目标管理法
目标管理法
目标管理法目标管理法是目标管理理论在人力资源绩效考核中的应用。
目标管理MBO（Management By Object）是美国著名管理学家德鲁克的首创。
大师彼得·德鲁克率先提出了“目标管理”的概念，并提出了目标激励的方案。
1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
将目标管理组织与自我控制结合起来。
高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，通过目标对下级进行管理，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。
只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。
德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理模式的实施可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。
目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
这种做法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。
目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。
目标管理法的名词解释
目标管理法的名词解释目标管理法，也称为目标管理系统，是一种管理工具，用于明确、设定和追踪组织和个人的目标，以实现更高的生产力和卓越的绩效。
它通过将目标转化为具体的行动步骤和实施计划，帮助管理者和员工更加明确地知道他们的方向和努力的重点。
目标管理法通常与绩效评估、反馈和激励机制结合使用，以促进个人和组织的发展和成长。
一、目标的定义和分类目标是明确的、可度量的、有规定截止期限的预期成果。
它们指导着我们所做的一切，是我们努力的方向和衡量绩效的标准。
目标可以分为长期目标和短期目标。
长期目标通常为组织或个人的愿景和使命，是实现成功的长期计划。
短期目标是为实现长期目标而设定的具体、可操作的临时目标，通常分解为更小的目标和任务。
二、目标管理的步骤目标管理法可以分为以下几个步骤：1. 制定目标：制定明确、具体、可衡量的目标是目标管理的基础。
目标可以从组织的整体战略或个人的职业规划出发，结合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关和时限性）进行设定。
2. 拆解目标：将长期目标拆解为短期目标和具体的行动步骤，以便更好地实施和追踪。
拆解目标可以帮助我们将复杂的任务变得更具可操作性，有助于组织和个人逐步实现大目标。
3. 设定关键绩效指标：设定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）用于定量衡量目标的达成情况。
KPIs应与目标相关、可度量和可追踪，能够提供及时和准确的反馈信息。
常用的KPIs包括销售额、市场份额、客户满意度等。
4. 监测和反馈：目标管理法强调监测目标的进度和结果，及时进行反馈和调整。
通过定期审查和比较实际表现与目标设定，可以发现困难和问题，及时采取措施进行调整和改进，确保目标的实现性和有效性。
5. 回顾和总结：目标管理不仅关注目标的达成，还重视对过程的回顾和总结。
通过总结经验教训和成功经验，可以提高组织和个人的学习能力和适应性，进一步优化目标设定和管理的过程。
三、目标管理法的优势和应用案例目标管理法具有许多优势和应用价值。
目标管理的五大方法
目标管理的五大方法目标管理是一种管理方法，旨在帮助组织和个人设定明确的目标，并通过计划、执行和监控来实现这些目标。
在目标管理中，有几种常见的方法，以下是五大目标管理方法：SMART目标法： SMART目标法是目标管理中最为广泛应用的方法。
SMART是一个缩写词，它表示具有以下特征的目标：Specific（具体性）：目标应该明确具体，具备清晰的描述和明确的指向。
Measurable（可衡量性）：目标应该可以量化和测量，以便监控进度和达成情况。
Achievable（可实现性）：目标应该是现实可行的，能够通过合理的努力和资源实现。
Relevant（相关性）：目标应该与组织或个人的愿景、使命和价值观相符，与整体发展方向一致。
Time-bound（有时限性）：目标应该设定明确的截止日期，以便于跟踪和评估。
OKR目标法： OKR代表目标与关键结果（Objectives and Key Results）。
它是一种由谷歌公司推广的目标管理方法，旨在确保组织和个人的目标与整体战略保持一致。
在OKR中，Objective是目标的具体描述，Key Results是衡量目标完成情况的关键结果指标。
KPI目标法： KPI代表关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
KPI目标法侧重于设定关键的绩效指标，用于衡量组织或个人的绩效和成果。
这些指标通常与组织或个人的战略目标直接相关。
MBO目标法： MBO代表管理目标法（Management by Objectives）。
MBO是一种目标管理方法，通过制定明确的目标，并与员工共同确定完成目标的行动计划，促进员工的参与和责任感。
Balance Scorecard目标法：平衡计分卡（Balance Scorecard）是一种综合性的目标管理方法，它通过四个维度来衡量组织的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过平衡计分卡，组织可以综合考虑不同维度的目标，从而实现战略的平衡和协调。
目标管理的方法
目标管理的方法目标管理是指通过设定明确的目标，并采取相应的策略和方法来实现这些目标的过程。
有效的目标管理可以帮助我们更好地计划和组织工作，提高工作效率和成果。
在本文中，我们将介绍几种常用的目标管理方法，帮助你更好地实现个人和团队的目标。
一、SMART目标法SMART目标法是一种常用的目标管理方法，它强调目标的具体性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
具体来说，SMART目标法要求目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标有关联，以及有明确的完成时间。
这种方法可以帮助我们更好地定义目标，并制定具体的行动计划，使目标更有实现性和可操作性。
例如，假设我们有一个目标是提高销售额。
按照SMART目标法，我们可以将目标设定为：“在下个季度提高10%的销售额。
”这个目标具体明确，可以通过具体的销售计划和策略来实现，并且有明确的完成期限。
二、OKR目标法OKR目标法是一种源自谷歌的目标管理方法，它强调目标的目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。
目标是对期望的结果进行描述，关键结果是衡量目标达成程度的指标。
OKR目标法要求目标具备高度的激励性和挑战性，并且需要设定具体的关键结果来对目标进行衡量。
通过OKR目标法，我们可以更好地激励团队成员，促使他们朝着目标努力工作。
举个例子，假设我们的目标是提高产品用户满意度，我们可以设定一个目标：“提高用户满意度至90%”。
关键结果可以是：“开展用户调研，获取用户满意度反馈”和“根据反馈改进产品功能和用户体验”。
这些关键结果可以帮助我们衡量目标的达成程度，并指导我们的具体行动。
三、里程碑法里程碑法是一种常用的目标管理方法，它通过将目标分解为不同的里程碑来实现。
里程碑是目标实现过程中的重要节点，每个里程碑代表着一定的阶段性成果和进展。
通过设定里程碑，我们可以更好地管理目标的实现过程，确保按照计划推进工作，并解决可能出现的问题和挑战。
例如，假设我们的目标是开发一个新产品。
目标管理法及其应用
目标管理法及其应用目标管理法：理论与应用引言目标管理法是一种广泛应用的有效管理方法，它强调将组织的整体目标转化为各部门和个人的具体目标，通过激发员工的自我管理和自我控制能力，提高组织整体绩效。
本文将详细介绍目标管理法的概念、发展历程、实施步骤、应用案例以及总结，以帮助读者更好地理解和应用目标管理法。
背景目标管理法是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的一种管理方法。
它之所以有效，是因为它把组织的目标分解为具体的、可操作的目标，使员工明确自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和绩效。
同时，目标管理法还鼓励员工自我管理和自我控制，激发员工的积极性和创造性，促进组织与员工个人的共同发展。
步骤1、设定目标目标管理法的第一步是设定组织的目标。
这个目标应该是明确、具体、可衡量、可达成、有时间限制的。
在设定目标时，需要考虑组织的整体战略和实际情况，确保目标是可行和有挑战性的。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对目标的理解和支持。
2、分解目标将组织的目标分解为各部门和个人的具体目标。
分解目标时，需要根据实际情况和员工的工作职责，将整体目标分解为具有可操作性的小目标，使每个员工都明确自己的工作内容和职责范围。
同时，分解目标的过程中还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对分解后的小目标有清晰的认识和理解。
3、制定计划各部门和个人在明确自己的具体目标后，需要制定相应的计划来达成这些目标。
计划应该包括具体的工作内容、时间安排、资源分配、方法策略等。
在制定计划的过程中，需要充分考虑实际情况和资源限制，确保计划的可操作性和可行性。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对计划的理解和支持。
4、执行计划在计划制定完成后，各部门和个人需要按照计划开展工作。
在执行计划的过程中，需要密切计划的进展情况，及时发现和解决问题。
同时，还需要鼓励员工发挥自我管理和自我控制的能力，积极参与到计划的执行中来。
什么是目标管理法
什么是目标管理法目标管理法是一种实践和应用于个人生活、工作和学习中的管理方法。
它通过明确和设定具体的目标，制定合理的计划，并采取有效的措施来实现这些目标。
目标管理法的核心理念是：明确目标，分解任务，制定计划，执行行动，监控进展，追求成果。
通过这个过程，能够帮助人们更好地组织时间和资源，提高工作和学习效率，实现个人和团队的成长和进步。
目标管理法的基本步骤如下：1. 确定目标：明确自己想要实现的目标，目标应该具体、可衡量、可实现，并设定适当的时间限制。
2. 分解任务：将大目标分解为更小、更具体的任务，每个任务都应该有明确的要求和期限。
3. 制定计划：制定详细的计划，包括具体的步骤和时间安排。
合理安排时间，防止拖延和浪费时间。
4. 执行行动：按照计划进行实际操作，积极投入到工作和学习中，做到专注和有条不紊。
5. 监控进展：定期检查和评估目标的达成程度，及时调整计划和行动。
记录和分析过程中的问题和挑战，并进行修正和改进。
6. 追求成果：不断努力和持续追求目标的实现，通过持之以恒的努力和坚持不懈的精神，最终取得优异的成果。
目标管理法的优点如下：1. 提高效率：目标管理法能够帮助人们合理安排时间和资源，避免无效的浪费，提高工作和学习效率。
2. 明确方向：明确的目标能够帮助人们更好地认识自己的需求和期望，清晰明确地定义个人的发展方向。
3. 提升动力：设定明确的目标和计划，可以激发个人内在的动机和积极性，增加对目标的投入和执着。
4. 实现突破：目标管理法通过持续的努力和积累，可以帮助人们不断追求突破和进步，实现更高的目标和价值。
5. 提高自律性：目标管理法要求人们有条不紊地执行计划和行动，培养了个人的自律性和抗压能力。
目标管理法的应用范围非常广泛，无论是个人生活中的学习、工作、健康，还是组织中的管理、项目实施等，都可以通过目标管理法来提高工作和生活的效率和质量，实现个人和组织的长远发展。
目标管理的方法
目标管理的方法
目标管理是指有效地设定、跟踪和达成目标的一系列方法和技巧。
以下是一些常用的目标管理方法：
1. SMART目标法：将目标设定为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和
时限（Time-bound）的形式，以确保目标具有明确性和可衡量性，并设定合理的时间限制。
2. OKR法：OKR是Objectives and Key Results的缩写，是一
种目标管理方法，先设定明确的“目标（Objective）”，然后设
定实现该目标的“关键结果（Key Results）”，并通过设定可衡
量的成果指标来评估目标的达成情况。
3. 金字塔目标法：将目标分解成更小、更具体的子目标，逐级向下，形成一个目标层级结构，以便更有效地管理和跟踪目标的达成。
4. 里程碑法：将目标分解成一系列具有关键意义的里程碑，通过设定各个里程碑的达成时间点来监督和评估目标的进展情况。
5. 时间管理法：通过管理和优化时间的使用，使个人能够更有效地完成目标。
常用的时间管理方法包括番茄工作法、批处理法、时间日志法等。
6. PDCA循环法：PDCA是Plan-Do-Check-Act的缩写，即计划、执行、检查和行动。
通过不断地循环这四个阶段，不断调
整和优化目标管理的过程，以实现更好的目标达成效果。
以上仅是一些常用的目标管理方法，每个人在实际应用中可以根据自己的需求和情况选择适合的方法。
目标管理方法
目标管理方法目标管理是一种有效的管理方法，可以帮助个人和组织实现设定的目标，并提高工作效率和绩效。
本文将介绍几种常见的目标管理方法，包括SMART目标、OKR目标、5W2H目标和Pomodoro番茄钟法。
一、SMART目标SMART目标法是一种常见的目标管理方法，通过设定具体、可衡量、可实现、关联性和时间限制的目标，帮助个人和组织确保目标的可行性和实现性。
具体（Specific）：目标要具体明确，描述清晰，避免模糊和抽象的说法。
例如，不要将目标设定为“增加销售量”，而应设定为“提高每月销售量至500件”。
可衡量（Measurable）：目标要能够进行度量和评估，便于了解进展情况。
例如，可以设定目标为“每周新增100名用户”。
可实现（Achievable）：目标要有一定的挑战性，但又要保持可达性。
目标过于高远可能导致员工失去动力，目标过低则不能激发潜力和创新。
关联性（Relevant）：目标要与组织的整体战略和个人的职责相关联，确保目标的实现对整体目标有积极影响。
时间限制（Time-bound）：目标要设定明确的完成时间，便于监控和控制进度。
例如，可以设定目标为“在6个月内提升市场份额至10%”。
二、OKR目标OKR（Objective and Key Results）目标法是一种源自谷歌的目标管理方法，以推动组织和员工的成长和发展为核心。
目标（Objectives）：通过设定目标，明确组织和个人的发展方向和目标。
例如，可以设定目标为“成为行业领先的创新科技公司”。
关键结果（Key Results）：设定关键结果来衡量目标的实现程度。
关键结果应具体、可衡量和可验收。
例如，可以设定关键结果为“增加年销售额至5000万元”、“拓展新市场至10个城市”。
OKR目标法强调目标的公开性、透明度和可迭代性，激励团队成员共同努力，共同实现目标。
三、5W2H目标5W2H目标法是一种基于提问和解答的目标管理方法，通过回答问题来明确目标的具体内容和实施步骤。
目标管理法概念
目标管理法概念
目标管理法是一种以改善组织绩效为目标的管理手段。
它是将企
业的总体目标分解了多个各级不同的子目标，并通过评定、考核的方
式来进一步激励员工以便达到总体目标的方法，属于一种绩效管理手段。
目标管理法的关键在于精确、明确、可衡量地定义出不同级别的
目标，从而使企业能够达到最有效的目标管理。
在构建目标管理体系时，必须以总体目标和长期规划为根本，以其下的体系紧密结合起来。
因而，形成了以总体目标为核心，其次则由上级到下级、从大到小定
位目标，实施有效控制和考核监督，以保证定量化绩效持续改善的管
理模式。
实施目标管理法时，最重要的是要能够确定企业的目标，并细化
为不同层次的目标，这样才能实现企业经营决策的有效性。
构建企业
目标管理体系的第一步，便是组织讨论，把实现企业目标的任务确定
出来，从而把企业的经营绩效定为某个特定的水平，并分解出相应的
目标体系。
目标管理法的另一个关键，是要清晰地明确绩效考核指标和控制
激励措施，以实现个人、组织及社会成功，它需要在建立目标体系的
基础上，构建一套具有“目标→行为→绩效→反馈”的责任制度，实
行水平考核、绩效考核和奖惩激励机制，从而获得有效的控制和考核
方式、建立一套正式的绩效管理框架，保证目标的实现。
因此，通过目标管理法，可以将企业的战略目标和绩效指标有机
结合起来，使企业的管理变得更加有序，更有效地实现经营目标。
只
要企业能够把目标定位得恰当，组织健全、指标明确，就可以很好地
控制企业绩效，有效地实现组织目标。
目标管理法的四个步骤
目标管理法的四个步骤
目标管理法是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
以下是目标管理法的四个步骤：
1. 建立目标：这是目标管理的第一步，需要明确组织或个人的目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可达成、有时限的（SMART 原则）。
目标应该与组织的战略和愿景相一致，并与个人的职责和能力相匹配。
2. 制定计划：一旦确定了目标，就需要制定实现这些目标的计划。
计划应该包括具体的行动步骤、时间表、资源需求和责任分配。
计划的制定应该是一个协商和合作的过程，涉及到所有相关的人员。
3. 执行计划：这是目标管理的核心步骤，需要按照计划执行行动。
在执行过程中，需要不断监控进展情况，并根据需要进行调整。
执行计划需要协调各方资源，包括人力、物力和财力等。
4. 评估结果：这是目标管理的最后一步，需要对目标的实现情况进行评估。
评估应该基于目标的完成情况，以及计划的执行情况。
评估结果应该反馈给所有相关的人员，并用于改进未来的目标管理过程。
目标管理法的四个步骤是一个循环的过程，通过不断的反馈和调整，不断提高组织或个人的绩效。
目标管理法可以帮助组织或个人明确目标，提高效率，增强责任感和自我管理能力。
目标管理法
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
目标管理法
❖S——明确具体的(Specific) ❖M——可衡量的(Measurable) ❖A——可接受的(Acceptable) ❖R——现实可行的(Realistic) ❖T——有时间限制的(Timetable)
•特征二：目标应当符合SMART原则
S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工
❖目标的内容
市场方面的目标 技术改进和发展方面 提高生产力方面
物质和金融资源方面
利润方面 人力资源方面 员工积极性发挥方面 社会责任方面
市场占有率，市场范围等 新产品的开发、技术改造的数量和质量等 原材料的有效利用，提高产品质量和数量 物质和金融资源的获得渠道、数量及其有 效利用 利润，销售额，利润率等 人力资源的结构、获得、培训和发展 激励和报酬 公众形象
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•特征二：目标应当符合SMART原则
A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里
所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这 一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同， 认为反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受， 那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高， 到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。
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彼得·德鲁克生平（1）
• 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办 萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。
• 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967 年逝世。
• 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 • 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 • 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分
目标管理的五大方法
目标管理的五大方法目标管理是指通过制定明确的目标，并采取相应的方法和策略来实现这些目标的管理过程。
目标管理的五大方法可以帮助我们更加高效地管理和实现目标。
本文将分别介绍目标管理的五大方法：SMART原则、关键结果指标法、里程碑法、任务分解法和追踪反馈法。
一、SMART原则SMART原则是目标管理中常用的方法之一。
SMART原则即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
具体指的是明确具体的目标，不模糊不含糊；可衡量指的是目标可以通过一定的指标来衡量是否达成；可实现指的是目标应该是有可能实现的，不过分苛求；相关指的是目标与整体目标和个人职责相关联；有时限指的是目标应该设定一个明确的截止时间，以提高执行力和紧迫感。
二、关键结果指标法关键结果指标法是一种以关键结果指标为导向的目标管理方法。
关键结果指标是指能够直接反映目标完成情况的指标。
通过制定关键结果指标，可以将目标分解为更具体、可操作的任务，并通过不断监测和调整来实现目标。
关键结果指标法能够帮助我们更加清晰地了解目标的达成情况，及时采取措施进行调整和改进。
三、里程碑法里程碑法是一种将目标分解为多个阶段性的重要节点或关键事件的管理方法。
通过设定里程碑，可以将整个目标划分为多个具体的阶段，并明确每个阶段的关键任务和时间节点。
里程碑法能够帮助我们更好地掌控目标的进展，及时发现和解决问题，并提高团队的执行力和协作效率。
四、任务分解法任务分解法是一种将复杂目标分解为多个具体任务的管理方法。
通过将目标分解为不同的任务，并分配给不同的责任人，可以更好地组织和管理团队的工作。
任务分解法能够帮助我们更加清晰地了解每个任务的具体要求和完成时间，并及时跟踪任务的进展情况。
五、追踪反馈法追踪反馈法是一种通过定期追踪和反馈目标进展情况的管理方法。
通过建立有效的追踪和反馈机制，可以及时了解目标的执行情况，并及时采取措施进行调整和改进。
什么是目标管理法基本过程是什么
什么是⽬标管理法基本过程是什么 ⽬标管理(Management by Objectives，MBO)源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》⼀书中，⾸先提出了“⽬标管理和⾃我控制的主张”，认为企业的⽬的和任务必须转化为⽬标。
下⾯是⼩编给⼤家收集的关于⽬标管理法的解释，供⼤家阅读参考! 什么是⽬标管理法? ⼀、⽬标管理法的定义 使管理活动围绕和服务于⽬标中⼼，以分解和执⾏⽬标为⼿段，以圆满实现⽬标为宗旨的⼀种管理⽅法。
⽬的是将组织的整体⽬标逐级转化为下属单位和个⼈的⼦⽬标，形成⼀个完整的⽬标考评体系，以此来提⾼组织绩效。
⼆、⽬标管理法的起源 ⽬标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和⾏为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的⼀套管理制度。
1954年，德鲁克在《管理的实践》⼀书中，⾸先提出了“⽬标管理和⾃我控制”的主张。
之后，他⼜在此基础上发展了这⼀主张，他认为，企业的⽬的和任务，必须化为⽬标，企业的各级主管必须通过这些⽬标对下级进⾏领导，以此来达到企业的总⽬标。
三、⽬标管理法的演变 德鲁克本⼈在在⼆⼗世纪九⼗年代对⽬标管理法进⾏解释时表⽰，⽬标管理只是⼀个管理⼯具，并⾮包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道⾃⼰的⽬标时才会发⽣作⽤，但百分之九⼗的情况是，企业并不真正知道⾃⼰的⽬标是什么。
对于那些在实践中运⽤⽬标管理法的企业来说，⽬标管理法仍然存在⼀些弱点，⽐如对⽬标管理的原理和⽅法宣讲得不够，没有明确制定⽬标的原则，⽬标难以确定，⽬标⼀般是短期的，在操作中缺少灵活性等等。
四、⽬标管理的基本过程 1、建⽴⼀套完整的⽬标体系 实⾏⽬标管理，⾸先要建⽴⼀套完整的⽬标体系，将⽬标任务向下细分转化，构成⼀种锁链式的⽬标体系，上下级的⽬标之间形成⼀种“⽬的—⼿段”的关系。
2、制订⽬标 要有所有的管理⼈员参与决策，并为组织中的每⼀个成员指定具体的⽬标，在制订⽬标时，尽量尊重⽬标制订者的愿望，使⼈们增强责任感和提⾼⼯作的兴趣，⽽⾮⾃上⽽下地摊派⼯作任务。
mbo目标管理法
mbo目标管理法MBO（Management by Objectives）目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，通过制定明确、可衡量的目标来推动组织和个人的发展。
MBO目标管理法的核心理念是将员工与组织的目标紧密结合起来，通过目标的制定、沟通、执行和评估，实现组织和个人的共同发展。
MBO目标管理法的执行过程包括以下几个步骤：1. 目标制定：首先，组织明确自己的长期和短期目标，并将其转化为各个部门和个人的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和达到的，以便能够进行有效的评估和追踪。
2. 目标沟通：目标制定完毕后，领导者需要将这些目标清晰地传达给下属，并确保每个人都明白自己的任务和责任。
在沟通过程中，领导者应该鼓励员工提出自己的建议和想法，以增强参与感和责任感。
3. 目标执行：一旦目标制定和沟通完毕，员工需要付诸行动，完成自己的工作任务。
在这一过程中，员工需要明确自己的重点和优先级，并根据目标制定相应的行动计划。
领导者需要对员工的工作进展进行及时的监督和指导，并提供必要的支持和资源。
4. 目标评估：在目标执行过程中，领导者需要对员工的绩效进行评估和反馈。
评估的依据应该是目标的完成情况和工作质量。
在评估过程中，领导者可以与员工进行一对一的讨论，了解和解决潜在的问题和困难。
同时，领导者也可以提供必要的奖励和激励措施，以鼓励员工的积极表现。
MBO目标管理法的好处主要体现在以下几个方面：1. 目标导向：MBO目标管理法能够将员工的工作目标与组织的目标相结合，使员工的个人努力能够对组织的发展产生积极的影响。
2. 明确性：MBO目标管理法要求目标必须具体、可衡量和达到的，这使得员工能够清晰地了解自己的任务和责任，并且能够准确地评估自己的绩效。
3. 参与性：MBO目标管理法允许员工在目标的制定和执行过程中发表意见和建议，增强了员工的参与感和责任感，提高了员工的积极性和工作满意度。
4. 反馈性：MBO目标管理法强调目标的评估和反馈，让员工了解自己的优势和劣势，及时调整自己的工作计划和行为方式，提高工作的效果和效率。
目标管理法读书笔记
目标管理法读书笔记一、目标管理法的基本概念。
目标管理法（MBO，Management by Objectives）是一种以目标为导向的管理方法，由管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出。
它强调组织中的上级和下级共同参与目标的设定、实施、评估等过程，通过明确的目标来激励员工，提高组织的整体绩效。
1. 目标设定的重要性。
- 明确的目标为组织和员工提供了清晰的方向。
例如，一家销售公司设定了年度销售额增长30%的目标，这就使得销售团队知道自己努力的方向，而不是盲目地进行销售活动。
- 目标是衡量工作成果的标准。
在生产企业中，如果设定了产品次品率低于1%的目标，那么在生产过程中就可以根据这个标准来评估生产环节是否达到要求。
2. 目标的层次与结构。
- 组织目标通常具有层次性，从高层的战略目标到基层的操作目标。
例如，一家连锁餐饮企业的战略目标可能是在全国范围内开设100家新店，而基层门店的操作目标可能是每天保证食品原材料新鲜度达到95%以上。
- 目标之间也存在相互关联的结构关系。
营销部门的目标是提高产品知名度，这与生产部门提高产品质量的目标是相互关联的，因为高质量的产品更容易在市场上获得知名度。
二、目标管理法的实施步骤。
1. 目标设定阶段。
- 共同参与。
上级和下级共同商讨目标，这样可以充分发挥员工的积极性和创造力。
例如，在一个项目团队中，项目经理与团队成员一起讨论项目的目标，成员可以根据自己的专业知识和经验提出合理的目标建议，如软件开发项目中，程序员可能会根据技术可行性提出项目完成的时间目标。
- SMART原则。
目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time - bound）。
员工设定“提高自己的工作效率”就不是一个好的目标，而“在本季度末将文件处理时间缩短20%”就是符合SMART原则的目标。
目标管理法
目标管理法
目标管理法是以目标为导向的一种管理方式，它是以满足目标为核心，实现目标的一种技术和方法。
其核心内容包括目标的确定、计划的制定、实现的过程、效果的评价等。
目标管理法的基本原则是：以目标为核心，以活动为手段，以结果为导向。
即先确定一个明确的目标，根据目标制定有效的计划，通过合理有效的设计和实施活动，努力达到目标。
目标管理法在企业管理中有着广泛的应用，存在以下几个方面的特点：
一是强调责任。
目标管理法要求每个参与者都要有较高的责任心，对对目标的设定和实现有极大的贡献。
二是运用科学的方法。
目标管理法要求企业以科学的精神来推进目标的实现，并坚持规范化、全面化管理；
三是激发员工积极性。
通过目标管理法，企业能够鼓舞员工的积极性，激励他们高效地完成各项工作，实现公司的发展目标。
目标管理法的应用，有利于企业从不同的角度把握管理的方向，更好地实现企业的发展目标，发挥企业的协作效益。
目标管理的五大方法
目标管理的五大方法目标管理是指通过设定明确的目标并采取相应的措施来实现这些目标的管理方法。
目标管理的五大方法包括：SMART目标法、OKR 法、KPI法、MBO法和平衡计分卡法。
1. SMART目标法SMART目标法是目标管理中最常用的方法之一。
SMART是Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（有时间限制的）的首字母缩写。
通过设定具体、可衡量、可实现、相关和有时间限制的目标，可以提高目标的可操作性和实现性。
2. OKR法OKR法是一种源自谷歌的目标管理方法。
OKR代表Objectives （目标）和Key Results（关键结果）。
Objectives是具体的、可衡量的、可实现的目标，Key Results是衡量目标实现程度的关键指标。
通过设定明确的Objectives和与之相对应的Key Results，可以指导团队朝着目标不断努力并衡量目标的实现情况。
3. KPI法KPI法是基于关键绩效指标的目标管理方法。
KPI代表Key Performance Indicators（关键绩效指标）。
通过设定关键绩效指标，可以衡量组织、团队或个人的绩效和目标达成情况。
KPI法可以帮助管理者更好地把握关键绩效指标，从而实现目标管理。
4. MBO法MBO法是管理目标法的缩写，即Management by Objectives。
MBO法强调通过制定目标、协商目标并明确责任来实现管理目标。
通过设定明确的目标，并与员工进行目标协商，可以提高员工的积极性和工作效率，从而实现整体目标。
5. 平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的目标管理方法。
它将目标分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过设定相应的目标和指标，并进行绩效评估，可以全面衡量组织的绩效和目标达成情况，帮助管理者更好地把握组织的发展方向。
这五大目标管理方法各有特点，可以根据实际情况选择合适的方法来进行目标管理。
目标管理法
目标管理法目标管理法是一种可以帮助人们设定、追踪和实现自己目标的方法。
无论是个人发展还是团队项目，目标管理法都可以起到指导和激励的作用。
本文将介绍目标管理法的基本概念、步骤和工具，并提供一些有效的实践建议。
什么是目标管理法目标管理法是一种系统性的方法，它帮助人们明确目标、制定可行的计划并跟踪进展。
通过目标管理法，人们可以更好地将抽象的目标转化为具体的行动和结果。
目标管理法的核心理念是SMART原则。
SMART代表具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）。
设定SMART目标可以帮助人们明确目标的方向、划定目标范围、提高目标的可实现性，并且能够衡量目标的实现情况和进展。
目标管理法的步骤1. 确定目标在目标管理法中，首先需要明确和确定目标。
目标应该是具体和明确的，而不是模糊和泛泛而谈的。
例如，将目标设定为“提高销售额”不够具体，而将目标设定为“每个季度增长10%的销售额”更加明确。
2. 制定计划一旦目标确定，接下来就是制定计划。
计划应该包括明确的行动步骤和时间表。
通过将目标分解为可操作的任务和里程碑，可以更好地衡量进展和监督执行。
3. 跟踪进展目标管理法的重要一步是跟踪进展。
通过制定目标指标和建立监控机制，可以实时了解项目或个人目标的实现情况。
跟踪进展有助于发现问题、调整计划并保持目标的动态。
4. 评估结果完成目标后，需要对结果进行评估。
这包括比较实际结果与预期结果，分析目标实现的原因和影响，以及从中吸取经验教训。
通过评估结果，可以不断优化目标设置和管理方法。
目标管理法的工具目标管理法可以借助多种工具和技术来提高效率和效果。
以下是一些常用的工具：1. 任务管理工具任务管理工具帮助人们记录和跟踪任务，设置提醒和优先级，并与他人共享任务和进展。
一些常见的任务管理工具包括Trello、Microsoft To Do和Asana。
目标管理法的定义是什么
目标管理法的定义是什么目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
具体什么是目标管理法，你了解过吗?下面就跟小编一起来了解一下吧!目标管理法的定义是什么?一、什么是目标管理法目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致;该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
二、目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。
在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。
企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
三、目标管理的实施过程一般经过以下四个步骤：1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等;2、实施目标;3、信息反馈处理;4、检查实施结果及奖惩。
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目标管理(Management by Objective,MBO)编辑目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
编辑目标管理的特点MBO的特点，主要表现在下述几个方面：1、明确目标。
研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。
然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。
在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
2、参与决策。
MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3、规定时限。
MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。
在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。
但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。
某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。
同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
4、评价绩效。
MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。
每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。
尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
编辑目标管理的类型(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。
这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。
目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。
其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
(2)组织目标管理和岗位目标管理。
这是从目标的最终承担主体来分的。
组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。
这是依据目标的细分程度来分的。
成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
编辑目标管理的功能由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：(1)克服传统管理的弊端。
传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)提高工作成效。
目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。
同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。
这有利于全面提高管理的绩效。
(3)使个体的能力得到激励和提高。
在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
(4)改善人际关系。
根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。
第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
编辑目标管理的基础工作(一)目标管理基础工作的含义和特点目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。
由于组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。
但基本的内容应该包括：基础知识教育、标准化和信息工作三项。
其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关键。
它们组成一个有机整体，缺一不可。
目标管理基础工作具有以下三个主要特点：(1)先行性、连续性和稳定性。
基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个管理活动过程。
例如标准化，在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同样离不开标准，所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性。
(2)空间上的低层次性和群众性。
基础工作一般发生或作用于较低层次的具体工作中。
这是因为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。
所以必须围绕管理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设置相应的组织机构或配备专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。
(3)内容上的多维性和多层次性。
多维性是指基础工作包括多种不同的角度和多个方面，它们互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。
多层次则是指其工作内容涉及到管理组织系统的各个层次、各个岗位、各类人员。
因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
(二)目标管理工作中的信息处理1.信息工作的基本要求现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作的要求越来越高。
信息的基本要求有几点：第一，适用。
适用要求所提供的信息是有用的，适合需要的。
这是搜集信息要注意的首要问题。
第二，及时。
及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的各种信息。
第三，准确。
第四，经济。
2.做好信息工作应注意的问题第一，注意提高原始记录的质量。
第二，做好统计工作。
统计工作是指搜集、整理、分析研究各种信息统计资料并对之进行推论的工作。
第三，运用现代信息技术。
随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。
编辑目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。
即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。