成本控制措施

宁和城际TA0？标施工项目成本控制体会

宁和城际轨道交通工程是南京至安徽和县城际铁路。本标段为宁和城际一期工程土建NH-TA0？标段，包含一站一区间，分别为华新路站和春江新城站-华新路站区间。车站总长454米；区间双线单延米2588.418米。本标段于2013年8月份中标，合同额为29216万元，合同工期月。受拆迁征地影响，实际开工时间为2014年9月份。项目部充分利用自中标进场至开工停歇这段时间，围绕公司下达责任预算分解对整个项目进行了充分细致的筹划。首先是分析找出同类施工项目成本管理中存在共性问题，然后根据存在的问题逐一研究对策和制定防范措施。根据我们项目部管理情况，主要谈以下几点：

一、专业分包管理中存在的问题及应对措施

以往同类地铁施工车站专业分包结算中存在很多合同纠纷，如:地质改变造成合同价调整；工程数量突破合同量；材料节超控制；赶工增加投入等等问题。而这些问题往往是在工程施工中期工期紧张时暴露出来，成为分包队伍要挟项目部调价的筹码，受工期的制约，项目部不得不被迫承担额外增加的费用。

针对以上各种可能出现的风险，项目部严格规范合

同管理，规避安全、质量、信誉等诸多管理风险。项目部始终遵循“先谈、再签、后干”的基本原则，坚持用合同管理施工队伍，计价、拨款严格依据合同说话。项目部和专业分包队伍建立平等、互信的合作关系。

项目部在管理好合同的同时，在每项专业分包招标前做好技术分析和成本调研工作，做到心中有数，既能选择一只好的队伍，又能将成本控制在计划之内。如桩基施工专业分包招标前，项目部组织公司内部技术专家和标书编写成员对桩基施工及地质情况进行专题分析研讨，编制具备可操作性专项实施方案。确定此种岩层需要采用的成桩设备型号、进度和数量。为招标确定分包队伍提供了技术支持。为了验证实施方案的准确性，项目部在入围投标单位中选择了一家信誉较好的单位，在施工现场进行了试桩作业。由技术人员编写试桩报告，投标单位按照试桩确定的参数进行报价。避免了各家乱报价，低价中标后再进行调价的后果。经过正式施工验证，项目部在桩基施工工期、质量、成本控制达到了预期的效果，工程量、材料和结算价全部控制合同价内，没有发生一项增加项和合同纠纷。

二、工程数量管理中存在的问题及应对措施

针对以前地铁项目工程数量管理中存在对上计量“缺斤少两”，对下计量“跑冒滴漏”的现象，项目部

自中标进场以后，就人手一本招标文件；要求人人吃透合同条款，不定期进行书面考核。通过一段时间的学习，效果显著，解决了工程技术人员只管施工，不计成本控制的惯性，也解决了成本核算人员不计算工程数量的习惯。

对上计量项目部采取了“两算、两比、一控”，即工程部和成本部分别对设计图纸进行计算工程量，然后进行汇总对比，找出误差后修正后，与合同清单量进行对比，最后由总工管控，分析增加或减少原因，走变更调整程序。对下计量项目部规定每月定期由总工牵头，计划部会同工程部、安质部、物资部、现场技术负责人对各劳务队完成工程量进行现场收方。以不超出设计量为原则，根据实际工程量，由现场技术负责人计算出已完工程数量签认单，经工程部审核和计划部门复核后，计划部门根据计价数量表，按清单编号编制外部劳务、机械作业计费结算表，经工程部、安质部、物资部、设备部、计划部、财务部联审会签，由总工程师把关、项目经理审批、加盖项目公章后，复印交财务一份，及时做好对上、对下计量台账，形成了一个完整的计量链条。通过层层把关，挤干了工程数量中的成本水分，避免了计量不准确导致的成本风险。

三、临时设施管理中存在的问题及应对措施

大部分工程项目临时设施都是一次性摊销，无法做到二次倒用或者区域性周转使用。使得临时设施费用居高不下。根据以前项目部临时设施投入比例测算，仅项目部建设一项投入就有300万元。怎样才能降低临时设施投入？项目部从前期驻地建设就集思广益，确定标准不能低，费用控制在200万元之内。根据确定的目标，规划了多种方案，根据公司《标准化手册》确定最后的实施方案。

在实施过程中，项目部本着修废利旧的原则，尽量减少新购置，将临时设施费用控制在最低限度内。项目部现有办公设施、监控设备、绿化苗木、厨卫设施等全部由原项目拆迁过来二次使用。仅监控设备一项就节省了30万元，办公设施和空调设备两项节省了35万元。项目部建设完成后，通过对项目部临设建设进行了核算分析，整个临设建设减少投入达到了82万元，占全部临设投入的50%，成本控制利润可观。