服务流程标准化建设

• 弊端与防范
• 员工飞单 • 一单拆分多单
• 可按照每单多少分数考核
单纯服务经营收入考核
• 适用范围
• 服务部门刚正规化希望服务经营有所突破 • 服务部门员工具有一定营销意识和能力
• 操作建议
• 井田制客户分类 • 规定服务费、软件升级、耗材等业绩，并设定超额提成 • 规定不产生任何收入的底线数量 • 对于一定时间经营无产出时，轮换分配客户
• 弊端与防范措施
• 这种方式较适用于人员与公司相处时间较长的企业
• 管理者需将考核量化 • 时间久了容易造成商机和收入大锅饭，需设一个超额奖励
其他考核关键点
知识贡献一定要做为实施人员和服务人员的重要考核指标 员工技术水平级别考核 员工报钟管理 服务派工单的编写
加油！
谢谢！
统计
分析/客户经营
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
如何做的更好
改进
让客户参与流程设计
以客户的确认为管理节点
赋予客户权力
包装各种明星用户（应用、活跃、监督）
设计监督和反馈激励机制 重视客户反馈
不同阶段 管控要点
新加盟伙伴—降低服务压力
• 形态特点：
服务管理标准化建设
讨论几个问题
一、为什么要做好管理？
二、为什么要建立标准的服务流程？
三、做好服务，有什么好处？ 二、做不好服务，会有什么影响？
目录
CONTENTS
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
为什么
粉转黑
持续合作
有点不爽
做好服务
不做好服务
转介绍
传递不满 叠加负口碑
规模性口碑
路人转粉
讨论：
服务都有哪些关键环节？
服务项目
客户管理
日常关怀
现场服务
热线服务
远程服务
服务监督
客户活动
服务费
老客户升级
老客户介绍
积分换礼
增值经营
实现以上环节需要多少成本和人力？
伙伴最关注的服务管理要素
•
从前：员工管理，不知是否上门、按 时上门、不知员工状态，不知上门具 体状态、完全人工化 现在：移动签到，地图定位，值班经 理可随时掌握派单信息，客户不用盲 目等待 从前：客户不满不敢说实话；员工不满监 控我们、打电话客户不配合老板不满根本 不清楚客户真实状态、还需要增加人力成 本 现在：外勤足迹统计；客户评价更直观， 建设服务评价体系，给客户还原真实服务 水平
不同阶段 管控要点
持续经营期伙伴—建立区域知名度
• Байду номын сангаас态特点：
• 客户数量800家以上 • 老客户经营收入已占到公司收入40%以上
• 把控要点：
• 全方位导入管理和经营要素 • 面临员工流失和客户流失高峰 • 加大客户关怀、客户活动、客户积分等
客户分离
• 三种分离时间：
• 销售完成后分离 • 实施完成后分离 • 经营两年后分离
• 弊端与防范措施
• 员工流失带来的风险很大 • 可加大公司宣传，加强监督回访，多邀请客户参加活动等、定期轮换客户
综合类考核
• 适用范围
• 经过前面两个阶段的尝试，客户积累量较大，服务类员工经营和技术特性很明显 • 希望降低全员经营带来的客户流失风险
• 考核建议
• 服务人员分成经营类和技术类 • 一个经营人员对应多个服务人员 • 经营收入按照奖金包提取
为什么做服务
服务是什么
怎么做
员工考核建议
考核类型
单纯服务工作量考核
单纯服务收入考核
综合考核 积分与KPI考核制度
单纯服务工作量考核
• 适用范围
• 公司刚成立阶段 • 有专门的服务经营人员，不需要其抗业绩 • 技术人员不愿意抗业绩
• 考核建议
• 按照工作单、客户 满意度进行考核
• 热线和在线及远程可采用每日固定工作量 • 热线及远程采用轮岗制，可安排有经验和新员工同在线
标准流程
• •
定期关怀 与经营
从前：不想做，不明白其意义，还增加工作 量；不会做，挖掘不出商机失去意义；做不 了，没有系统指导，客户状态未知 现在：到期提醒、电子合同、服务期限；规 划中的客户分布地图
客户档案导入 首访 到期提醒
热线 远程 现场 移动派单
评价 未解决 未评价
档案/扫描
派单
满意度评价
重要 提醒
• 不分离的风险：
• 随着老客户积累越多，造成销售人员兼顾不过来，客户经营不够彻底 • 销售人员客户积累的越多，越可以躺着销售，新客户挖掘动力不足，且 企业会越来越被销售人员绑架 • 如若服务经营和销售经营不分离，服务人员的经营能力永远不能起来， 且新销售人员也看不到自己经营的希望
目录
CONTENTS
• 形态特点：
• 客户数量500家以上 • 服务部门相对成熟，已经具有自己的实施小组
不同阶段 管控要点
• 希望通过服务经营获取一定收入
• 把控要点：
• • • • • • 通过首访展现企业实力； 引入报钟制度，管控好服务员工 开展单单回访，了解客户真实满意度 可下达服务部门和员工经营指标，开始老客户经营漏斗分析 开展系统巡检业务 可考虑引入客户俱乐部制度
• 弊端与防范措施
• 服务人员和经营人员对于产出的约定比例，可能会带来矛盾
• 可邀请大家共同参与制定，甚至展开行动力学习
积分与KPI考核制度
• 适用范围
• 公司规模很大，团队相对稳定 • 对前面几种方法都不同程度的尝试过
• 考核建议
• 根据经营收入额定员工奖金包或年薪 • 将需要考核员工的指标进行分类且按照KPI的方式进行打分。例如：财务回款；热线、现场服务工作 量及质量；客户回访；知识贡献；商机辅助等。 • 规定好每项的细分范围，由员工自评，然后再加上部门经理打分两项结合的方式，完成KPI的考核
成长一期伙伴—做好基础保障
• 形态特点：
• 具有一定客户积累 • 已经培养了相对固定的服务人员，具有了服务部
不同阶段 管控要点
• 把控要点：
• 客户档案的权限控制 • 设置热线、在线、远程等服务岗位 • 抽查现场服务单 • 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴
成长二期伙伴—提升企业美誉度
• 人员数量和能力不足 • 客户数量也不多 • 销售服务不分离
• 把控要点：
• • • • • • 客户档案完善、尽量使用系统记录 可不设置热线值班，建议设置在线和远程，降低现场服务数量 做好现场服务记录单统计 抽查现场服务单 服务到期前由系统提醒，并由可信任的人完成服务催缴 提供工具：客户档案管理、简单服务管理EXCEL、服务到期函
• • 从前：新员工解决不了问题，不能降 低派单数量，形同虚设；老员工培养 周期长，人员不够 现在：值班经理直接 判断问题类型，目的 性派单，快速有效，
现场服务
•
热线/在线 /远程
质量监控
还可移动派单，节约人力成本。
首访
• • 从前：觉得不重要——让客户不能认 识到公司的标准服务 现在：操作简单——档案导入，客户 扫描二维码，建立关联