战略目标分解.
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策略认知
• 对战略理解 • 的一致性
专业能力
• • 组织成员专业 能力 组织服务模式 •
Fra Baidu bibliotek
知识共享
优质专业资 源在组织中 传播 • • •
基础框架
应用系统
组织激励
组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度
组织授权
• •
组织协同
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率
组织高效管控体系 组织高效协作体系
战略地图让企业组织能够： 1.阐明战略并与全体员工沟通； 2.确定驱动战略成功的关键内部流程； 3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系
平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的 工具
平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具
个人目标
我需要做什么
自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑
战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程
士气高昂且训练 有 素的工作团队
学习与成长层面
为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？
美国西南航空公司战略地图的横向推进
战略地图 提升获利能力 财务 增加顾客 降低成本 战略目标 •获利能力 •增加客户 •降低成本 •准时 客户 低价格 指标 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成 本 •FAA航班准 点率排名 •客户排名 （市场调查） •地面停留时 间 •按时离港率 目标值 年度增长率 30% 年度增长率 20% 行动计划
战略目标分解
解码工具：战略地图概念
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
罗伯特· 卡普兰
Robert S Kaplan
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法
年度增长率 5%
第一 第一 30分钟 90% •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 •质量管理项目
准时
•低价格
•客户忠诚度项目
流程
减少飞机地面停留时间
•快速的地面 周转
•周转时间最优化 项目
学习
地勤人员培训
•地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 第五年 与激励 •地勤人员股票 100% 持有率
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
财务层面 自 上 而 下 的 目 标 分 解
为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
客户层面
为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
内部流程层面
为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？
创新周期 明确客 户需求
确定市 场/提供 服务
经营周期
营销产 递交产品 品/服务 /服务(物 流)
售后服务
为客户 提供服 务
开发产 品/ 服 务
达到客 户满意
战略地图—学习成长层面.围绕内部运营层面构建竞争 者无法复制的核心竞争力
提升无形资产的价值和战略贡献度
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、 授权和协作
加强战 略宣贯
扩 大 渠 道 覆 盖 率
提升组织管理能力
加强 绩效 考核 应用 组织 结构 优化
提升 执行 力 引入 优秀 人才
战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面
财务层面 增加财务业绩 增长战略 效率战略
• 财务层面往往会关注销
售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如：
指标设置的SMART原则
S代表具体(Specific)，指绩效考 核要切中特定的工作内容，不能
笼统；如不能是加强市场管理、
提高销售能力，而应该是诸如市
场信息及时准确性、人均销售额
指标设置的SMART原则
M代表可度量(Measurable)， 指绩效指标是数量化或者行为
• 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡) • 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织) • 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现) ——Robert Kaplan
何为平衡
战略地图与平衡计分卡是战略执行工具
使命
我们为什么存在
愿景与战略
思考路径：
客户价值主张
产品/服务特性
关系
形象
功能
质量
价格
时间
战略地图—内部流程.内部流程决定战略核心竞争力 的构建，用“价值链”方式分解流程
内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期
财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力；
提供增 值性服 务
及时提供 市场需要 的产品
提供融 资服务
提高产品质量
严格执行 质量管理 流程 现有产品 的改进升 级 加强核心 技术创新
提高运营效率
加快资金 周转 提高计划 准确性 提供生产 效率
学 习 成 长
建设积极向上的企业文 化
赏罚 分明
提高人均产值
增加企 业文化 活动 加强技 能培训
合理 化建 议
财 务 方 面
客 户 方 面 内 部 运 营
战略目标：三年上市
扣非净利润
营收增长 降低成本 降低费用
示例 经营性净现金流
加快应收 账款 延长供应 商账款
品牌知名度
加大品 牌推广
专家资 源建设 提升产 品性价 比
客户满意度
提升服 务水平 加大产 品推广
让渠道商满意
良好的 利益回 报
分销渠 道资源 建设
学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题
三类考核指标
量——KPI指标：关键的量化指标，一般为3-5个，不超过8
个。如新产品开发数、预算达成率等
事——计划任务项：重点的工作事项，如“xx日前ERP系 统上线”、“xx日前ISO年审通过” 次——加减分项、开关项、否决项：某现象单次出现就值 得奖励或惩罚，即采用这种方式。可以与奖惩制度结合。
投资回报率、资本运用
开创新的 营收来源
• 新的营收来源 （新产品/客户 群/市场） •
提升客户 价值
提高现有客户 的获利率 • •
改善成本 结构
降低单位成本 减少现金费用
提高资产 利用率
• • 现有资产管理 增加的投资
回报率、附加经济价值、 现金流等
战略地图—客户层面. 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务
• 对战略理解 • 的一致性
专业能力
• • 组织成员专业 能力 组织服务模式 •
Fra Baidu bibliotek
知识共享
优质专业资 源在组织中 传播 • • •
基础框架
应用系统
组织激励
组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度
组织授权
• •
组织协同
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率
组织高效管控体系 组织高效协作体系
战略地图让企业组织能够： 1.阐明战略并与全体员工沟通； 2.确定驱动战略成功的关键内部流程； 3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系
平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的 工具
平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具
个人目标
我需要做什么
自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑
战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程
士气高昂且训练 有 素的工作团队
学习与成长层面
为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？
美国西南航空公司战略地图的横向推进
战略地图 提升获利能力 财务 增加顾客 降低成本 战略目标 •获利能力 •增加客户 •降低成本 •准时 客户 低价格 指标 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成 本 •FAA航班准 点率排名 •客户排名 （市场调查） •地面停留时 间 •按时离港率 目标值 年度增长率 30% 年度增长率 20% 行动计划
战略目标分解
解码工具：战略地图概念
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
罗伯特· 卡普兰
Robert S Kaplan
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法
年度增长率 5%
第一 第一 30分钟 90% •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 •质量管理项目
准时
•低价格
•客户忠诚度项目
流程
减少飞机地面停留时间
•快速的地面 周转
•周转时间最优化 项目
学习
地勤人员培训
•地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 第五年 与激励 •地勤人员股票 100% 持有率
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
财务层面 自 上 而 下 的 目 标 分 解
为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
客户层面
为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
内部流程层面
为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？
创新周期 明确客 户需求
确定市 场/提供 服务
经营周期
营销产 递交产品 品/服务 /服务(物 流)
售后服务
为客户 提供服 务
开发产 品/ 服 务
达到客 户满意
战略地图—学习成长层面.围绕内部运营层面构建竞争 者无法复制的核心竞争力
提升无形资产的价值和战略贡献度
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、 授权和协作
加强战 略宣贯
扩 大 渠 道 覆 盖 率
提升组织管理能力
加强 绩效 考核 应用 组织 结构 优化
提升 执行 力 引入 优秀 人才
战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面
财务层面 增加财务业绩 增长战略 效率战略
• 财务层面往往会关注销
售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如：
指标设置的SMART原则
S代表具体(Specific)，指绩效考 核要切中特定的工作内容，不能
笼统；如不能是加强市场管理、
提高销售能力，而应该是诸如市
场信息及时准确性、人均销售额
指标设置的SMART原则
M代表可度量(Measurable)， 指绩效指标是数量化或者行为
• 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡) • 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织) • 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现) ——Robert Kaplan
何为平衡
战略地图与平衡计分卡是战略执行工具
使命
我们为什么存在
愿景与战略
思考路径：
客户价值主张
产品/服务特性
关系
形象
功能
质量
价格
时间
战略地图—内部流程.内部流程决定战略核心竞争力 的构建，用“价值链”方式分解流程
内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期
财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力；
提供增 值性服 务
及时提供 市场需要 的产品
提供融 资服务
提高产品质量
严格执行 质量管理 流程 现有产品 的改进升 级 加强核心 技术创新
提高运营效率
加快资金 周转 提高计划 准确性 提供生产 效率
学 习 成 长
建设积极向上的企业文 化
赏罚 分明
提高人均产值
增加企 业文化 活动 加强技 能培训
合理 化建 议
财 务 方 面
客 户 方 面 内 部 运 营
战略目标：三年上市
扣非净利润
营收增长 降低成本 降低费用
示例 经营性净现金流
加快应收 账款 延长供应 商账款
品牌知名度
加大品 牌推广
专家资 源建设 提升产 品性价 比
客户满意度
提升服 务水平 加大产 品推广
让渠道商满意
良好的 利益回 报
分销渠 道资源 建设
学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题
三类考核指标
量——KPI指标：关键的量化指标，一般为3-5个，不超过8
个。如新产品开发数、预算达成率等
事——计划任务项：重点的工作事项，如“xx日前ERP系 统上线”、“xx日前ISO年审通过” 次——加减分项、开关项、否决项：某现象单次出现就值 得奖励或惩罚，即采用这种方式。可以与奖惩制度结合。
投资回报率、资本运用
开创新的 营收来源
• 新的营收来源 （新产品/客户 群/市场） •
提升客户 价值
提高现有客户 的获利率 • •
改善成本 结构
降低单位成本 减少现金费用
提高资产 利用率
• • 现有资产管理 增加的投资
回报率、附加经济价值、 现金流等
战略地图—客户层面. 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务