管理思维导图 - 360文档中心

生产管理思维导图

直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送

管理学第三章思维导图

1.全球化压力低,当地化压力高,采用多国组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用国际组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用全球组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用跨国组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的转移

质量风险管理-思维导图

潜在的应用领域
鉴别假设可能会发生过失的原因分析方法
定义
结合过失产生原因的多种可能假设，基于对过程的认识做出正确的判断
模式
故障树分析图详见图5-6 这种方法可被用于建立一个途径以找到错误的根源
故障树分析
在对投诉或者偏差进行调查时，可以利用FTA充分了解造成错误的根本原因，确保针对性的改进方法能根本性地解决一个问题分析结果既包括了对错误模式的一种形象化描述，又包括了对每一个错误模式发生可能性的量化评估
风险控制
定义
接受风险的决策一个接受剩余风险的正式决策，或者是当剩余风险不明确时被动接受的决策
当确定风险管理策略，且风险已降低到可接受水平，风险管理的驱动者应根据讨论情况，形成存档的风险评估记录或报告
记录或报告
相应的质量风险管理报告或评估记录需经过风险决策者审核批准具体的记录形式可与风险管理活动的正式程度相关联
可能对系统引入新的风险或显著提高其他已存在的风险
风险降低
注意1
为降低风险而引入的风险或产生变化的风险，也应同时进行风险评估，以保证其是否能够接受或处于受控状态风险评估必须重复进行以确定和评估风险可能的变化
注意2
如不改变风险评估的情形，在现有风险点(危害源)识别后，风险中伤害的严重性不应改变可通过降低风险中伤害发生的可能性和提高危害发生的可检测性来降低风险的级别
项目专家
能够对风险评估某一方面或全部给出积极的建议，或提出问题、项目科学理论知识的专业人士
有能力和权力及时做出恰当的质量风险决策的人
决策者
通常为公司高级管理层
应能负责企业组织内各部门间的质量风险管理的决策确保质量风险管理机制已建立，相应的资源保障和经审核的质量风险管理体系

行政管理体系思维导图

解约
来客接待
社内接待社外接待
费用控制
机票日常订票
费用结算
协议酒店
酒店日常入住
费用结算
款式面料
在库控制
工作服发放
费用结算
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
模板
名片印刷
费用结算
统计购买
办公用品
发放在库控制
费用结算
年会
员工福利活动旅游
传统节日生日会运动比赛
酒店
会场菜单
奖品
选购
酒水
选购
接送车辆预订
工作组
主持人
晚会
市政垃圾
绿化修剪市政亮化施工许可证规划许可证档案存档不动产权证企业登记增设分公司名称变更
采购验收入库固定资产领用管理维护维修维护盘点报废售卖厂房建筑设备设施办公家具空调基础建筑厂区绿化设备设施垃圾处理 5S\环安卫检查空气温湿度\粉尘自来水能源供应电力蒸汽
支付
记帐
厂商选择
订餐
食堂
服务监管异物对应
伙食委员会
厂商考核
人员车辆
巡逻
保安
收寄快递停车场
训练、培训
服务考核
保洁
区域检查服务考核
车辆调度
费用控制
车辆司机保养保险ETC
训练、培训
服务考核
寄快递
快递收快递
费用结算
日常送水
饮用水饮水机维护
行政日常管理
费用结算中介找房看房
房屋宿舍签订合同
租金支付
制定
规章制度执行
完善
预算编制
费用管理

管理学原理各章思维导图

管理学原理管理学的使命决策（方向）决策与决策过程（第三章）环境分析与理性决策（第四章）★★★决策的实施与调整（第五章）组织（执行）组织设计（第六章）★★★人员配备（第七章）组织文化（第八章）★★领导（士气）领导的一般理论（第九章）★★★激励（第十章）★★★沟通（第十一章）控制（纠偏）控制的类型与过程（第十二章）控制的方法与技术（第十三章）（略）风险控制与危机管理（第十四章）（略）管理学的职能创新（竞争）创新原理（第十五章）（略）组织创新课程内容总论管理导论（第一章）管理理论的历史演变（第二章）★★第一篇总论第一章管理导论第二章管理理论的历史演变★ ★第一章管理导论目标、有效、职能、过程目的、载体、主体、对象、综合过程决策、组织、领导、控制、创新人的行为；协调；自然、社会属性；科学与艺术人本、系统、效益、适度原理理性分析、直觉判断全球化、信息化、市场化第二章管理理论的历史演变第二篇决策第三章决策与决策过程第四章环境分析与理性决策★★★第五章决策的实施与调整第三章决策与决策过程第四章环境分析与理性决策第四章环境分析与理性决策第五章决策的实施与调整第三篇组织第六章组织设计★★★第七章人员配备第八章组织文化★★第六章组织设计第七章人员配备第七章人员配备第八章组织文化第8章组织文化第四篇领导第九章领导的一般理论★★★第十章激励★★★第十一章沟通第九章领导的一般理论第十章激励第十一章沟通第五篇控制第十二章控制的类型与过程第十三章控制的方法与技术（略）第十四章风险控制与危机管理（略）第十二章控制的类型与过程31第六篇创新第十五章创新原理（略）第十六章组织创新（略）。

标准化管理流程(思维导图)

标准化管理流程什么是标准化的流程标准说明岗位目标是否明确岗位职责是否清晰岗位之间是否正常运作标准化流程的好处通过制定岗位职责标准化的流程去实现目标岗位职责对应问责机制，出现问题，可以对应到人处理解决梳理岗位职责标准明确目标，拆解目标从大目标拆分到每个部门目标再拆分到每个人图核心要素什么时间点，做什么事，由谁负责，评判标准制定（量化指标）图拆解岗位职责，责任到人销售额=展现量X点击率X客单价X转化率图对比思维，做评判标准从各个层面（运营能力、设计能力、产品、服务、客服）和竞争同行对标，自己目前的情况，同行的情况，差距在哪里作为管理，我们应该在以上层面去提高我们的能效。

告诉对应执行人，我们的目标是什么，需要配合做好什么事情，需要怎么配合方法论制定岗位标准步骤认知公司战略目标，确定方向对应岗位处于的位置和发挥价值阶段性的目标和匹配的能力简明扼要制定好大目标和能力标准不同阶段对应的目标和职责能力要求也不一样当前欠缺哪些能力，需要怎么去提升定好目标，什么时间点，要达成对应目标和完善欠缺的能力当前阶段工作明细细则和岗位负责人共识工作内容和对应承担的责任细化到每日工作任务，量化工作量，每周反馈绩效KPI制定和考核标准岗位专业性具体量化指标，量化的指标根据公司实际的情况来定，重视哪块数据就重点定对应模块的指标比如我们行业做高单价，售前接待服务质量要很高标准，售后的退款必须要控制到最低工作态度主动观察团队协作主动观察员工态度奖惩制度目的提高效率，激发主动积极性重点在奖思维导图参考图案例运营岗位目标图对应KPI图晋升荣誉图误区切勿画大饼比如，等公司挣钱了，我们再谈提成。

一定站在员工角度去想，他们关心的核心是什么做好的方式是简单粗暴的谈钱，以金钱利润的方式做员工效率驱动岗位职责并不清晰目标方向不明确从不谈员工的发展也包括合作合股。

项目管理十大领域思维导图_简单清晰脑图分享-知犀

项目管理十大领域
整合管理
制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行
管理项目知识
监督项目工作
实施整体变更计划
结束项目阶段
范围管理
规划范围收集需求
定义范围创建WBS
确认范围
控制范围进度管理
规划进度定义活动排列活动顺序估算活动时间
制定进度计划
控制进度成本管理
规划成本管理估算成本制定预算控制成本
质量管理
规划质量管理
管理质量控制质量
资源管理
规划资源管理估算活动资源
获取资源建设团队
管理团队控制资源
沟通管理规划沟通管理
管理沟通资源沟通
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性/定量风险分析
规划风险应对实施风险应对
监督风险
采购管理
规划采购实施采购控制采购
相关人管理
识别相关人规划相关人参与管理相关人参与
监督相关人参与
作者：哼哼哈嘿。

管理学思维导图(共10张PPT)

8
工人是社会人
人群关系论
霍桑实验巴纳德德组织论
企业中存在非正式组织效率取决于员工态度和环境
权威接受论
9
泰勒科学管理
使管理从经验上升到科学讲究效率和调查研究
10
职能和基本技术将管理基础与特定的管理职能相结合战略的制定和实施
5
高层
概念技能要求高
管理者
中层
贯彻，执行管理决策
低层
技术职能，人际职能要求较高
7
德鲁克理念
绩效为企业第一目标企业必须履行社会职责管理者的素质至关重要管理者必须设定目标管理者必须激励和联系管理者必须培养人才管理者必须测度
计划
管理者为实现目标而做的规划
基本职能
组织领导
管理者为实现目标而建立与协调组织的过程管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为
控制
管理者为保证实际工作与目标一致的活动
2
二重性
自然属性社会属性
科学性艺术系
3
数学
数量分析方法的基础
三个基础
经济学
各类决策的出发点和依归
心理学
研究人的心理活动和行为表现的科学
4
基础管理
管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为管理者为保证实际工作与目标一致的活动管理者为实现目标而做的规划各类决策的出发点和依归效率取决于员工态度和环境各类决策的出发点和依归效率取决于员工态度和环境
管有理共者性为的实基现础目理标论而和做基三的本个规技划术层次
效率取决于员工态度和环境有共性的基础理论和基本技术管理者为保证实际工作与目标一致的活动有共性的基础理论和基本技术管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为效率取决于员工态度和环境效率取决于员工态度和环境

《流程管理》思维导图

如认为人重要，事、文化不重要，就不会突出流程变革职能和企业文化职能
流程框架
一级、二级（IPD/ISC/SRM）、三级--流程体系一般3类：战略流程、核心业务类流程+辅助赋能支持类流程
可借助行业内成熟的流程，来修订
职能级，本位主义（官本位、职能本位、经验主义等）普遍存在，流程粗放分散
规范级，规范化、标准化
确定流程优化目标、范围、组建团队
涉及哪些职能
当前问题
流程客户、输入、涉及角色、涉及活动、活动间关系、流程输出、各环节周期对比流程评价标准
理解和描述现有的流程
步骤
根据流程评估结果，确定1-2个方面或关键子流程作为首要改进的重点
评估现有的流程、差距分析
关注全流程的成本和周期
简化、取消、合并、调整、自动化
责任部门、工具方法、管理制度 PDCA--管理评审
解决：人治--个人私欲和个人能力局限性导致的系列扭曲行为打通：客户价值为中心的流程链条--端到端，纠正焦点定位
流程僵化，未及时更新，无价值动作存留
缺乏衡量和激励
流程运行产出低：效率、周期、成本方面
流程本身问题：界定不清、设计不合理、冗长繁琐、不增值多等
对事负责（流程计划、精确执行），不是对人负责（事事请示）
对管理者约束
激励评价--问责制度（对照计划）对执行者约束改进的依据
事事闭环--端到端--各司其职--齐动才成非消极怠慢
降低检查成本
强化结果导向
其他三类：抵触型、观望型、服从型
把握好颗粒度标准+模板
客户导向+好快省不依赖于人，能客观管人
先僵化
过去案例和经验的总结
模板化操作指南
新流程引入

仓库管理的一些分类项(思维导图)

仓库管理
货物管理
收货管理
原材料
自制件
外购件外协件
半成品
存货管理
盘点
动态盘点
月度盘点季度盘点年终盘点
温湿度
《温湿度点检表》
物品保质期管理
超期重检
超期报废
呆滞物品管理FIFO
发货管理
原材料
订单用料
根据BOM发料
非订单用料
成品资产管理
固定资产
工具
安全库存管理
不良品管理
原材料
来料不良
制程不良保管异常不良
半成品/成品研发物料管理售后备件管理批号管理报废物品管理物流管理
员工管理
绩效考核管理
员工培训员工分工5S管理
安全管理
货物安全五距
人员安全
设备安全
叉车
用电
库区安全
1
消防设施
消防通道畅通
灭火器
消防栓
消防器材点检
通风设施
应急演练
2
区域划分管理
办公区检验区
货物放置区
原材料半成品/成品研发物料售后备件
不良品报废品呆滞品工具/劳保
备注：
1. 消防器材点检
2. 平面布局图。

管理学原理思维导图

管理学原理思维导图
管理学概述管
理学是研究组织和管理活动的学科，涵盖了组
织管理、领导、决策等方面的原理和理论。

经典管理学派科
学管理学派：强调科学方法的运用，提高工作
效率。

行
为管理学派：关注员工的行为、态度和动机，
提升组织绩效。

管理功能
计划：确定组织目标、制定策略和规划工作。

组织：分配资源、建立组织结构和职责。

领导：激发员工潜力、指导和影响他们的行为。

控制：监督和评估工作，确保目标的实现。

管理者角色人
际角色：与内外部人员建立关系、沟通和联
络。

信息角色：收集和传递信息，作为信息处理中
心。

决策角色：制定决策、解决问题和分配资源。

管理技能技术技能：应用专业知识和技能，完成具体工
作。

人际技能：与他人合作、沟通和建立关系。

概念技能：理解组织的大局和复杂关系。

环境影响
内部环境：组织内部的文化、结构和资源。

外
部环境：政治、经济、社会和技术等外部因
素。

管理伦理
伦理行为：合乎道德、诚信和责任的管理行为。

社
会责任：管理者应对员工、社会和环境承担责
任。

管理学第二章思维导图

4.兵家代表人物.孙武.管理的思想.兵法经营.
亚当*斯密1723-1790(自由经济之祖)(1776国民财富的性质和原因研究) 经济人假设
劳动分工
第一提高熟练度. 第二减少劳动者的工作转换.
第三有利于改良和机器的发明.
(1800年)小瓦特和博尔顿
均衡生产成本记录
制定生产作业标准,实施零部件生产标准化在成本管理方面建立起详细的记录和先进的监管制度
吉尔布雷斯夫妇
弗兰克动作研究之父 1868-1924 莉莲管理第一夫人 1878-1972
追随者
甘特1861-1919
甘特图计件奖励工资制
亨利*福特1863-1947
流水线
<工业管理与一般管理1916>
决策与计划
组织
五种职能
指挥
协调
创新
技术
商业
六项活动
财务安全
会计
管理(核心)
亨利*法约尔1841-1925(管理过程之父/一般管理之父/经营管理之父)
丹尼尔*麦卡勒姆
古典管理理论
科学管理理论组织管理理论
1911年<科学管理原理>
搬运生铁块
四大实验
铁锹实验金属切削
泰罗1856-1915(科学管理之父)
工作定额
标准化
能力与工作相适应
八大思想
ห้องสมุดไป่ตู้
差别计件工资制计划职能与执行职能相分离
例外原则
实行职工工长制
雇主和工人心里革命
四个第一
辩证评价
列宁评价
缺陷
精益思想
迈克尔*哈默与詹姆斯*钱皮<再造公司1993>
业务流程再造 3C

安全管理学(思维导图)

几何图形是黑色的正三角形、黄色背景、黑色符号和文字几何图形是圆形，蓝色背景，白色图形符号及文字
禁止标志
警告标志指令标志
安全标志
告警装置
安全技术对策
几何图形是方形，绿色背景，白色图形符号及文字
提示标志
减少和遏制事故损伤的安全技术
国家安全生产方针、政策和有关安全生产的法律法规、规章及标准
安全生产管理基本知识、安全生产技术、安全生产专业知识
安全目标管理
安全目标管理概述安全目标的制定安全目标的展开安全目标的实施目标成果的考评
职业安全健康管理体系
职业安全健康管理体系的发展概况
职业安全健康管理体系原理、特点及作用
职业安全健康管理体系的运行基础是戴明循环即PCDA循环
职业安全健康管理体系要素
职业安全健康方针、策划、实施与运行、检查与纠正措施及管理评审
找出辨识区域存在的危险物质、危险场所
对辨识对象的全过程进行危险危害因素辨识
根据相关标准对辨识对象是否构成重大危险源进行辨识对辨识对象可能发生事故的危害后果进行分析
危险源辨识
对构成重大危险源的场所进行重大危险源的参考分级，为各级安全生产监管部门的危险源分级管理提供参考依据
划分辨识单元，并对所划分的辨识单元中的细节进行详尽分析
伤害频率伤害严重率
主要指标
事故统计方法及主要指标
总损失工作日数/伤害人数
伤害平均严重率
死亡人数*10^6/实际产量（t)
百万吨钢死亡率
伤亡事故直接经济损失与间接经济损失
事故经济损失统计
直接原因和间接原因
事故的原因
政府统一领导，分级负责
准备工作
四不放过原则
调查原则