联想集团的绩效管理及奖金发放体系

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最后 经理人员将使用一种简单的排序方式，半年一次对员工进行绩效考核。在考核 中，评选出优秀的员工，予以表扬和肯定，满足他们的成就感；同时评选出尚待改进 的员工，指出他们的不足，并与他们一同制定下一阶段的工作计划。并且，对于不同 类型的员工给予不同的个人考核系数，在奖金发放过程中将予以考虑。
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3，最后，员工绩效奖金的数额受公司和所在区域 年度业绩的共同影响，但比例不同。
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绩效奖金计算公式 上半年奖金=30%年度目标奖金*上半年总的 奖金支付比例（BS）*个人上半年绩效考核系数 （IPM）*上半年时间系数Tn 年终奖金=100%全年目标奖金*全年总的奖 金支付比例（BS）*个人年绩效考核系数 （IPM）*全年时间系数Tn-上半年已发奖金
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每年发放两次，第一次 在11月份，根据员工个 人关键业绩绩效指标的 完成比例发放30%的 目标奖金。第二次在次 年5月份，根据全年的 业绩计算出全年应得奖 金，并减去11月份已发 放的奖金。
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1，员工奖金每年发两次。 它的目的有两个：一方面是员工有动力完成自 己既定的关键业绩指标，关键业绩指标的完成影 响员工目标奖金的发放比例；另一方面，使员工 明白员工的业绩受到公司总体业绩的影响。 2，其次，绩效考核直接影响奖金的发放。
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联想集团的人才观
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priorities（优先级）
performance（业绩）
联想集团的 P3绩效管理 和奖金发放 体系
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pay（奖金）
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priorities（优先级）
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不足： 需要较高的成本去培养一个符合要求的经理人员； 由于绩效考核的时间间隔较短，则会导致公司管 理成本也较高，经理人的工作量也会非常大； 经理并不是一个完全理性的人，有情感有喜好， 所以经理在对员工进行绩效考核时并不会百分之 百的客观，而总会带有一定的主观色彩。
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要求：
1）可衡量性，能够通过一定得统计和计量手段较为准确 的得到员工工作的努力程度和对组织的贡献度，避免主 观性较大的指标 2）目的性，员工制定的首要工作目标或任务必须是能够 影响其所在业绩单元、区域、公司职能的绩效，不能毫 无目的的制定，而要参考已经制定好的业绩单元、区域、 公司职能的关键绩效指标 3）针对性，绝对不能是业绩单元、区域、公司职能的关 键绩效指标的简单复制 4) 层次性，第二个目标应该高于第一个目标
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联想集团
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在2000年美国《财富》杂志举办的“中国最 受欢迎的公司”评选中，联想荣登“最令员工满意 的公司”之榜首。 在亚洲货币第十一届“BEST-MANAGED COMPANIES”（最佳管理公司）的评选中联想获 得“最佳管理“公司第一名等外在荣誉上，更表现 在其员工特别是关键员工的流失率多年低于业界平 均水平、员工士气高昂等内部运作中。
在你心中，进入一个公司最先考虑的因素是什么
来自百度文库
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工资+绩效
个人发展
组织文化
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工作环境
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工资
高层管理者 中层管理者 基层管理者 非管理者
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个人发展
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组织文化
4 3 3 2
组织环境
4 3 3 2
更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们 会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工
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步骤： 首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。 作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员 定期、持续地回顾联想的经营业绩。 这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队 对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一 种饱满的热情投入到工作中。 其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈 对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要 改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助 他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高
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有效沟通的7C 可依赖性（credibility） 一致性（context） 内容（content） 明确性（clarity） 持续性与连贯性（continuity and consistency） 渠道（channels） 被沟通者的接受能力（capability of audience）
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你会愿意去这样的公司工作吗？或者说这样的公 司能否让你保持长久的忠诚？
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联想集团的绩效管理和奖金发放体系
留住你的人，抓住你的心
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步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或 业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业 绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标， 包括优先任务，并确认它们符合上述要求。
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业绩/单元/公司职能部门的KPIs 是分别制定的各个业绩单元/区域/公司 职能部门的关键业绩指标，它描述的是各 个组织部门对联想集团业绩的贡献。
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制定原则： 1）能够影响公司整体的关键业绩指标 2）必须与公司整体的关键业绩指标保持一致 3）参考上年度以及结合考虑各种市场因素的前 提下制定
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从以上的分析中可以看出，对于经理人员来讲开好每一 次与团队成员的业绩回顾沟通会是十分重要的，这关系 到绩效考核是否能发挥作用。因此，联想对每一位经理 主持进行的沟通会规定了具体内容和要求。
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如 在沟通会上，经理人员首先要客观地评价员工上个季 度的绩效，并举出关于绩效的详细具体的例子。如果经 理面对的员工是个高绩效者，则对他的贡献表示感谢和 认可；如果面对的员工需要改变则要描述出他的行为并 指出这些行为对员工个人和整个组织的影响。其次，要 善于倾听员工本人关于自身绩效的观点和想法，引导员 工说出产生这些行动的原因、理由以及员工对如何调整 目前行为的想法。最后，要与员工达成一个行动计划， 为员工提供具体建设性的建议，同时鼓励员工继续努力 并给予相应的支持
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衡量方法:一般情况下是50%的净收入和50% 的税后收入。但是对于职能部门会有部分调整， 以适应部门情况。
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个人KPIs 是指每个员工对自己岗位职责制定的 关键业绩指标，反映的是组织中个体对于 组织整体目标实现的推动力和贡献度。
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P3之二——performance(业绩)
联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部 分。 联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金 体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的 设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈， 并且每半年进行一次考核和评估。
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核心： 要求绩效反馈定期和持续，间隔较短。 这样有利于员工及时改进自己在工作 中的不足，提高工作绩效，形成企业 和员工的共赢。
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定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做的怎 么样，和什么地方需要改进以便做的更好。 ——原联想国际经理
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优点： 1， 在实施过程中，直线经理都直接参与员工的绩效考 核和绩效改进中，这样既拉近了员工与经理的距离，也 有利于上传员工的信息，这样让员工更具有责任感和归 属感，员工心系公司，心不会走，人更不会走。 2， 在制定员工的工作计划时，不是家长制作风的命令 方式，而是经理与员工共同制定，这样有助于充分提高 员工的积极性和责任心，也让员工感觉到自己在公司中 的重要性，这样也就更好地留住了员工的心和人。 3， 员工的绩效与薪金紧密联系在一起，这让联想公司 的绩效考核不会流于形式，而是更好地激励员工为了更 高的报酬而实现更好的绩效。
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联想集团要求员工每年设立3—5个个人KPIS， 为什么KPIS的数量是3到5个，而不是更多或更 少？这样做有什么好处？
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大家来找茬
1，在保证部门正常运转的情况下，尽量缩
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重要性1——4,1最低，4最高
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某公司的一个介绍
（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相 一致； （2）企业在发展的同时会给员工带来更多的发展机 会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”； （3）企业为每位员工都提供了平等的发展机会，不 惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位公司的员工都 有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相 互依存，相互促进，共同成功。
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业绩/单元/公 司职能部门的 KPIs
个人KPIs
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什么是KPIs呢？？？ 关键绩效指标(KPIs)：是指衡量企业战略实施 效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解 产生的可操作的指标体系。 内涵 1. 关键绩效指标是衡量企业战略试试效果的关 键指标 2. 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增 值作用的绩效指标 3. 关键绩效指标反映的是最有效影响企业价值 创造的关键驱动因素 4. 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的 可量化的或可行为化的标准体系
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绩效奖金支付比例
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第三部分
pay 奖金
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Diagram
管理者奖金
根据全年业绩每年评估 一次，年度末发放一次 年终奖金。
销售人员奖金
参与销售人员的考核激 励方案，不参与与p3奖 金分配计划
员工奖金
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减部门运行费用。 2，使更多联想集团内部的员工参与到联想 集团举行的各种活动中来。 3，提高内部员工对内部沟通部工作的认可 和满意度。
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1，综合使用各种宣传措施，是联想集团内部80% 的员工参与到联想集团举办的各种活动中来。 2，保证部门正常运转，在上一年度部门运行费用 的基础上缩减部门运行费用的5%。 3，提高联想内部员工对内部沟通部工作的认可和 满意度。