人力资源成为战略性合作伙伴

五类工作环境需求之二
工作体系 和流程
信息、人员 和辅助工具 的可获得性
• 是人们运作过程中的工作程序和组织体系。这些体 系和流程既可以使工作变得简单有效，又可以使其 变得困难低效。 “让一个好的员工和一个差的系统 斗，系统八成会赢。”(Rummler, Brache,1995,)
• 是指员工对工作环境的需求，随着对员工自主工作 期望的提高，员工实际上并不需要每天的指导，所 以这类需求就显得尤为重要。没有准确和及时的信 息和完成任务所必需的工具，人们怎么能有效地工 作呢？
能力需求
业务需求
业务需求一般有以下三个特点：
能够清楚地指明业务运营的重点； 可以用量化衡量； 是某个整体，例如团队、部门、分支机构甚至整个公司
的需求。
例如：
增加市场份额； 提高盈利能力； 减少生产浪费； 降低运营成本； 提高工厂安全性； 提高客户满意度。
绩效需求
绩效需求指的是员工应当具备哪些履行岗位职责的 行为或应当做出哪些行动才能成功地完成业务需求。
重点是识别并满足工作群体的需要 例如：
制定多种多样的招聘活动； 设计培训项目； 部门重组方案的制订； 继任者规划过程设计。
策略性工作的有趣之处在于实施的过程，它可以通过项目形式或者作 为一个战略性建议的一部分来实施，有时需要花费大量时间。
战略性工作
能将公司业务推向最佳境界的工作 重点是能够识别并满足公司机构层面的需要 例如：
人力资源成为战略性合作伙伴
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一章：四个相关概念
三类工作 四种需求 将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措 识别真正的客户
概念一：HR的三类工作
战略性工作 策略性工作 事务性工作
事务性工作
基础性管理工作，类似接订单的工作方式 重点是识别和满足个体层次需求 例如：
绩效需求回答的问题是：
“要实现业务需求，人们必须在哪些方面做得更多、更 好，或者做得与以往不同？”
“这些做法和行为和人们现在做的有什么不同？”
了解绩效需求的关键：
识别出针对哪个员工群体； 确定这些员工群体应当具备的具体行为； 这一工作做得越具体越好。
绩效需求与业务需求关联的案例
业务需求 员工群体
维护员工数据； 填补某一岗位空缺； 对员工进行评估，寻找相关培训项目，满足某个员工发
展需要； 为管理者就如何与绩效不佳的员工进行会谈提供建议。
如果HR的工作人员连我们员工的工资单都搞不定，我又 为什么要请HR工作人员在战略性业务上帮助我呢
策略性工作
通常将此类工作看做提供解决方案的工作，就是设 计和实施HR、OD和培训等部门的解决方案
绩效需求
增加销售收 销售代表 销售代表需要将客户按A、B、C类
入
别分组，并对A类客户（这些客户
每年与我们公司至少有100万美元
或以上收入往来的客户群）设计一
个有针对性的突破方案
提升客户满 客服代表 客服代表需要问顾客一些开放式问
意度
题以了解他们的需求，然后总结所
获得Baidu Nhomakorabea信息，并确保双方已正确理
解了对方
内在能力，如个人的背景经历、所接受的教育和每 个人的性格特质。
内在能力与我们每个人内在的特质有关。这类能力是很 难发展的；如果在一开始就能准确地选择到那些拥有特 质的人才，那么工作就会变得更加高效
工作环境需求和能力需求如何影响绩效
卓越绩效
组织外部因素
组织内部因素
个人内部因素
明确的角色与预期
辅导与强化
工作环境需求
工作环境需求代表构成员工赖以生存的组织 的基础性架构。包括：
组织中工作程序； 信息的传递过程； 报酬与认可体系； 清晰的目标预期体系。
许多工作环境需求是无形的，虽然你“看” 不到，但却总能“感觉”到它们的存在。
能力需求
员工要有效地开展工作所必需的技能和知识
技能和知识是影响绩效的个人内部因素中起决定作用的 因素，培训是提升技能和知识的最佳解决方式。如果员 工不清楚如何去做一项工作，那就更别提真正去做了。
技能和知识
激励
信息、人员和辅助工 具的可获得性
工作体系和流程
内在能力
组织外部因素
组织外部因素是指那些不受组织内任何人员 控制的因素，即使是董事长和董事会也无法 控制。这些因素给绩效的达成和业务目标的 实现带来很大的障碍。尽管如此，企业还是 需要制定相关的战略去确保业务成功。
外部因素的例子包括如竞争压力、经济形势 以及相关政府规定等。
• 员可工以发是展有的形反的馈或无形的报酬，设立报酬的目的是激 励员工按要求完成工作任务。激励与结果之间能够 形成正向的平衡关系，激励才有效。如果对完成任 务结果没有特殊的激励要求，员工的表现常常不会 改变。也就是说，如果要求员工绩效发生变化，却 在激励方面没有相应的奖罚措施，员工很容易会维 持现状。
组织内部因素
组织内部因素包括五类工作环境需求，当这些因素以积极方 式体现出来时，会促进绩效达成；如果缺少某些因素或某些 因素起到阻碍作用，则会妨碍绩效达成。值得注意的是，这 些因素只要组织内人员想改变，都是可以改变的，所以它们 是由组织控制的因素 明确的角色与预期 辅导与强化 激励 工作体系和流程 信息、人员和辅助工具的可获得性
五类工作环境需求之一
明确的角色 与预期
辅导与强化
激励
• 员工需要了解那些与自身工作目标和责任相关的具 体角色和职责，也就是说员工需要了解自己与其他 服务于同一目标的员工在哪些方面职责不同
• 员工在履行工作职责时，为员工提供辅导支持的体 系。也就是说该体系不但能够对员工的良好表现予 以肯定和认可，而且在必要时还能向员工提供帮助
概念三：将业务需求转化为人员绩效要求 或“我该问什么样的问题”
应当是什么
现状是什么
原因是什么
提出应当是什么和现状是什么问题可以帮助我们将业务需求转化为绩 效需求。提出原因是什么问题可以透过问题的表面去挖掘其原因，而
与客户共同制定业务战略和规划； 将业务战略和目标转化为人员业绩要求； 帮助寻找所有可能提升业绩和对业务产生积极影响的解
决方案； 为业务计划的实施提供支持。
要关注部门、团队和（或）整个企业（是宏观，而不是微观） 需求，这才是核心
概念二：需求层次或SBP同客户都讨论什 么
业务需求 绩效需求 工作环境需求