许多企业经历了从无到有，从小到大，从大到强的过程，依然保持强大活力。
那么，这些成功的中国企业有没有积累下一些“中国式管理的经验”？经过三十多年的发展，今天中国企业已经或刚刚进入战略管理时代；与此同时，国内关于企业战略管理时研究不论是研究主题的选择，还是研究方法的运用都还处一个“垦荒”阶段。
目前国内学术界关于战略演变研究的对象集中在跨国公司身上。
这种现实有其客观原因：一是跨国公司是中国经济发展的重要力量；二是相比于国内企业，跨国公司有更长的发展历史、更成熟的管理经验和管理模式，对其管理实践的总结研究可以为中国企业提供借鉴。
但是不论是成长土壤还是自身基因，中国企业都具有跨国公司所不具备的特质，因而其成长发展的经验也可能有别于跨国公司。
基于中国企业发展的现实，以及目前国内理论界研究的现状，本文以国内著名的民营企业集团——新希望集团（以下简称新希望）为研究对象，希望通过对新希望战略发展演变过程的回顾，探究其战略演化背后的动因，总结其成功经验，以期为其他企业的发展提供借鉴。
二、研究设计（一）研究思路根据Yin（2021 ）关于案例研究的建议，本文首先明确了要探讨的研究问题，即：新希望的企业战略演变经历了哪些阶段？是如何演变的？战略演变的动因是什么？其一般的理论意义与现实启示是什么？基于以上研究问题的现实需要，本文抛开西方现有的研究框架，采用归纳的研究思路，寻找中国企业战略演变的独特或中外企业战略演化共同的经验。
新希望的十二字方针 -回复
新希望的十二字方针-回复题目：新希望的十二字方针及其实践引言：新希望集团是中国最大的农产品加工企业之一，也是中国乃至世界新型城镇化的重要推动者。
作为一家拥有上百万员工的企业, 新希望的成功离不开其秉持的十二字方针。
本文将从十二字方针的含义、应用实例及其对于企业发展的影响等方面逐步展开讨论。
一、探索市场、创新产品新希望的首要任务是探索市场和创新产品。
从1998年开始，新希望便抓住中国市场农产品需求的巨大潜力，不断创新产品，满足消费者的需求。
例如，新希望推出了各类健康食品和有机食品，满足了人们对健康和环保的追求。
二、挖掘资源、加强合作新希望在发展过程中一直秉持着挖掘资源和加强合作的原则。
新希望与全球多个国家建立合作关系，导入尖端技术和管理经验，提升企业竞争力。
同时，新希望挖掘当地资源，提高农产品加工效率和品质。
实践证明，资源挖掘和合作能够为企业创造更大的发展机会。
三、培育人才、改善待遇人才是企业发展的核心，新希望始终视人才为最宝贵的财富。
公司以培养人才为己任，并为员工提供培训和晋升机会。
新希望还将改善员工待遇作为目标，确保员工的工作积极性和忠诚度，促使企业持续发展。
四、持续创新、精益求精新希望注重持续创新和精益求精的理念。
公司投入大量资源用于研发，不断推出创新产品。
同时，新希望提倡全员参与管理，鼓励员工提出改进意见，推动企业管理的精细化和高效化。
这种精益求精的精神使新希望在激烈的市场竞争中不断突破。
五、高效运作、质量求胜高效运作和质量求胜是新希望的成功之道。
公司引进了国际先进的生产设备和管理模式，实现了生产线的自动化和高效化。
同时，新希望注重质量控制，从供应链的每个环节严把关，确保产品质量的同时提高效率。
六、践行社会责任、推动可持续发展新希望在发展的同时积极践行社会责任，推动可持续发展。
公司积极参与扶贫工程和农村教育公益项目，致力于帮助农民脱贫致富。
新希望还注重环境保护，努力减少生产过程中对环境的影响，并推动可持续农业的发展。
新希望六和战略转型的路径分析-陈春花的漂亮一笔
新希望六和战略转型的路径分析晨耕1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了“希望”，用20年时间做成了中国的“饲料大王”。
2003年，华南理工大学教授陈春花曾以总裁身份带领山东六和集团在不足两年内从一家30亿元规模的动物饲料公司迅速跨入百亿俱乐部。
她赢得了中国商界罕见人才的声誉。
六和集团的强项是成本控制和渠道营销，并且还是世界上最大的鸭肉供应商和中国最大的鸡肉生产商。
2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。
2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。
2011年，证监会审核通过了新希望六和重大资产重组，当年新希望六和以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业，其目标是1000亿。
2010年，刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。
陈春花因有课题研究，未接受邀请。
2012年形势出现重大变化：重组后的新希望六和陷入了危机之中，禽流感冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。
2012年公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
2013年一季度净利润同比下滑17%，股价从23块降到8块。
进入2013年，不仅业绩下滑，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。
在2013年5月的股东大会上，刘永好说，新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资，现在，内外部危机让我们遭遇了前所未有的寒冬。
内外交困之际，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说陈春花“重出江湖”。
在新希望六和股东大会上，刘永好宣布卸任公司董事长，由他的独生女儿刘畅接任董事长，同时聘任陈春花出任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职，任期三年。
2013年6月陈春花上任，开启了新希望六和的战略转型。
新希望 红线制度
新希望红线制度【原创版3篇】篇1 目录一、新希望红线制度的概述1.什么是新希望红线制度2.新希望红线制度的背景和起源3.新希望红线制度的特点和优势二、新希望红线制度的应用1.红线制度的实施范围2.红线制度的实施方法3.红线制度的实施效果三、新希望红线制度的挑战和未来发展1.红线制度面临的挑战2.红线制度的未来发展篇1正文近年来，随着人们对环保意识的日益增强，新希望集团也开始注重环保，推出了一系列的环保措施。
其中，最引人注目的是新希望红线制度。
篇2 目录一、新希望红线制度的定义二、新希望红线制度的内容1.限制经营范围2.严格审核资质3.限制招投标行为4.严格控制项目规模5.强化审计监督三、新希望红线制度的影响篇2正文近年来，随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈。
为了更好地适应市场变化，提高企业的竞争力，新希望集团制定了一套名为“红线制度”的规定。
该制度旨在限制企业的经营范围，规范企业的资质审核程序，控制项目规模，并加强对项目的审计监督。
这一制度的出台对于新希望集团来说具有重要的意义。
首先，新希望红线制度对于企业经营范围的限制是显而易见的。
企业必须按照规定从事相应的业务活动，不得超越规定的范围。
这一措施可以确保企业在不同领域中的专业性和竞争力，从而更好地适应市场变化。
其次，新希望红线制度对于企业的资质审核程序进行了严格的限制。
企业必须按照规定的程序和标准进行资质审核，确保所从事的业务活动符合国家法律法规和行业标准。
这一措施可以确保企业在业务活动中的合法性和规范性，从而更好地保障消费者的权益。
此外，新希望红线制度还对项目规模进行了限制。
企业所承接的项目必须符合规定的规模标准，不得超越规定的规模限制。
这一措施可以确保企业在项目开发中的经济性和可行性，从而更好地实现企业的经营目标。
最后，新希望红线制度强化了审计监督。
企业必须按照规定的程序和标准进行内部审计，确保所从事的业务活动符合国家法律法规和行业标准。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律传统企业转型很难，何况这样一家传统企业：它从事的是最“土”的传统农牧业，卖饲料、养鸡，想变革？那是要说服大家从原来的经验转向一个他们根本不懂的地方；他们必须接受各种不确定性——轮岗、拆分、竞聘、整个考核体系的改变；而且因为一直在调整业务，投入很大，大家获得的当期收益还没那么明显；春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的，当时这家农牧巨轮下滑有多猛？2013年一季度净利同比下滑17%，股价从23块降到8块，伴随着核心管理人员的大面积离职。
三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了84.73%的毛利增幅。
海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望改革和创新的总操盘手春花老师致敬！”在最近一次交流中，春花却对我们说：“转型其实真没想象中那么难”。
春花认为现实中人们觉得难，往往来自于两点：一是管理者并没有放空自己，去真正学习理解管理理论和方法，变革操作中会有很多偏差和误区；二是价值观，所谓“人皆知我所以胜之行，而莫知吾所以制胜之形”，人们都知道是靠什么方法获胜的，但不知道是如何使用这些方法的，价值观就决定了如何使用管理理论和方法。
下面这10条变革逻辑，相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。
顺便提一句，5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会，春花不在其中。
老师说，畅和兵带领的新班子已经完全有能力带领大家，她可以转身做顾问以及回归教育了。
1战略转型的4点逻辑正和岛：从三年前您上任之初至今，新希望六和战略转型的方向一直非常清晰，就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转，转成“做一块安全的肉”的食品公司。
新希望六和战略转型的逻辑是什么？春花：其实判断战略的工具和方法，商学院的课程应该都讲过，基本是这四点逻辑：①判断未来趋势。
你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。
②寻找顾客价值。
顾客是企业唯一存在的理由，最终还是要为顾客创造价值才能有机会。
③行业本身的一些运行市场规则或客观规律。
④企业自身拥有的能力和资源。
具体到新希望六和，从大趋势和行业来说，当时有两点很有意义：一是中国的饲料工业总量变成了全球第一，当一个行业的总量变成全球第一的时候，就意味着增长方式肯定要变。
中国很多行业，也包括中国经济都应该是这个逻辑；二是产能过剩非常严重。
当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%，我们算做的最好的了，也不过才有50%。
产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然肯定出问题。
所以当我回到这个行业时，一直在说要变天。
其次，顾客价值点变了。
以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略肯定要调整。
如何做一块儿安全的肉？仅仅做饲料显然不够，必须要打通从农牧到食品整个产业链，所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。
所以从战略上做判断，你就必须得知道顾客的下一个价值需什么。
顾客的下一个价值需求就是你判断的依据，对所有的企业来讲都是这样，因为顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。
2“护城河”是个伪命题？正和岛：到2015年，几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端，产业逻辑趋同。
投资者会问，领先企业的护城河在哪？春花：在企业跟行业的关系中，开放还是首要的，这里最大的挑战是你的进步速度要领先于行业，因为你“护”不了的，所以不需要去讨论“护”的问题，因为只有行业整体进步，领先的企业才有机会变得更好。
我一贯的逻辑是，企业离开行业其实是没有办法获得更大发展的，如果一个行业持续很糟糕，就可能被另一个行业取缔掉，某个企业可以一直活得很好是不可能的。
所以领先企业一定是要推动整个行业发展的，我在《领先之道》里写到：“你首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖”。
我之所以用英雄这个词就是你必须推动行业到一个进步状态后，你自己的企业才有机会进步，如果你不顾行业利益，只顾自己企业进步，这些曾经领先的企业都是会被淘汰的。
当然，这对领先企业有一个很大的要求，就是你的进步速度要超过行业进步的速度。
3转型需要新能力，哪招最快出业绩？正和岛：组织不改变，什么战略都没用。
您一直不同意为了实现企业长期战略转型而牺牲当期业绩，在兼顾公司长期与短期利益的约束下，您如何调整新希望六和这个六七万人的庞大组织？春花：一个企业想要转型，必然依赖于新能力，新能力从哪里来？无非是两点：生，和从外面嫁接。
一方面我们给自己的时间是这三年要彻底变，另一方面这个时代变化的速度太快了，不可能给转型留太长时间，所以生和嫁接就必须同步进行。
生新能力就需要你把组织体系打开，在部和外部创造新机会。
所以我们会有化小单元、打造新式平台等行为，后期有聚落一体化。
我正式上任是2013年6月3日，7月12日就把体量最大的片区一拆为五，建了五个特区。
为什么要化小单元呢？有两点：一、不管怎么转型，企业还是要保持增长的。
做企业的人都知道，当期业绩要调整，最简单的方法就是激活基层管理者，因为订单、利润、成本都由基层决定。
通过化小单元我们可以激活更多人，整个集团从四个大的事业单元拆分成40多个业务单元，就等于有40多组人来为整个经营负责。
中国人不论老少，总体都是想把事情做好，都希望得到尊重。
另外，在我们的文化里，每个人都还是希望当鸡头，不愿当凤尾。
现在的年轻人更是如此，所以你需要给更多的人搭建一个平台，让他感受到价值的释放。
4如何把握组织变革的节奏？正和岛：今年开始，新希望六和围绕农牧产业链建立“聚落一体化”，这次组织变革有什么新意？春花：涵变了。
之前业务单元，饲料就是做饲料的，屠宰就是屠宰的，养殖就是养殖的，从今年开始我们在做重组，变成从种子到肉的封闭一体化，也就是打通农牧产业链。
聚落是按区域划分的，现在变成了20几个聚落，聚落负责人叫“聚落总经理”。
如果说化小单元更多的是为了解决业务增长的问题，那么“聚落一体化”才是真正为转型做的，相当于部核算方式都变了。
因为今年整个业务的主营增长已经完成了，完成后大家理念上也形成了共识，如果你们2013年来调研，估计我们的同事对“聚落一体化”还是一片悲观，“会出问题的”，而到今天，所有人都告诉你必须得这么做。
所以我们组织变革的逻辑就是两部分，第一部分就是保持主营业务的增长，第二部分就是为转型做安排，今天走到这一步，两者可以并在一起了。
5如何顺利完成“新老交替”？正和岛：相较于新员工，老员工的创造性和工作动力没有那么强了，该怎么激活这些人？春花：这两年我们有过几次动作非常大的组织调整，需要调整很多运营班子，包括领导层，新班子比较年轻，他们需要证明自己，能力就会被激发出来。
同时我们设计了四个新事业平台，分别是希望金融、金橡树、养殖服务公司以及创新事业平台，分别做金融、投资、养殖技术及创新实验，我把原来的总裁和三个副总裁放在这四个平台上，一人管一块，还设定了合理的激励模式，他们具有强的行业背景，强的操作经验，对公司及战略理解清晰，这样能够促使他们把原有的经验和能力更快释放出来，而且做的是新业务，结果是，他们非常接受这样的新机会，觉得做事情更明确，做得非常好。
经过了一年多的调整，大家都很开心，新事业平台也取得了非常好的效果。
很多管理者在转型时直接就换人，我的管理逻辑不是这样，无论新人老人，要尽可能地给合适的人找到合适的岗位。
管理最重要的是激活人，激活人的方法很简单，就是合适的人去合适的岗位，每个人都有长处，就用好他的长处就好了。
很多时候我们用不好人的原因，应该是你不知道要用他的哪个长处。
正和岛：新业务平台里，激励机制的核心思路是什么？春花：核心思路是让承担责任的人同样能够分享到成长。
另外新事业平台是有风险的，我们所谓给足激励，很重要一点是公司会对新事业平台有一年的支持期，这一年里没有预算，只有目标，把事做起来就行。
福达计划就是这样做的，比如需要1000个专家，要搭建整个系统平台，要实现几大目标等等，我们给三年时间实现。
行业低迷时采取这样的举动，更要求主营业务要压得住。
6如何让上上下下参与变革？正和岛：您曾开玩笑说，新希望六和既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有的特点又有乃至全球化的特点，现在又来了您这么一位人……面对构成如此复杂的团队，您是如何影响全员，让上上下下参与变革的？春花：因为我们的管理人员很多，分布在全世界各地，最好的交流方法可能还是写信。
三年里我一共写了九封信，第一封信大家还没太大感觉，后来就理解了，一到变革关键时刻我的信就会出来，新希望六和变革逻辑都在这几封信里。
我们每个月都会有会议，开会时都会有两个小时的培训。
还会组织读书会，定期推荐书给管理者。
还有各个层级的培训计划，比如“三英计划”、出国研修等等。
此外，我们还带大家去看华为、美的以及去海外交流，让大家感受到我们要变的企业样子是什么样的。
当然，最重要的是部做示，出样板，树标杆。
7如何向上管理？正和岛：变革中尤其关键的是与董事会、董事长的沟通，您也说过，管理者唯一的管理对象是自己的上司。
这三年您与永好董事长是如何相处的？春花：从我决定回来时，永好董事长和我的共识就比较清楚。
比如说他邀请我来的需什么，在来之前我们也是很慎重地交流过。
关键还是沟通，做事情先是两个人一起形成共识，再和董事会以及三人班子形成共识，之后再在共识的基础上去做。
而且我比较幸运，永好董事长是非常好的领袖。
他能敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端，这也是他被誉为“长青树”的根本原因。
他很清楚要变革就要做出改变，而且他也知道有些东西需要时间，这样的话大家就去做就好了。
公司的每一次重要的会议，如半年会、年会上他都会给大家做报告，员工更直接听得到他的声音，就比较容易把事情做好。
正和岛：关于老板和职业经理人之间的信任，您有什么体会？春花：跟老板之间建立信任的方法，也可以说非常简单，就是业绩，新希望六和的文化就是业绩文化。
一定要用业绩去说话，没有业绩就没有尊严，这也是我为什么坚持说必须有业绩的增长，这样才能为转型获取信任的空间。
绝不是简单地就从感情上去说你要相信我、你要授权给我。
当然我也比较幸运，因为和公司有超过十年的合作。
8管理：管“事”还是管“人”？正和岛：您一直讲激活个体，KPI等考核工具您是怎么用的？春花：KPI肯定是要用的一个工具，因为管理的核心就是要有目标，KPI本身就是目标的呈现方式。
因为你用KPI的部分跟承担KPI的人在目标上达成共识，所以KPI的含义并不是管，而是共识，不要把KPI当成一个管控指标，其实它是一个预算指标，这个预算指标其实就是管理者都要承诺的，不承诺目标是没有资格当管理者的，比如我自己，要想办法让这家公司恢复盈利，同时完成转型，这就是我这个角色必须承担的目标。