母子公司管控基本知识
企业集团母子公司管理与控制
企业集团母子公司管理与控制第一节母子公司关系研究企业集团的母子公司存在着三种基本关系及一种派生关系，即产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。
一、出资人与被出资企业之间的关系母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任；对其投资的子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项，根据需要，通过集团和公司章程列入重大决策内容；依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。
而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，出资者收益最大化做出自己应有的贡献。
二、法律主体之间的平等关系在母子公司的司法领域，“公司独立人格”和“母公司的有限责任”是指称母子公司结构的两块法律基石。
母子公司的独立人格是指母公司与子公司作为两个权力主体或具有团体人格之法人，他们分别具有独立的法律人格（独立法律地位的权利主体资格）。
母公司的有限责任是指由法定的母公司股东仅以其对子公司的投资额为限对子公司的债务承担责任。
母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
母公司不是子公司的行政管理机构，母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系。
母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。
母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
母公司与子公司可以在章程之外订立协议，具体明确相互之间的权利和义务，协议对双方均具有约束力。
三、集团公司与主要成员企业之间的关系对于产业混合型控股公司而言，企业是一种以母公司为核心、子公司为主要成的组织体系，其母公司是一个具有生产经营和资本营运、实施集团发展战略、协调成员企业等多种功能的公司制企业。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系集团母子公司管理控制体系是指集团公司对其所拥有的母子公司进行管理和控制的一套制度体系。
在当今的商业环境中，集团公司下属的母子公司数量庞大，而且涉及的业务范围广泛，因此需要建立一套完善的管理控制体系来保证整个集团公司的经营稳定和持续发展。
下文将从理论和实践两个方面，试论集团母子公司管理控制体系。
一、理论分析1. 母子公司关系母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另一个公司（子公司）的一定数量的股份，从而对其产生控制权。
母子公司关系可以带来多方面的好处，例如资源整合、风险扩散、经济规模化等，但同时也存在着一些问题，如信息不对称、代理问题、利益冲突等。
对于母子公司关系的管理控制至关重要。
2. 管理控制体系管理控制体系是指在组织内部建立的一种机制和制度，用以指导和监督企业的各项活动，以达成某种目标。
在集团母子公司管理中，管理控制体系应包括组织结构、决策机制、信息披露、绩效评价等方面的内容，以确保整个母子公司体系的高效运转。
（1）组织结构：包括公司治理结构、组织关系、内部控制结构等，要保证各个子公司和母公司之间的权责清晰，信息畅通。
（2）决策机制：包括战略决策、经营决策、投资决策等，要保证母公司和子公司在决策过程中的协调和一致性。
（3）信息披露：包括财务信息、经营信息、风险信息等，要保证母公司和子公司之间的信息对称，以减少利益冲突。
（4）绩效评价：包括财务绩效、经营绩效、风险绩效等，要保证母子公司间的绩效评价公平公正，激励相关主体的积极性。
二、实践分析1. 完善的组织结构集团公司要建立一个完善的组织结构，明确母公司和各个子公司的职责和权利，建立健全的公司治理结构，加强子公司的内部控制和风险管理机制。
在组织管理上，可以通过建立子公司的董事会、监事会和管理层，以及制定合理的风险控制措施，来规范母子公司的管理关系。
2. 协调一致的决策机制集团公司要建立一个协调一致的决策机制，确保母公司和子公司在经营决策、战略规划、投资管理等方面的协调性和一致性。
集团公司母子公司管控
集团公司母子公司管控（讲课提纲）一、怎样建立对经营者的激励和约束机制（一）经营者收益分配的理论（二）经营者收益分配的原则（三）公司内部治理结构（四）所有者对经营者的约束或母公司对子公司的约束机制――出资者财务二、预算体系及预算管理为中心的企业内部管理整合（一）预算整合的背景（二）传统管理存在的问题（三）如何以预算管理为中心进行整合三、现金管理模式案例（一）拨付备用金这种方式适用于不在同城的隶属于母公司的直属分公司或直属部门。
（二）结算中心这种方式适合于母公司对所属子公司的现金管理，结算中心的设立，历史上多采用在母公司内设立独立的机构。
伴随银行体系的信息化程度的提高以及银行代理理财功能的不断加强，可以将母公司行使的结算中心的职能委托给银行，也就是代理母公司提供结算中心的服务，其基本运作方式如下：1、母公司在当地的银行开设总账账号，实行收支两条线，即总账账号设为收入总账账号和支出总账账号。
2、所属子公司必须在母公司开设账号的同一家银行体系内建立账号。
3、所有子公司必须在母公司只允许在一家银行开设账号，其账号也能开设一个收入账号和一个支出账号，与母公司保持对应。
4、所有子公司开设的账号称为二级账号，也实行收支两条线。
子公司的所有收入都必须进入二级账号的收入账号，子公司需要支出时，必须将二级账号的收入账号的收入转入二级账号的支出账号方可使用。
某银行体系母公司账号母公司开户行1――1，2――1子公司A账号子公司A开户行1――2，2――2子公司B账号子公司B开户行1――3，2――3子公司C账号子公司C开户行1――4，2――4。
子公司N账号子公司N开户行1――N，2――N5、子公司收入账号的款项包括子公司自身生产经营中的货币收入，各项筹资中取得的收入；子公司的人和货币资金的支出都通过支出账号进行。
6、将收入账号的款项拨入支出账号，必须经由母公司制定的部门向开户银行发出指令后方可进行。
任何银行和任何子公司都无权将收入账号的款项拨入支出账号。
[最新]母子公司管理的基本内容[精品]
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母子公司管理的基本内容1.母子公司的相互关系由公司章程确定2.母子公司管理的四大内容：一是界定责权利，形成决策机制；二是优化资本配置；三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；四是计量子公司价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。
3.母子公司管理的目标——核心目标是“整体持续价值最大化”；——系统目标是：●整体利益最大化。
●可持续发展。
●组合效应。
●规模经济效益。
●财务协同收益。
●占有市场，减少竞争。
●节约交易费用，减少代理成本。
●优化资本配置结构，获得资源配置效应。
●提高科技含量和产品质量。
●其他目标。
如社会责任、企业文化、经济稳定等。
4.母公司的管理功能定位世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：——金融型控股公司。
以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。
投资对象多为上市公司，股权流动性高。
将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。
金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
因此，金融型控股公司的母子公司关系不稳定。
由于母公司不从事生产经营，金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。
如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。
——战略型控股公司。
以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。
其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。
母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。
此外，母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。
母子公司管理的基本内容
母子公司管理的基本内容一、引言在现代商业运作中，母子公司关系是一种常见的公司间关联形式。
母公司是指在其控制下拥有其他公司（子公司）的股权，而子公司是指受母公司控股的公司。
母子公司的关系需要进行有效的管理和监督，以确保公司间的协调合作和共同发展。
本文将介绍母子公司管理的基本内容，包括组织结构、财务管理、业务合作等方面。
二、组织结构母子公司关系是一种集权型的公司组织形式，母公司作为控股方拥有对子公司的决策权和资源配置权。
在组织结构上，母公司通常设立子公司管理部门，负责对子公司进行指导和支持。
子公司则设立专门的监管人员，负责向母公司报告工作情况，并接受母公司的管理指导。
三、财务管理在财务方面，母子公司之间的关系主要表现为资源的共享和资金的流动。
母公司通常向子公司提供财务支持，包括资金拨款、资金借贷、风险投资等。
同时，母公司还可以对子公司进行财务审计，确保子公司的财务状况真实可靠。
子公司应当按照母公司的要求及时提供财务报表，并接受母公司的审计。
四、业务合作母子公司之间存在着紧密的业务合作关系。
母公司可以将自身的技术、产品、市场等资源转移到子公司，帮助子公司提高竞争力。
同时，子公司也可以为母公司提供市场拓展、产品研发等支持。
母子公司之间的业务合作需要进行合同约束，明确各自的权责和利益分配。
五、人力资源管理母子公司之间的人力资源管理也是重要的一环。
母公司可以向子公司派遣高级管理人员，提供专业的管理经验和指导。
子公司则可以向母公司借调人才，补充自身的短板。
同时，母子公司之间可以共享培训资源，提高整体的员工素质。
六、风险管理母子公司之间的风险管理是保证公司稳定发展的重要环节。
母公司应当对子公司进行风险评估，提前制定风险防控措施。
同时，子公司也应当主动报告风险情况，并及时向母公司寻求支持和协助。
母子公司要建立良好的沟通机制，共同应对各类风险挑战。
七、信息共享与沟通在母子公司关系中，信息共享与沟通是非常重要的。
母公司应当向子公司及时提供相关信息，包括公司战略、市场动态、管理经验等。
母子公司管控基本知识
•有利于信息的横向沟通，并且可 以激励下级的积极性。
•确保政策统一；
•保证政策执行高效率；
•企业的信息在纵向可以得 到充分的沟通。
分权
•虽然一般事项的决策速度较快，但 重大事项的决策速度被减缓； •上下级沟通慢，信息分散化和不对 称的现象较常见； •分权单位各自为政，缺乏整体考虑， 从而忽视整体利益。
业务 管 理方 面 ， 母 公司 对待各行业的管控有所不 同，主要根据各业务的收 购兼并历史、业务成熟度 、所在行业发展状况和所 在地域来区分对待。
北大纵横
—8—
基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司 管控分为四种模式
管理类型
管理方法
总部
集 权 操作型管理
资源型管理
控制模式
下属子公司的决策权很 小
▪ 有20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公 司、新加坡地铁公司等
▪ 由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值 ▪ 在资本市场有效地推进了国有股权的私有化 ▪ 通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的
引进
▪ 对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较 ▪ 严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证
•降低决策的质量和速度：影响正确 性和及时性；
•降低组织的适应能力；
•致使高层管理者陷入日常管理事务 中，难以集中精力处理企业发展中的 重大问题；
•压抑了下级的积极性和主动性。
集权
北大纵横
缺点
—6—
按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控本文旨在提供一个对上市公司实施有效的母子公司管控的详细指南。
以下是关于如何对上市公司实施有效的母子公司管控的详细内容：一、引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围二、母子公司关系定义和分类2.1 母子公司关系定义2.2 母子公司关系分类三、母子公司管控的重要性3.1 母子公司风险3.2 母子公司管控的目标四、母子公司管控的法律法规4.1 公司法相关规定4.2 证券法相关规定4.3 其他相关法律法规五、母子公司管控的组织架构5.1 母子公司管控的职责和权限5.2 母子公司管控的组织架构示意图5.3 各级管理层的责任和职责六、母子公司风险评估和监控6.1 母子公司风险评估的重要性6.2 母子公司风险评估的方法和工具6.3 母子公司风险监控的指标和频率七、母子公司管控的流程和制度7.1 母子公司管控的流程图7.2 母子公司管控的制度建立7.3 母子公司管控的定期审查和改进八、母子公司管控的信息系统8.1 母子公司管控的信息系统建设需求 8.2 母子公司管控的信息系统实施8.3 母子公司管控信息系统的维护和升级九、母子公司管控的考核和奖惩制度9.1 母子公司管控的考核指标和标准9.2 母子公司管控的奖惩制度十、附件（请参考本所涉及的具体附件，并进行罗列）本所涉及的法律名词及注释：（请参考本所涉及的具体法律名词，并进行罗列）附件：附件1：母子公司管控流程图附件2：母子公司风险评估模板附件3：母子公司管控信息系统需求调查问卷附件4：母子公司管控考核指标及标准法律名词及注释：公司法：指相关国家法律中关于公司组织和管理的相关法规。
本总结了对上市公司实施有效的母子公司管控的详细步骤和要点。
使用本，上市公司可以建立一个健全的母子公司管控制度，降低母公司与子公司之间的风险，提高整个集团的管理效率和财务透明度。
母子公司的战略如何管控课件
处于转型期的产 业环境
对于单一化产业环境 下的母子公司，适合 采用运营管控模式， 母公司通过直接管理 子公司的日常经营， 以确保子公司按照母 公司的战略意图来运作。
对于处于转型期的产 业环境下的母子公司， 适合采用混合管控模 式，即结合战略导向 和运营管控两种模式， 以适应转型期的特殊 需求。
基于企业能力的管控模式选择
企业能力导向的管控模式
技术创新型能力
运营高效型能力
市场营销型能力
母公司根据自身的核心能力和 资源优势，选择适合的管控模 式以最大化资源利用和效率。
对于拥有技术创新型能力的母 子公司，适合采用创新导向的 管控模式，鼓励子公司的技术 创新和产品研发，以提升整体 竞争力。
对于拥有运营高效型能力的母 子公司，适合采用运营管控模 式，通过优化运营流程和降低 成本来提高效率。
投资决策
母公司对子公司的投资活动进行严格把控，确保投资方向 与整体战略相符，同时对投资项目进行严格的风险评估和 监督。
战略规划
母公司制定明确的战略规划，明确子公司的战略定位和业 务范围，并监督子公司实施战略规划，确保其业务发展符 合整体战略方向。
企业文化
母公司通过企业文化、管理理念等软实力来影响子公司， 确保子公司的企业文化与母公司保持一致，促进企业文化 的传承和发展。
母公司可以利用其资源优势，为子公司提供支持和服务，同时 子公司也可以共享母公司的资源，提高资源利用效率。
母公司可以通过品牌战略来统一形象和价值观，增强子公司的 品牌认知度和市场竞争力。
母公司应该加强对子公司的风险管控，包括财务风险、市场风 险、法律风险等，确保子公司的经营行为符合母公司的风险偏好。
基于能力的管控优化
THANKS
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。
在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。
因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。
建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。
这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。
首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。
在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。
其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。
例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。
同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。
加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。
上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。
首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。
投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。
其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。
这包括子公司的经营情况、业绩表现等。
上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。
规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。
然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是众多企业面临的重要课题。
母子公司管控涉及到多个方面，包括战略规划、治理结构、财务管理、人力资源管理、文化整合等。
有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时充分发挥子公司的自主性和创新能力。
首先，明确的战略规划是母子公司管控的基础。
母公司需要制定清晰、长远的总体战略，并将其分解为子公司可执行的具体目标。
这一过程中，要充分考虑各子公司所处的行业特点、市场竞争状况以及自身的资源和能力。
母公司应当定期评估战略执行情况，根据内外部环境的变化及时调整战略方向。
例如，当某一子公司所在行业出现新的技术突破或政策调整时，母公司应迅速做出反应，指导子公司调整经营策略。
在治理结构方面，建立科学合理的治理体系至关重要。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构对子公司进行监督和管理。
明确股东会和董事会的职责权限，规范决策流程，确保子公司的重大决策符合母公司的整体利益。
同时，要选派合适的董事和监事进入子公司的治理层，他们既要熟悉母公司的战略和文化，又要具备丰富的行业经验和管理能力，能够为子公司的发展提供有力的支持和监督。
财务管理是母子公司管控的核心环节之一。
母公司需要建立统一的财务管理制度，包括预算管理、资金管理、财务报告制度等。
通过预算管理，将母公司的战略目标转化为财务预算指标，分解到各子公司，并对其执行情况进行监控和考核。
在资金管理方面，母公司应集中管控资金，优化资金配置，提高资金使用效率，降低资金成本和风险。
此外，要建立规范的财务报告制度，要求子公司按时报送财务报表，母公司及时进行财务分析，发现问题并采取相应的措施。
人力资源管理也是不容忽视的一个方面。
母公司要统筹规划母子公司的人力资源战略，制定统一的人力资源政策和制度。
母子公司管控体系制度
母子公司管控体系制度1. 引言在现代商业运作中，许多企业都存在着母子公司的关系。
母子公司关系指的是一家公司（母公司）拥有或控制另一家公司（子公司）的一部分或全部股权。
由于母子公司关系的存在，需要建立一套严谨且有效的管控体系制度，用于监督和控制母子公司之间的业务运作。
本文将介绍母子公司管控体系制度的要点和重要内容。
2. 背景母子公司关系可以带来很多益处，例如资本优势、风险分散和业务协同等。
然而，母子公司关系也存在着一些潜在的风险和挑战。
如果不加以妥善管理，母子公司之间可能出现信息不对称、利益冲突和不当行为等问题。
为了规范母子公司之间的关系，保护各方利益，建立一套有效的管控体系制度势在必行。
3. 目标母子公司管控体系的目标是确保母公司能够有效地管理和控制子公司，并促进母子公司之间的合作和协调。
具体目标包括： - 确保子公司的决策符合母公司的战略方向和利益； - 防止子公司利益冲突和不当竞争行为； - 确保母公司对子公司的业绩和风险有充分了解； - 促进母子公司之间的信息共享和资源协同。
4. 重要内容4.1 子公司成立和审批程序子公司成立需要经过一系列的程序和审批。
母公司应制定详细的子公司成立和审批程序，明确各方的责任和权限，并确保程序的透明和合规。
4.2 母公司的投资和资本控制母公司对子公司的投资和资本结构应进行严格的控制。
母公司应设立投资决策委员会或相关机构，对子公司的投资计划进行评估和决策。
同时，母公司应设立控股部门或相关机构，对子公司的资本结构和股权变动进行管控。
4.3 子公司财务管理和报告制度母公司对子公司的财务管理和报告制度应保持有效监督。
母公司应要求子公司按照统一的财务管理规范进行会计核算和财务报告，并定期报告给母公司。
母公司应设立内部审计或相关机构，对子公司的财务报告进行审计和验证。
4.4 母子公司间的合同和协议管理母子公司之间的合同和协议是重要的管理工具。
母公司应制定合同和协议管理制度，规范合同和协议的签订、履行和变更流程，确保合同和协议的合规和有效执行。
与母子公司管控资料集锦
与母子公司管控资料集锦1. 管控资料的重要性母子公司存在着财务、管理等方面的关系，为了确保母子公司间的有效沟通和信息共享，管控资料成为必不可少的工具。
本文将围绕母子公司管控资料的分类、准备和分发等方面进行详细介绍。
2. 管控资料的分类管控资料可以按照内容和用途进行分类。
根据内容，可以将管控资料分为财务资料、合同资料、公司章程以及重要决策文件等。
根据用途，可以将管控资料分为供报告使用的资料、供决策参考的资料以及供审计目的使用的资料等。
3. 管控资料的准备为了确保管控资料的准确性和完整性，需要按照一定的流程进行准备。
首先，确定各种资料的种类和目录，建立统一的档案管理系统。
其次，制定相关的管控资料准备流程，包括审核、汇总、整理和归档等环节。
最后，明确各部门和责任人的职责和权限，确保资料的规范和及时性。
4. 管控资料的分发母子公司之间的管控资料需要定期进行分发，以便及时共享信息和进行相应的决策。
首先，确定分发频率和方式，例如每周、每月或每季度进行一次资料分发。
其次，选择适当的分发渠道，可以通过电子邮件、共享文件夹或者在线管理系统等进行资料的分发。
最后，确保接收方对收到的资料有所反馈，并对后续工作进行跟进和落实。
5. 管控资料的保密性管控资料涉及到公司的财务状况、商业机密等敏感信息，因此保密性是非常重要的。
应建立起严格的保密机制，包括访问控制、加密技术和数据备份等措施，以最大限度地保护管控资料的安全。
同时，对于处理资料的人员也需要进行相应的培训，提高其保密意识和技能。
6. 管控资料的审计为了确保管控资料的准确性和及时性，需要定期进行内部和外部的审计。
内部审计可以由公司内部的审计部门或外部的专业机构进行，以验证资料的正确性和完整性。
外部审计则侧重于对公司财务报表的独立验证，确保其真实可靠。
7. 管控资料的优化随着技术的不断发展，管控资料的管理方式也在不断地变革和优化。
可以利用信息化技术，建立数字化的资料存储和管理系统，提高资料的访问效率和管理水平。
如何实施母子公司战略管控――战略管控的内涵
如何实施母子公司战略管控――战略管控的内涵standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何实施母子公司战略管控（一）――战略管控的内涵在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。
财务管控与人力资源管控涉及到的内容以及相关权限在母子公司各层级的安排也都要以战略管控为基础，并与战略管控模式紧密结合起来。
战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。
对于企业集团而言，母公司制定的集团战略规划与子公司制定的单体战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。
战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。
母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
卓越的战略管控，有助于集团公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求业务的持续性和获利性发展，能够创造更大的整体价值和整体竞争优势，从而增加凝聚力使得下属企业单位成为集团的有机组成部分。
卓越的战略管控，有助于总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过明确企业的业务组合、成长路径、资源配置和核心竞争力培育来领导公司发展，而不再是日常工作中的救火式干预。
母子公司管理讲义课件
加强母子公司之间的沟通
01
定期召开联席会议
定期召开母子公司联席会议， 共同讨论公司战略、经营计划
和管理问题。
02
建立信息反馈机制
建立信息反馈机制，鼓励员工 提出建议和意见，促进母子公
司之间的沟通和合作。
03
加强高管人员交流
加强母子公司之间的高管人员 交流，分享管理经验和技术知
识。
04
推进员工培训和发展
利益冲突
由于母公司和子公司之间存在利益 关系，可能导致利益冲突，影响公 司的整体利益。
03
子公司对母公司的关系
子公司对母公司的依赖性
01
02
03
业务依赖
子公司依赖于母公司的业 务指导和资源分配，母公 司通常会主导子公司的业 务决策。
管理依赖
子公司需要母公司提供管 理支持，如战略规划、财 务管理和人力资源管理等 方面的指导。
05
母子公司管理的案例分析
案例一：某跨国公司的母子公司管理
总结词
跨国公司通过强化战略协同和风险管控，实现有效母子公司 管理。
详细描述
该跨国公司通过对母子公司进行战略协同规划，实现了资源 共享和优势互补，提高了整体运营效率。同时，通过建立风 险评估体系，识别和防范潜在风险，确保了母子公司管理的 有效性。
母公司通过将业务分散到不同的子公司， 可以降低公司的整体风险。
母公司对子公司管理的重点
制定明确的战略规划
母公司需要制定明确的战略规划，指导子公司的业务发展方向， 并确保子公司的战略与母公司保持一致。
加强财务监控
母公司需要加强对子公司的财务监控，确保子公司的财务状况符合 公司的整体利益。
推动人才流动
建立有效的管理机制
母子公司管控体系说明课件
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
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母子公司管理控制体系的动 态管理
人事控制 权限控制 财务控制 信息控制
母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化
财务协同效应 节约交易费用 整体利益最大化 组合效应
整体持续 价值最大
化
可持续发展 规模经济效应 优化资本配置结构
其他目标
母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一 系列基于战略的控制工具
分权
•虽然一般事项的决策速度较快，但 重大事项的决策速度被减缓； •上下级沟通慢，信息分散化和不对 称的现象较常见； •分权单位各自为政，缺乏整体考虑， 从而忽视整体利益。
•降低决策的质量和速度：影响正确 性和及时性；
•降低组织的适应能力；
•致使高层管理者陷入日常管理事务 中，难以集中精力处理企业发展中的 重大问题；
公司的使命 公司背景 投资行业 发展情况 运作方式
▪ 通过有效的管理机制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业，为新加坡的经济增长作 贡献
▪ 成立于1974年，作为政府的投资控股公司，其控股的公司原为财政部直接投资项目 ▪ 起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业
•压抑了下级的积极性和主动性。
集权
缺点
按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类
价值链
职
战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略 合作
利
能
管
财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计
理
润
人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展
其它活动：信息管理、法律、行政、后勤
豫园商城管理控制基本知识
导读
豫园商城母子公司管理现状 - 母子公司管控基本知识 - 豫园商城的母公司定位 - 豫园商城各职能体系的功能
豫园商城母子公司管理未来的定位 豫园母子公司管理模式设计 豫园母子公司管理模式与定位完善
管控的基本知识
母子公司管理控制体系的静 态管理
集团定位
母子公司管理控制的实现途径
▪ 由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值 ▪ 在资本市场有效地推进了国有股权的私有化 ▪ 通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的
引进
▪ 对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较 ▪ 严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证
淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其 政府投资代表的身份
1.公司监管
• 淡马锡公司对新投资企业只 在战略高度进行监督，通过 有效的监管使其成为世界一 流的企业
• 淡马锡公司不介入投资企业 日常的经营活动中，所有企 业象其他私有公司一样进行 商业化的运作
基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司 管控分为四种模式
管理类型
管理方法
总部
集 权 操作型管理
资源型管理
控制模式
下属子公司的决策权很 小
控制公司关键资源， 并将优势资源充分运 用在战略实施过程中
子公司
战略型管理
只有重大的例外事件 的决策控制权在总部
分 权
投资型管理
设定一定的财务目标和指 标，下属子公司承担更多 的职责
行业 板块一 …… … 板块N 直接管理 公司1 公司2 公司n
在母子公司管控体系中， 要体现二大中心职能
1
投资决策中心
2
资本运作中心
典型企业：国投、风险投资公司
在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务 管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念
豫园商城
创造价值方式
在总部能够最好地管 理每项业务
开发统一的、质量 卓越的服务功能
寻求并充分利用特有的技 能/知识 打造极具影响力的企业文 化
收购和出售业务 重组新的收购
在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本 运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位
投资管理型控股公司
豫园商城 投资管理
高
战略管理型
职 能 管 理
投资管理型
操作管理型 资源管理型
低
业务管理
高
母子 公 司的 职 能管 理主 要包括：战略管理、人力 资源管理、资金财务管理 、投资管理和行政管理五 个方面，豫园商城目前在 职能方面对下属所有子公 司采取一刀切的方式。
业务 管 理方 面 ， 母 公司 对待各行业的管控有所不 同，主要根据各业务的收 购兼并历史、业务成熟度 、所在行业发展状况和所 在地域来区分对待。
母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点
优点
•分权单位可以在权限范围内直接 决策，节约信息纵向传递时间；
•分权单位直接面对生产经营，决 策针对性强；
•有利于信息的横向沟通，并且可 以激励下级的积极性。
•确保政策统一；
•保证政策执行高效率；
•企业的信息在纵向可以得 到充分的沟通。
。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立 新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资
▪ 目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力 及能源、技术、工程和铁路
▪ 有20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公 司、新加坡地铁公司等
战略 制定
战略 落实
战略 执行
财务管理
资金、预 算
战略目标 沟 通 渠 道
权 限 划 分
人事管理
任免、考 核
资金 控制
信息管理平台
市场 研究 信息
财务 信息
生产 信息
销售 信息
售后 信息
信息管理平台
目标 控制
战略管理闭环
总 公 司
预算管理闭环
绩效管理闭环
子 公 司
权责管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
产品定义
业
务 管
产品规划 需求分析 功能定义
理 产品评估
技术合作
产品开发
需求分析 产品开发 产品测试 运维
市场
销售
服务
品牌管理
渠道销售
服务响应
利
渠道品牌建 大客户销售 服务咨询
设
销售支持
客户事务管理
商户品牌建 设
客户需求和意见分 析
润
网站推广
媒体管理
根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式
黄
.
金
餐
.
药
珠
饮
.
业
宝
定位
战略规划中心 人力资源规划中心
财务管理中心 利润中心
发电厂A发电厂A发 电 厂 公 司AA
高 速 公 路 公 司A高速公路公司A高速公路公司AA
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项目A项目A项目A项目A
定位
成本中心 费用中心
案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范