创一流同业对标基础管理工作的创新与实践

创一流同业对标基础管理工作的创新与实践

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【进入论坛】庞兴梅张胜利刘凯张爱祥付传贵2007-6-615:46:25【作者】莱芜供电公司

前言

莱芜供电公司成立于1993年，是山东电力集团公司直属的一家大型供电企业，担负着莱芜

市1500多个企事业单位、1236个自然村的供电任务，现有在职职工500人，农电工733人，

下设15个管理部室、8个生产车间，截至目前，公司固定资产达到14.6亿元，所属35千伏及

以上变电站29座，变电容量250.97万千伏安，输电线路854.2公里。2006年，全市全社会用

电量达到69.4亿千瓦时，同比增长9.92%；完成售电量53.18亿千瓦时，同比增长11.07%；

主业上缴税金及附加9957万元。所属多种产业开源集团拥有10个控股企业，总资产达 3.53亿

元，安置社会用工近1100人，2006年上缴税金1256万元。06年，公司先后荣获“全国诚信维

权单位”“山东省思想政治工作十佳企业”“市级文明行业”、市“工作实绩考核先进单位”等荣誉称号。

按照集团公司同业对标企业管理工作中基础管理的内容，公司首先出台了《创一流同业对标

奖励与考核办法》，开展了小指标竞赛活动，认真开展了典型经验创建、企业管理创新和QC

小组活动，注重对对标工作的宣传力度，营造出了“全员全岗位”开展同业对标的良好氛围。将对

标与绩效管理工作相结合，编制了同业对标KPI和各岗位说明书340个，梳理完成公司所属15

个部室13个车间、公司86个管理岗位的流程和节点说明，并按专业分类形成了公司生产管理、

经营管理、党建精神文明、生产管理等四个管理流程、节点库。建立了自控指标体系330项，

将指标分解到各项工作中，落实到各个环节中，把用指标评价企业的原则延伸到部门、车间、．

班组和岗位，使各项指标处于可控在控状态。以上基础工作的创新，使同业对标的各项指标得到了提升。

创一流同业对标基础管理工作的创新与实践提出的背景

2005年，是国家电网公司贯彻实施“三抓一创”工作思路、建设“一强三优”现代公司的第一年，

创一流同业对标工作全面启动。创一流，就是要以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，以内质外形建设为载体，提高工作标准和质量，促进公司创新和发展，建设世界一流的电网，建设国际一流的企业。建立科学先进的评价指标，通过国际国内同业对标，实现用指标评

价企业，促进企业争创一流，提高管理水平，是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证。

通过持续开展同业对标，对重要指标进行分析诊断，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，实现管理水平和经营业绩的持续提升。通过开展创一流同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

集团公司开展创一流同业对标工作情况分析

2005年集团公司认真贯彻、落实国家电网公司的各项部署和要求，以创一流同业对标工作

为主线，结合山东电力实际，坚持继承发展，坚持真抓实干，创造性地开展工作，有力地促进了企业整体管理水平和绩效水平的全面提升，开创了创一流对标工作的良好局面。在国家电网

公司2006年工作会议发布的指标综合评价中，山东电力集团公司综合得分470.68分，居全国

第一。随着工作的逐步深入，确立了全员、全系统、全方位开展同业对标的思想，树立了“指标争第一、管理当典型”的目标。从过去关注指标数据，到逐步重视指标背后管理的分析和改进，从公司总部、各单位整体对标为重点，逐步下移重心，开展车间、班组、岗位对标。各方面认识得到不断提高，工作日趋规范，创一流同业对标的理念和要求已经深入到每一个干部职工。．

淄博、济南、潍坊、青岛、临沂供电公司被集团公司命名为同业对标综合管理标杆单位，按专业公布了37项专业管理标杆。

莱芜供电公司在创一流同业对标工作中存在的差距分析

首先，在集团公司发布的《2005年度17个供电单位同业对标综合评价报告》中，莱芜供电

公司在同业对标综合评价中处于C段，在17个地市供电公司中列12位。其中，安全管理处于

D段，资产经营处于A段，营销服务处于D段，电网运行处于D段，人力资源处于C段，党群

指标处于C段，企业管理处于D段。主要落后指标是输电事故率，城市电压合格率B,C,D类，日均负荷预测准确率，220KV架空线路运行，220KV变压器、断路器计划停运率和企业管理的指标。从评价报告中，可以看出我们的指标与其他先进的兄弟单位相比还存在很大的差距。

其次，基础管理上的差距。同业对标的基础管理工作薄弱，专业管理精细化、现代化程度不

高，各项成果与先进单位相比存在差距，技术含量、创新性、先进性不高，更未能形成高水平

的理论性成果。典型经验和创新成果的模版应用不够，QC成果不能熟练应用统计工具进行科学

的统计分析。指标管理仍然薄弱，电网建设和人力资源指标相对落后，没有建立起系统的指标

自动采集生成系统，指标数据重统计、缺乏综合分析与应用，指标改进缺乏相应的技术和管理

支撑，分析手段落后，缺乏技术含量。

2006年集团公司在供电生产工作会议上提出了三大要求：一是切实把创一流同业对标作为

建设“一强三优”现代公司的工作主线；二是加快提升公司集约化、精细化、现代化管理水平；三

是确保同业对标综合评价在国家电网公司系统继续保持领先。还对对标目标做了进一步细化，

明确了6项具体目标。

通过以上情况分析可以看出，无论是从集团公司还是各兄弟单位都已经形成了瞄准标杆、你

追我赶、争创一流的态势，大家都在对照先进、制订措施、加快赶超步伐。从目前的情况来看，

下大力气，真抓实“公司面临的形势比较严峻。在此形势下，莱芜供电公司年初职代会上提出了．

干，采取多种措施，确保年底综合排名进入前八”的奋斗目标。围绕这条主线，公司深入开展创一流同业对标工作，在学习借鉴兄弟单位成功经验的基础上，结合企业实际，从基础管理抓起，全面开展内部对标工作，本着结合公司实际注重实效的做法，开展的小指标竞赛，建立的自控指标体系，管理流程节点库等创新做法，对各管理要素进行了整改、完善，提高了精细化管理水平，对于提升指标起到了一定的促进作用。