母子公司管控基本知识

黄
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金
餐
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药
珠
饮
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业
Baidu Nhomakorabea
宝
定位
战略规划中心 人力资源规划中心
财务管理中心 利润中心
发电厂A发电厂A发 电 厂 公 司AA
高 速 公 路 公 司A高速公路公司A高速公路公司AA
。。。。。。。。。。。。。。。。。 。
项目A项目A项目A项目A
定位
成本中心 费用中心
案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范
母子公司管理控制体系的动 态管理
人事控制 权限控制 财务控制 信息控制
母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化
财务协同效应 节约交易费用 整体利益最大化 组合效应
整体持续 价值最大
化
可持续发展 规模经济效应 优化资本配置结构
其他目标
母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一 系列基于战略的控制工具
高
战略管理型
职 能 管 理
投资管理型
操作管理型 资源管理型
低
业务管理
高
母子 公 司的 职 能管 理主 要包括：战略管理、人力 资源管理、资金财务管理 、投资管理和行政管理五 个方面，豫园商城目前在 职能方面对下属所有子公 司采取一刀切的方式。
业务 管 理方 面 ， 母 公司 对待各行业的管控有所不 同，主要根据各业务的收 购兼并历史、业务成熟度 、所在行业发展状况和所 在地域来区分对待。
分权
•虽然一般事项的决策速度较快，但 重大事项的决策速度被减缓； •上下级沟通慢，信息分散化和不对 称的现象较常见； •分权单位各自为政，缺乏整体考虑， 从而忽视整体利益。
•降低决策的质量和速度：影响正确 性和及时性；
•降低组织的适应能力；
•致使高层管理者陷入日常管理事务 中，难以集中精力处理企业发展中的 重大问题；
基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司 管控分为四种模式
管理类型
管理方法
总部
集 权 操作型管理
资源型管理
控制模式
下属子公司的决策权很 小
控制公司关键资源， 并将优势资源充分运 用在战略实施过程中
子公司
战略型管理
只有重大的例外事件 的决策控制权在总部
分 权
投资型管理
设定一定的财务目标和指 标，下属子公司承担更多 的职责
淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其 政府投资代表的身份
1.公司监管
• 淡马锡公司对新投资企业只 在战略高度进行监督，通过 有效的监管使其成为世界一 流的企业
• 淡马锡公司不介入投资企业 日常的经营活动中，所有企 业象其他私有公司一样进行 商业化的运作
行业 板块一 …… … 板块N 直接管理 公司1 公司2 公司n
在母子公司管控体系中， 要体现二大中心职能
1
投资决策中心
2
资本运作中心
典型企业：国投、风险投资公司
在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务 管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念
豫园商城
豫园商城管理控制基本知识
导读
豫园商城母子公司管理现状 - 母子公司管控基本知识 - 豫园商城的母公司定位 - 豫园商城各职能体系的功能
豫园商城母子公司管理未来的定位 豫园母子公司管理模式设计 豫园母子公司管理模式与定位完善
管控的基本知识
母子公司管理控制体系的静 态管理
集团定位
母子公司管理控制的实现途径
公司的使命 公司背景 投资行业 发展情况 运作方式
▪ 通过有效的管理机制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业，为新加坡的经济增长作 贡献
▪ 成立于1974年，作为政府的投资控股公司，其控股的公司原为财政部直接投资项目 ▪ 起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业
创造价值方式
在总部能够最好地管 理每项业务
开发统一的、质量 卓越的服务功能
寻求并充分利用特有的技 能/知识 打造极具影响力的企业文 化
收购和出售业务 重组新的收购
在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本 运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位
投资管理型控股公司
豫园商城 投资管理
。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立 新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资
▪ 目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力 及能源、技术、工程和铁路
▪ 有20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公 司、新加坡地铁公司等
母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点
优点
•分权单位可以在权限范围内直接 决策，节约信息纵向传递时间；
•分权单位直接面对生产经营，决 策针对性强；
•有利于信息的横向沟通，并且可 以激励下级的积极性。
•确保政策统一；
•保证政策执行高效率；
•企业的信息在纵向可以得 到充分的沟通。
战略 制定
战略 落实
战略 执行
财务管理
资金、预 算
战略目标 沟 通 渠 道
权 限 划 分
人事管理
任免、考 核
资金 控制
信息管理平台
市场 研究 信息
财务 信息
生产 信息
销售 信息
售后 信息
信息管理平台
目标 控制
战略管理闭环
总 公 司
预算管理闭环
绩效管理闭环
子 公 司
权责管理闭环
战略 评估
战略评估
战略调整
▪ 由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值 ▪ 在资本市场有效地推进了国有股权的私有化 ▪ 通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的
引进
▪ 对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较 ▪ 严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证
•压抑了下级的积极性和主动性。
集权
缺点
按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类
价值链
职
战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略 合作
利
能
管
财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计
理
润
人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展
其它活动：信息管理、法律、行政、后勤
产品定义
业
务 管
产品规划 需求分析 功能定义
理 产品评估
技术合作
产品开发
需求分析 产品开发 产品测试 运维
市场
销售
服务
品牌管理
渠道销售
服务响应
利
渠道品牌建 大客户销售 服务咨询
设
销售支持
客户事务管理
商户品牌建 设
客户需求和意见分 析
润
网站推广
媒体管理
根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式