定战略带队伍建班子_谈管理三要素

2012年第3期

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策划

管理分为两个层面：一个是运作层面，任何一个企业，不管是做制造业的，还是搞服务业的，在运作层面的管理都有自己的行业规律。一个是基础层面，基础层面的管理是什么含义呢？就是机制、体制以及“管理三要素”——定战略、带队伍、建班子。“管理三要素”是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。下面,我结合实际谈谈对这三方面的认识。

不能蒙着打仗，要想着打我先从定战略说起。1984年开始创业以后，我和很多企业家一起在领奖台上领过奖，后来因为岁数大，和我站在一个台上的不多了。更多的是别的原因，相当多的企业是由于行业环境变了、整个形势变了，而自己的企业没有变，没有跟着环境和形势调整战略，企业就垮了。典型例子是胶卷行业，上世纪90年代，我曾经和国内一个做胶卷的朋友碰头，探讨怎么坚持下来和国外企业竞争，但是现在这个企业没

有了。原因是什么呢？就是因为胶卷的形势变了，现在是数码相机了。2008年，金融风暴刚要起来的时候，东南沿海靠加工出口挣钱的企业，由于人民币对美元汇率的变化开始生存不下去了。其实，这些企业的老板早就应该看清楚，两三年前，这个趋势就已经非常明显了。他们的净利润率也就是百分之三左右，只要汇率稍微一调整，他们就可能受不了。这样的情况下你还等什么？还不赶紧想办法？哪怕关门做别的事，也是个办法。

好在我们明白得还算早。我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。

联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。琢磨来琢磨去，后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们可以做这个，第一年积累

了90万元人民币。接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”、“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。我们叫联想的原因就是因为这个功能。后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，

定战略 带队伍 建班子

——谈管理三要素

年第3期

学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。

我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。

我是大发动机，我的助手、部门经理是小的同步发动机

再说一下带队伍，有了很好的战略以后，能不能很好地执行，实际上是知和行的问题，知是要知道怎么做，行是另外一回事。解放战争中，东北战场上，解放军在长春的战略部署是围点打援，把长春包围住，然后打援军，这个战略设计是没有问题的。但是后来出现了一些阻击战，如果该守的守不住，该攻的攻不进去，整个战略是没有办法实现的。为什么解放军特别能打呢？他们确实做到了爱打仗、会打仗。实际上，带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。

一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。

我这里简单说说企业核心价值观。我相信一个国家、一个民族都应该有自己的核心价值观，

这个国家、这个民族才能蒸蒸日

上。联想的核心价值观里，我主

要讲讲“求实”，求实是一个非

常重要的事，我们认为求实有三

个要点：第一，目的性要强，我

们经常说要一眼看到底，就是你

到底想干吗。第二个，决不能骗

自己，尤其是当领导考虑得没那

么清楚的时候，大家都说好，我

自己也觉得不错，到最后这个事

就做不成。第三个是说到做到。

我们抓“求实”，是从细节抓起

的。其中一个典型的例子——开

会不许迟到，如果有迟到的，又

没有请假，进来以后要罚站1分

钟，这时我们都停下来，看着他

站，跟默哀似的，然后开会，我

自己被罚过三次。形成这个规定

有什么意义呢？我们发展到现在

这样的规模，从学校、从别的企

业过来的，带着不同的文化聚集

到一起，要让大家知道规矩就是

规矩，不管是谁，都不能碰，要

么就不定，定了就要执行。

当公司文化建立起来以后，

企业的执行力就非常强，我们称

之为发动机文化。意思就是你我

都是发动机，不是齿轮，齿轮

是上面定好了只管运行，发动机

是要你起到带动作用。我是最高

领导，我是一个大发动机，我的

助手、部门经理是小的同步发动

机。这样就使他们有了非常强的

责任感和成就感，就总能做出来

非常好的事情。

联想提倡“三心”。任何员

工都要有责任心，责任心是基本

的。到了中层以上，你除了责任

心以外，还要有上进心，你得希

望做更大的事，或者说挣更多的

钱，这样的人才能被选拔为中层

干部。到了核心领导层，我们还

要求有事业心。在现在的企业里

面，家族企业是很有特点的，因

为一代代往下传是有事业心的。

如果是职业经理人，事业心就很

重要了。联想就是希望变成一个

没有家族的家族企业，那怎么办

呢？除了精神的激励之外，物质

上必须有长期的激励，得到期权

和股份，要不然这个企业就很难

得到更长远发展。

就是要把联想的事业当做自

己的命来做

最后说说建班子,还是先讲

一个故事。1998年，对供应链有

了深刻认识以后，我们决心做

ERP（企业资源计划），请的咨

询公司是德勤。咨询公司告诉我

们说，成功的可能性很小。主要

原因是经常出现一个公司里面有

好几个最高领导，这些领导的意

见又不统一。而做ERP无非是把

最合理的做法变成程序，以软件

的形式固定下来，这个事本身必

须得到一个统一的意见。据德勤

跟我们讲以前的例子，给一家大

国企做的时候，桌上说得都很冠

冕堂皇，但下面想的是另外一回

事，永远想不到一起去，所以这

个事就黄了。我们研究了以后，

认为联想没有这个问题，而且已

经认识到，如果不把ERP做好的

话，后面就很难跟国外企业竞争

了。我们认定了能做之后，就下

决心做这个事，用了大半年的时

间，我们终于做成了。当时整个

公司充满了自豪感，相信不管多

么难的事我们都能做到。

举这个例子是想告诉大家，

没有一个意志统一的、有战斗力

的班子，什么定战略、什么带队

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