管理知识三要素
信息管理概论(单选)1
一、填空题1.古代封建社会的信息资源主要以文献信息资源为主，古代信息管理时期的信息管理对象以纸制手抄本、印刷本为主，此时的信息管理重心集中于藏，倡导的信息管理方式是：四部分类法。
2.联合国教科文组织认定的图书馆四项职能是：保存人类文化遗产、社会信息流整序、传递情报、启发民智的文化教育。
3.马费成的四阶段说：传统管理阶段：以图书馆文献资源管理为核心；技术管理阶段：以信息流的控制为核心；资源管理阶段：以信息资源管理为核心；知识管理阶段：以知识的创造、学习、应用、理解、协商为核心。
4.信息管理思想的发展过程中，尤以国外学者为代表，信息过程说的代表人物是：泰勒，其核心内容是围绕信息的收藏、整理、信息的传递、信息过程及成本效果。
国内比较尤代表的学者卢泰宏教授提出了三维结构理论，将信息管理的基本问题归纳为五个问题域，分别是存、理、传、找、用。
5.知识管理的三要素是：组织、人、信息技术。
6.知识管理技术如按过程分类，它包括知识的生产、共享、应用和创新。
7.信息管理理论的形成是多学科协同研究的产物，其中，对其影响最深、最主要的理论学科主要包括信息科学、管理科学、传播科学。
8.按照主题的观察过程对信息进行分类，主要可以分为以下三类信息，它们分别是：实在信息、实验信息、实得信息；按照信息的加工深度和程度划分，又可以分为零次信息、一次信息、二次信息、三次信息。
9.20世纪40年代，以申农的《通迅的数学理论》、维纳的《控制论》的问世为标志，信息论诞生了。
10.操作系统根据其运行的环境可以分为实时操作系统、分时操作系统和批处理操作系统_。
11.一项管理活动必须具备五个要素，它们分别是：一要有管理的主体，二要有管理的客体，三是管理的目的，四是管理职能的方法，五是管理环境和条件。
12.古典管理理论的代表人物是泰勒，其1911年出版的《科学管理原理》标志着管理理论的诞生；行为科学理论的代表人物梅奥提出的理论思想，被学术界称为：人际关系学说，认为企业中的工人不再是单纯追求金钱和物质收入的“ 经济人”，而是“ 社会人”。
管理学复习总结
一、什么是管理学掌握四个基本管理学----管理学关于管理的基本概念、基本理论、基本原理、基本方法的科学,是管理知识体系的一个重要的基础学科;管理学体系非常庞大,不仅有专业管理学科,还有边缘学科,如管理数学、管理经济学、管理心理学等;现代社会的三大支柱是管理、科学和技术;科技技术是第一生产力,管理是促进生产力发展的决定因素;二、管理学研究的范畴----管理活动、管理者掌握管理者的共性：1、从组织地位上看,管理者都是管理的主体或领导;2、从组织责任上看,管理者都是负责推动其他人取得工作成效以实现组织目标的;3、从工作的重点上看,管理工作比其他工作更重要,管理人的工作比其他工作更重要;判断题：管理的历史与人类的历史一样悠久,自有人类以来就存在管理活动;三、管理的概念管理----管理是为了实现既定的目标而采用有效的方法和手段,对有关的人、事、物、时间、信念、资金等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称;掌握管理三要素和管理五职能,管理目标,管理方法、手段,管理对象;四、对管理活动的进一步认识掌握社会性管理活动的特征：人际性、目的性、过程性、优化性、创造性;掌握管理的主体和客体管理的主体——管理者管理的客体——以人为中心的投入产出系统掌握：管理的龙头——计划管理的核心——组织管理的重点——决策管理的目的——实现组织目标掌握管理的两重性：自然属性科学性、社会属性阶级性管理既是科学又是艺术;知识是实践经验的总结,理论科学是组织起来的知识;实践具有借鉴作用,理论却对实践具有指导作用;要不断积累实践经验,从中总结成知识,提升成理论科学;掌握提高管理水平的途径：1、学习管理科学；2、提高管理艺术积累经验,扩大知识面;五、管理学三个学派的比较一古典管理学派20世纪初----20世纪20年代产生背景：手工业生产----社会化大生产;研究的重点：1、如何进行劳动管理和组织管理,以提高劳动生产率;2、效率：用正确的方法做事情;3、效益：用正确的方法做正确的事情;4、效果：实现目标的程度;掌握主要的观点、思想和方法：1研究工作的物质环境；2研究以事物为中心的管理；3利用纪律强制和金钱物质刺激；4士气是从改善工作环境和改变工作条件来提高；5职工是经济人；6抛弃根据经验和习惯、主观想象和假设来管理,代之以采用科学管理方法;掌握代表人物及其贡献：泰勒----科学管理理论之父,科学管理原理1911这本书的发表,标志着管理理论的形成;二行为科学学派20世纪20年代----20世纪40年代末50年代初产生的背景：采计件工资后,工人积极性很高;创立于美国;理论研究的重点：如何进行人的行为的诱导和激励,以提高劳动生产率;掌握主要思想、观念、方法：1 研究工作的社会环境；2 研究以人为中心的管理；对比：古典学派以事物为中心3 一个管理者不仅需要具体解决技术经济问题的能力,而且需要具备与被管理者建立良好人际关系的能力；4 创造心理环境,以提高劳动生产率；5 职工是社会人；对比：古典学派认为是经济人6 在正式组织中存在非正式组织;掌握代表人物及其贡献：马斯洛美：需求层次理论；赫兹伯格美：双因素理论；麦克雷戈美：X、Y理论；梅奥美：主持霍桑实验,代表管理进入以人为中心的研究;三管理科学学派20世纪40年代末50年代初----现在产生的背景：计算机、运筹学、管理心理学的兴趣与发展;掌握研究的重点：如何运用自然科学和社会科学的研究成果来解决管理中的问题;掌握主要思想、观念：解决重大的、复杂的问题,必须有一些密切配合的研究小组来探求各种解决方案的不同结果;掌握主要方法：1 界定问题；2 建立数学模型来代表所研究的系统；3 解出模型求得解答；4 对模型及其解答进行检验；5 对解答发展一些控制；6 将解答付诸实施;掌握代表人物及其贡献：布莱克特英：领导一个空防系统小组研究城市的防卫和进攻问题运筹学方法论上的某些问题;康特洛维奇苏联：生产组织与计划中的数学问题;西蒙美：经济组织内的决策程序;代表管理理论进入了管理科学理论阶段;六、三个学派的的理论基础掌握劳动管理原理：1、劳动管理原则；2、简化工作原则ECRS 的思考方式和 5W2H的提问方法；3、工作计划原则；4、效率原则;注：劳动管理原则：对劳动的每种要素规定一种科学的方法,代替陈旧、凭经验的方法;科学地挑选、培训和教育工人,发展他们的技能;管理者与被管理者密切合作,保证工作按科学的方法进行;管理工作由管理人员来做;ECRS的思考方法：E：eliminate 消除；C：combine 合并；R：rerange 调整顺序；S：simplify简化;5W2H的提问方式：What,Why,Who,Where,When,How to do,How much;工作计划原则：提高效率最重要的是管理人员的工作方法,而不是劳动者;专门的知识与技术是判断领导才能的唯一标准;效率原则：哈林顿;埃默森,提高效率的12原则;七、计划职能掌握概念——计划职能是指确定目标和确定实现目标的适切手段等一系列管理活动的总称;计划是以事先的思考作为未来行动的基础;目标/计划层次：使命宣言外部信息、投资者、顾客、供应商、社区战略目标/计划高级管理层,作业一个整体的组织战术目标/计划中级管理层,主要事业部、职能部门作业目标/计划低级管理层,部门、个人计划职能包括的五个阶段：1、确定目标及其先后顺序2、预测对目标产生影响的未来事态3、制订实施方案4、编制预算5、制订政策目标的三个因素：1目标的优先顺序2目标的时间因素3目标结构目标链目标的空间因素预算的作用预算是管理者实施计划的手段;1将计划具体化数字化；2提供了控制的标准;政策的作用政策是管理人员实施计划的工具;当政策对目标不起作用的时候,政策就需改变;1政策为组织成员实现组织目标的行动指明方向；2政策规范组织成员实现组织目标的行为;八．组织职能管理的核心,考得多,特别是主观题;提高概念能力;掌握组织职能的概念——组织职能指的是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员实现组织目标的行动等一系列管理活动的总称;掌握组织职能要素及其对应的原则：工作划分----专业化原则；工作归类----部门化原则;掌握部门化的方法：1、以目标或结果为着眼点组分任务；2、以活动为着眼点组分任务;掌握部门化的评估标准：1.最大限度的利用专业知识和专业技术；2.最有效的地使用机器和设备；3.最希望达到所要求的管理和协调;掌握管理跨度的概念——直接向一位上级汇报工作的下级的人数;掌握最优管理跨度必须考虑的因素：1、管理者和被管理者的素质和能力；2、单位之间和被监督人员相互影响的程度；3、所管理活动的相同性或不同性；4、管理者必须从事的非管理工作的多少以及其他人或单位占用的时间的多少；5、一个单位新问题的发生率；6、采用标准化程序的多少；7、下属分散的程度;为什么研究管理跨度因为经理人员的时间和精力是有限的;管理跨度反映经理人员工作的复杂程度反比,管理跨度与管理层次成反比;与以上七要素对应地,课堂出七个判断题：1、管理者能力素质越强,管理跨度越大；被管理者素质越差,管理跨度越小;2、单位间相互影响越大,管理跨度越小;3、管理活动相同性越大,管理跨度越大;4、管理者从事的非管理工作越多,管理跨度越小;5、新问题发生率越大,管理跨度越小;6、采用标准化程序越多,管理跨度越大;7、下属分散程度越高,管理跨度越小;掌握职权关系中的传统职权关系模式和最新的模式：传统职权关系模式：1、直线制军队制,集权制2、职能制3、直线职能制最新模式：项目结构；矩阵结构;掌握授权的步骤及授权必须遵循的原则：授权步骤：1、确定目标按目标选人；2、委派具体任务；3、授予必要的权力；4、检查,监督,帮助下级完成任务审视资源、权力是否够用;授权遵循的原则：1、按组织目标授权的原则；2、职能界限清楚原则；3、职权----管理层次原则；4、职权----职能相等原则；5、职责绝对性原则;掌握权变组织设计必须考虑的原则：组织的战略,组织的环境,组织的技术状态;掌握直式结构和横式结构的优缺点：直式：权力集中,效率高；横式：适应性,灵活性;掌握企业发展的一般规律及不同阶段应采用的组织机构形式;九．控制职能掌握控制的概念——控制是指为保证实际结果与计划目标相一致所采取的一系列管理活动的总称;掌握控制的程序控制的框图见书P60,一定要会画掌握控制的条件：控制标准,差异值无差异值,说明在受控状态,纠偏措施;掌握控制的分类及其内涵：1、先导控制：控制输入的资源和指令质量；2、现场控制：监督和指导；3、反馈控制：完成整个系统的控制职能;十．行为科学掌握霍桑试验及其内容：梅奥带领的行为科学家在芝加哥郊外的霍桑工厂所做的一系列实验;标志着进入行为科学学派阶段;试验包括：灯光照明试验,继电器装配实验,与工人谈话试验,继电器绕线机组观察试验室试验;掌握行为科学的概念——行为科学是应用科学的方法对组织中人的可见的和能被证实的行为进行研究的一门科学;掌握科学方法的特征：1、其方法的公开性；2、其定义的精确性；3、其收集资料数据的客观性；4、其发现必须是能再现的；5、其方法的系统性和积累性；6、以说明,理解和预见为目的;十一．激励掌握激励的概念及激励的模式激励——是人类活动的一种内心状态,是一种心理上的驱动力;模式：见书P68一定要会画掌握激励的主要理论：1231、马斯洛需求层次理论的要点及其内涵要点：A、人类是有需求的动物,只有未被满足的需求,才是行为的动机或动力；B、人类的需要是有高低层次之分的,当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求;内容：A、生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需求；B、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；C、社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳的需要；D、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位,认可和关注；E、自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要;高层次需求与低层次需求的内容：生理需要和安全需要成为较低级的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要;高级需要是从内部使人满足；而低级需要则主要是从外部使人得到满足;2、赫茨伯格双因素理论A、保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时,会引起雇员的极大的不满,然而当具备这些条件和环境时,却不会引起很大的激励;“没有不行,有了却不一定行;”B、激励因素：有些工作环境、工作条件会产生巨大的激励作用和满足感,然而这些条件和环境不具备时,却不会引起很大的不满足;“有,行；没有,不一定不行;”3、麦格雷戈的XY 理论：掌握个性的概念及其决定的因素：个性——是个人性格和特色的集合体,是个人内在力量的综合体现;4个决定因素：本能的因素,团体成员的因素,作用的因素,环境的因素;掌握个性差异对激励过程的影响：A、需求强度的差异；B、抱负的大小不同；C、行为的类型不同；D、对挫折的反映不同;十二、组织发展掌握组织发展的概念——组织发展是指通过应用行为科学的概念、理论和方法,为提高组织的效率而采取的经过系统的规划的有计划的努力;掌握组织衰退的标志：A、更多的面向过去而不是面向未来；B、更多的承认常规责任而不承认目前面临的挑战性问题；C、更多的忠实于部门的目标而不考虑整个公司的目标;掌握组织变革分析问题时需考虑的三个关键问题：A、什么是有别于迹象问题的真问题；B、解决这个问题应该改变什么；C、改变的结果目标是什么,如何衡量这些目标;十三、管理科学学派掌握管理科学学派研究的对象:1、生产管理焦点：制造技术、原材料流程、货品生产；2、作业管理焦点：所有一切组织内的作业职能,货品生产或服务活动;掌握理论科学学派的特征：1、以决策作为解决问题的着眼点；2、以经济效果标准为依据；3、依靠正规的数学模型；4、依靠电子计算机;掌握决策的概念——决策是为了实现既定目标,在两个以上备选方案中选择一个方案的过程;掌握决策的条件：1、两个以上备选方案；2、所处环境出现的概率；3、各方案的损益值;掌握何时需要做追踪决策：1、发现原有决策目标错误；2、原有目标正确,但用来实现目标的手段错误；3、原有的决策基本正确,但由于执行决策的某一环节出现重大失误,产生足以危及目标实现的后果;一个重要环节：敢于承认错误;补充：一、作业组合掌握作业组合的概念——作业组合是由共持某些准则的组合成员管理者或非管理者所组成的集合体,他们通过实现组合体的目标而奋力满足各组合成员的个人需求;掌握作业组合的分类：正式组合,非正式组合;掌握作业组合凝聚力的决定因素：1、组合的大小；2、成员对组合的依赖；成员需求的满足3、组合状况；成员在组织中的地位4、组合目标达成的情势；5、管理的要求和压力;掌握作业组合的形成和发展：1、作业组合的形成：正式组合：经过精心思考、精心设计；非正式组合：1地理位置；2经济的原因；3社会心理原因;2、作业组合的发展：1互相容纳；2制定决策；3激励；4控制;二、领导属于行为科学理论掌握领导的概念——领导是个人用来影响团体成员,以实现团体目标的过程,并且团体的成员认为这种影响是合理的;领导是一个过程掌握领导影响力的权力基础：1、强制权,2、奖励权,3、法定权正式的权力,法律、组织赋予的4、专长权,5、个人影响力,6、资源非正式的权力,个人魅力掌握领导的作用从三个观点解释1、心理学的观点;领导者的作用在于建立有效的激励机制,即领导者必须能够激励下属为本组织的目标作出贡献,同时又能够满足各种各样的个人需求;2、社会学的观点;领导是一种提供便利的活动;领导确立目标与调和下属在组织上的冲突,通过这些活动来施加影响;3、彼此均享观点;领导影响下属,也受到下属影响;影响力是可以分割的,也是可以分享的;如果你是领导者,你采用哪个观点从三个观点考虑掌握菲德勒的权变领导理论：菲德勒的权变领导理论是一种因地制宜的权变理论;1、领导人与成员的关系方面：A、下属对领导人的信任程度；B、下属对领导人表现的忠诚；C、领导人对下属的引力;2、任务结构：下属工作得到详尽说明的程度任务的常规化程度；3、职位与权力：领导人因其在组织中的职位所具有的正式职权;。
精益管理基础知识
精益管理基础知识1、5S指的是什么？整理、整顿、清扫、清洁、素养（有先后顺序）2、5S对应的内涵整理：区分要与不要，处理不要物品整顿：定区域、定位置、定数量，做到物品摆放整齐、存取方便清扫：及时清理所属区域积料、杂物，所属设备经常清洁，及时除掉积尘、油污清洁：维持整理、整顿、清扫工作，使其标准化素养：养成良好的习惯，形成制度3、整理的三要素是：Who（谁整理）、IIow（怎么整理）、Where （整理范围）4、S DA （大课题）SGA （中等课题）kaizen （小问题）5、K AIZEN,是日语“改善”的音译，特指小的、持续的改善活动。
个人层面即可开展6、K AIZEN分为8类分别是：（1）创新类（2）技改类（3）流程类（4）安全类（5）修旧利废类（6）减少浪费类（7） 5S管理类（8）微小缺陷类7、精益管理的核心是改善。
8、精益思想五原则包括：（1）价值（2）价值流（3）流动（4）需求拉动（5）完美9、激励全员提案的做法包括：（1）反馈速度、采纳率（2）当面的鼓励与感谢（3）改善墙展示（4）物质激励、金钱奖励（5）管理层去现场交流（6）工作调整或升职机会10、KAIZEN实施的要点有：（1）全员参与（2）改善内容不限，注重身边微小的事物（3）改善尽量为自己工作范围内，可由自己完成，或由自己的部门内同事帮助即可完成(4)每天都改善(持续改善)11、中层管理者辅导Kaizen的方法：(1)与提案人当面交谈(2)如有必要，实施“三现主义”(3)讨论是否有更好对策(4)修改对策(5)员工实施对策，拍下改善后照片(6)追踪员工提交共享12、精益改善项目实施中的14个常见问题：0选题范围太大，想一次性解决所有问题0核心组员过多，沟通协调成本高0项目组长大包大揽，项目变成为一个人的项目0缺少过程管理，无内部辅导0对组员的激励不够0对现状把握重视度不足，未遵循“五现主义”0数据可靠性未调查，不重视测量系统的研究0用“原因分析"取代“现状把握”0目标设定不合理，且无分目标和阶段性目标0原因分析不深入，未找到真因，匆忙下对策0未掌握分析工具0对策不易执行，浮于表面0对策未落实，效果无验证0措施未进行固化13、精益改善八步法：(1)主题选定(2)现状把握(3)目标设定(4)要因分析(5)对策拟定(6)对策实施(7)效果确认(8)标准化14、7大浪费包括：(1)等待的浪费(2)搬运的浪费(3)不良品的浪费(4)动作的浪费(5)加工的浪费(6)库存的浪费(7)制造过多(早)的浪费15、SDA、SGA、KAIZEN S者之间的关系可理解为：(1)大的课题可以通过SDA活动解决，中等课题可以通过SGA活动解决，而由个人实施的小问题就需要通过不断的Kaizen活动来解决。
[整理版]管理三要素
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企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
管理学基础知识点总结管理学基础知识点
管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。
管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。
管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。
2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。
3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。
5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。
(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。
7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。
管理学解释
第一章1.管理：管理是由计划、组织、指挥及控制等职能为要素组成的活动过程。
2.管理的四大职能：决策（计划）、组织、领导、控制。
3.管理的自然属性：与生产力有关，与生产关系无关。
管理的社会属性：与生产关系有关。
4.管理者的技能：概念技能，技术技能、人际技能（高层管理概念技能、基层管理技术技能）5.亨利明茨伯格理论；①人际角色（代表人：对外代表组织形象。
领导者：对内、下属的领导。
联络者：联系内外。
）②信息角色（监督者：收集信息。
传播者：对内发布信息。
发言人：对外发表信息）③决策角色（企业家：决定组织未来的方向。
干扰应对者：解决冲突，资源分配者：分配资源。
谈判者：对外谈判）第二章1.管理的社会文化背景：封建时期开始。
2.中国传统管理者的流派：①儒家：代表人：孔子、孟子、荀子，主张以人为本，强调个人道德修养。
②道家：代表人：老子、庄子，主张顺其自然，遵循社会发展规律。
③法家：代表人：商鞅、韩非子，主张依法治国。
3.驭下七术；（1）众沸参观。
（2）必罚明威。
（3）信赏尽能。
（4）一听责下。
（5）疑诏诡使。
（6）挟知而问。
（7）倒言反事4.西方：①亚当斯密；1916年《国富论》，被称为“现代经济学之父”。
对管理的贡献（1）劳动分工论。
（2）提出基础经纪人假设。
②泰罗；1911年《科学管理原理》，被称为“科学管理之父”。
内容：（1）提出科学的操作方法。
（2）实行差别计件工资制。
（3）对工人进行科学的选择培训和提高。
（4）制定科学的工艺流程并固定下来。
（5）把管理和劳动相分离，出现了专职的管理者。
对泰罗的评价；（1）先进性：①奠定了管理的学科基础。
②确实提高了工人的效率。
③促进了管理学科的发展。
（2）局限性：把工人看成会说话的机器。
③法约尔；《组织管理理论》，被称为“组织管理之父”。
内容：（1）提出了企业活动的六大职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。
（2）管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
（3）提出了管理的十四项原则。
信息管理概论作业.答案
. . .. . .在线作业1单选题：（共20道试题，每题2分）1．下面哪项属于信息资源不同与其他物质资源的独特特性。
（A）A．时效性B．作为生产要素的人类需求性C．稀缺性D．使用方向的可选择性2．下面的说法哪项是先验信息的含义。
（B）A．事物实际所具有的信息；B．主体在实际观察该事物之前已经具有的关于该事物的信息；C．主体在观察事物的过程中实际获得的关于该事物的信息；D．事物内部结构和外部联系运动的状态。
3．下面的说法哪项是实得信息的含义。
（C）A．事物实际所具有的信息；B．主体在实际观察该事物之前已经具有的关于该事物的信息；C．主体在观察事物的过程中实际获得的关于该事物的信息；D．事物运动的状态和变化的方式。
4．下面的说法哪项是语义信息的含义。
（B）A．事物运动的状态和方式；B．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的内在含义；C．主体在观察事物的过程中实际获得的关于该事物的信息；D．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的外在形式。
5．下面的说法哪项是语法信息的含义。
（D）A．主体在实际观察该事物之前已经具有的关于该事物的信息；B．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的内在含义；C．主体在观察事物的过程中实际获得的关于该事物的信息；D．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的外在形式。
6．下面的说法哪项是语用信息的含义。
（D）A．主体在观察事物的过程中实际获得的关于该事物的信息；B．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的内在含义；C．主体在观察事物之前已经居具有的关于该事物的信息；D．认识主体所感知事物运动状态及其变化方式的效用价值。
7．下面的信息类型中，哪项属于三次信息。
（D）. . .. . . A．游记；B．论文；C．文摘；D．述评8．下面的信息类型中，哪项属于一次信息。
（A）A．游记；B．综述；C．文摘；D．述评9．信息科学的研究对象是：（B）A．生物信息；B．全信息；C．经济信息；D．语用信息10．下面的选项中哪项不属于管理活动的必备要素。
管理学(第五版)知识点考前总结
管理学(第五版)知识点考前总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理学的特征：①管理的载体是组织②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立管理的原因。
3、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
4、管理的角色（三大类十种角色）：人际角色（代表人、领导者、联络着）；信息角色（监督者、传播者、发言人）；决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）5、管理者的技能：①技术技能（对基层管理者最重要）是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
②人际技能（对中层管理者最重要）是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
③概念技能（对高层管理者最重要）是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
6、亚当斯密的基本观点：分工观点；分工是增进劳动力的重要因素。
欧文的基本观点：人事管理。
7、古典管理理论（科学管理理论、组织管理理论）：①科学管理理论：研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗（科学管理之父）泰罗的科学管理理论包括：a 、工作定额b 、标准化c 、能力与工作相适应d 、差别计件工资制e 、计划职能与执行职能相分离（1、进行时间和动作研究2、制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具3、拟定计划发布指示和命令4、对照标准，对实际的执行情况进行控制） ②组织管理理论：研究管理职能和整个组织结构。
亨利法约尔（管理过程之父）著作《工业管理与一般管理》他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
管理学知识点
第一篇导论1、one海尔与中联公司带来的启示:上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。
2、科学管理：管理是企业成功的必要条件。
没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
抓管理要持之以恒。
管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。
管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。
管理是动态的，永无止境的。
企业向前发展，止挡也要跟着提高。
管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果3、管理的工作内容：分析公关——协调组织与组织之间关系；决策——协调目标之间、现状与目标之间关系；计划——协调目标与资源、活动与活动之间关系沟通——协调人与人、组织与组织之间关系；考核——协调计划与实绩之间关系总结从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。
管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。
4、管理的职能：计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算（做什么及怎么做），——着眼于有限资源的合理配置；组织：设立和建立合理的组织结构，明确工作责任，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的位置上，加强培训和考核，实行合理的奖惩制度等。
（通过什么来做？）——着重于合理的分工与明确的协作关系的建立领导：对下属施加影响的过程，指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
（如何做得更好？）——致力于积极性的调动和方向的把握；控制：找到偏差并纠偏的过程。
（到底做得怎么样？）——着力于纠偏two（海尔出海遇到）问题：①用管理的二重性分析海尔所遇到的这些问题。
（两重性：科学性和艺术性，管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，管理的艺术性就是管理知识的应用,亦即管理实践是艺术，没有实践则无所谓艺术。
管理知识三要素课件
管理手段创新
要点一
总结词
管理手段是实现管理目标的具体方式和方法，是管理创新 的重要内容。
管理知识三要素课件
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目录
• 管理概念 • 管理职能 • 管理知识 • 管理环境 • 管理创新
01 管理概念
管理的定义
总结词
管理的定义是指通过计划、组织、领导和控制等手段，协调资源以实现组织目 标的过程。
详细描述
管理是一个复杂的过程，它涉及到对资源的合理分配和有效利用。通过一系列 的管理活动，组织能够更好地实现其目标，提高工作效率，并确保各项工作的 顺利进行。
总结词
在实际环境中应用管理知识和技能的 经验和教训。
详细描述
包括管理实践中的案例分析、实际操 作经验、对管理实践的反思和总结等 。
04 管理环境
内部环境
1 3
组织文化
组织内部形成的共同价值观、信仰和行为准则，对员工行为 和管理方式产生影响。
组织结构
2
组织的框架和层级关系，决定了信息传递和决策的路径。
管理技术创新是指引入新的管理工具和技术 ，以提高管理效率和管理效果。管理技术创 新包括各种新型的管理软件、管理工具和管 理系统的应用，以及人工智能、大数据等新 技术的应用。同时，管理技术创新也需要关 注技术发展的趋势和方向，及时跟进和应用
最新的管理技术。
THANKS
人力资源
员工的素质、技能和能力，是组织实现目标的重要资源。
外部环境
信息管理概论考试重点(全已排版)
一、名词解释：1、现代信息管理：答：就是借助于现代信息技术，充分运用经济、人文等手段，对社会中存在的各种类型的信息资源及信息活动加以管理，以求最大限度地发挥它的作用，实现它的价值，并带来效益。
2、知识管理：是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。
3、信息（认识论层次的）：答：指的是认识主体所感知或所表述的事务运动的状态及其变化方式，包括状态及其变化方式的形式、含义和效用。
4、信息资源（广义的）：是一个贯穿于人类社会信息活动中从事信息生产、分配、交换、流通、消费的全过程的多要素的集合，包括信息劳动的对象——信息（数据），信息劳动的设备——计算机等工具，信息劳动的技术——网络、通信和计算机技术等信息技术手段，信息劳动者——信息专业人员。
5、信息技术：答：从广义上来说，信息技术就是能够扩展人类信息器官功能的各种技术的总称，是涉及信息的生产、获取、检测、识别、交换、传递、处理、存储、显示、控制、利用和反馈等信息活动的所有技术的集合。
6、信息组织：也称信息有序化或信息整序，是根据信息资源检索的需要，利用一定的科学方法和规则，通过对信息外在特征和内容特征的分析、选择、标引、处理，使其有序化，从而保证用户对信息的有效获取和利用，实现信息的有效流通和组合。
7、网络信息服务：是指在网络环境下信息机构和行业利用计算机、通讯和网络等现代技术从事信息采集、处理、存贮、传递和提供利用等一切活动，其目的是为了给用户提供所需的网络信息产品和服务。
8、元数据：是指用于帮助识别、描述和定位网络化的电子资源的结构化数据，通过它可以提示各类电子文献的内容和其他特征以方便检索，能够提高信息的利用价值，其典型的操作环境是网络环境。
9、信息采集：答：就是信息的选择和提取的过程，是根据不断变化的用户需求从信息资源中搜索、选择和提取的连续过程。
各管理制度的管理要素
各管理制度的管理要素其次是管理流程。
管理流程是管理者在达成管理目标过程中的行为路径和程序。
管理流程包括决策流程、沟通流程、协作流程等方面。
管理流程需要合理、简洁、透明，能够有效提高工作效率和管理质量。
有效的管理流程可以减少管理层次，加速信息传递，减少不必要的重复劳动，提高员工的工作积极性和生产效率。
管理流程需要不断优化和调整，保持灵活性和适应性，使组织可以迅速应对外部环境变化。
第三是管理控制。
管理控制是管理者通过制度、规范和程序对组织内部进行指导、监督和协调的过程。
管理控制包括制定和执行计划、监控和评估绩效、采取相应的纠正措施等方面。
管理控制需要建立明确的责任体系和权力分配，确保每个岗位和员工能够清楚自己的任务和职责。
管理控制需要及时反馈和调整，及时发现问题、解决问题，避免问题扩大化。
管理控制需要紧密结合实际情况，根据具体情况进行差异化管理，灵活调整策略和方法。
最后是管理激励。
管理激励是通过物质奖励和精神激励激发员工的工作热情和积极性。
管理激励需要根据员工的特点和需求设计不同形式的激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、表彰奖励等方面。
管理激励需要公平、透明、可持续，使员工感到公正和认可，激发其对工作的热情和创造力。
管理激励需要与管理目标相一致，使员工的努力与组织目标紧密联系，形成合力，共同实现组织发展目标。
综上所述，管理制度是组织内部管理的基础，各管理要素是管理制度的核心要素，对组织的运转和发展起着至关重要的作用。
管理者应该充分重视各管理要素，建立完善的管理制度，通过明确的管理目标、高效的管理流程、有效的管理控制和有力的管理激励，推动组织不断提升管理水平和绩效效能，实现组织的可持续发展和竞争优势。
管理学原理 完整版
第一章1,.为什么管理实践与人类历史同样悠久？（1）目的性（2）依存性（3）知识性2.管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
（1）管理是人类有意识有目的的活动（2）管理应当是有效地（3）管理的本质是协调（4）协调是运用各种管理职能的过程3、管理的基本职能： 1.计划2.组织3.领导4.控制5.创新4，管理的二重性（1）自然属性：与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性。
（2）社会属性与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性5，正式权力和地位人际角色：代表人，领导者，联络者信息角色：监督者，传播者，发言人决策角色:企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者6.管理者的技能技术技能：完成任务所需要的基本业务职能人际技能：与他人协作的职能概念技能：从整体上把握组织资源、活动和经济绩效的能力7.管理学的研究对象管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法研究方法：归纳法，实验法，演绎法第二章1，西方早期管理思想（1）亚当·斯密：1)劳动价值理论2）劳动分工理论3）“经济人”观点（2）查理·巴贝奇：1）“边际熟练”原则2）合理化建议制度3）利润分配制度工资收入组成：按工作性质所确定的固定工资为提高劳动效率而提出建议应给予的奖励按在生产中所做的贡献分得的利润（3）泰罗的科学管理理论主要观点：1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2 达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：工作定额制度“第一流工人”制度刺激性付薪制度标准化制度管理职能与作业职能分离例外管理制度（4）杰布蕾斯夫妇：进行“动作研究”制定出一套砌砖的标准作业方法（5）对泰罗制的评价为管理实践开辟了新局面提高了生产率，推动生产发展管理职能与职能执行的分离把人看做纯粹的“经济人”（6）法约尔：六种基本活动是①技术活动；②商业(经营)活动；③财务活动；④安全活动；⑤会计活动（指货物盘存、成本会计、核算等）；⑥管理活动（管理的五项职能即计划、组织、指挥、协调和控制）。
知识的三要素理论
知识的三要素理论知识管理主要包括知识管理主体、知识管理工具以及知识管理客体三要素。
人是知识的载体，在知识管理的三要素中，知识管理主体既要设计和使用知识管理工具，更要对知识携带者进行管理，从而能更有效地开发、传播、共享、创新和应用知识，具有能动性和灵活性。
因而人的因素是知识管理的灵魂和关键，知识管理主体不仅仅是单独一个人，而是一个包括知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体。
如果从人力资源角度来认识知识管理的应用，那么可以发现存在着以下这些促动要素：组织驱动因素，即从人员组织结构方面，促进和推动知识管理的进行；制度驱动因素，即从制度的约束和激励的层面，推进知识的共享和传播；文化驱动因素，即从组织文化的层面，为知识管理的实现提供一个良好的环境和氛围；技术推动因素，知识管理的具体落实离不开相关辅助工具的帮助。
最近在参加培训的时候，老师反复强调的一件事叫作「知识管理」。
我看了他的履历，当年他在原公司也是知识管理方面的专家。
那怎样把企业的知识管理做好？主要是做好三件事：第一、对外学习标杆；第二、对内总结最佳实践；第三、内化。
先来说说对外学习标杆。
说起来很简单，即学习最先进的公司（或标杆公司）在做什么，思考背后的原因，并了解具体做的方法和流程。
无论是技术、产品或者管理，只要这家公司是你学习的对象，这方面的经验都值得学习研究。
那怎么学习呢？看书、研究资料、找人沟通是一方面；最重要的是写案例，把对方公司关键经验，用案例的方式总结下来。
什么是案例？案例不是简单的对表象进行陈述，而是通过系统化的方法，全面收集信息，分析调查。
最简单的案例写作方法，就是用5W2H的方式分析一家公司的具体经验，把Why/What/When/Who/Where/How/How Much都总结出来。
我最近在重听有关乔布斯的传记，包括《乔布斯传》和《成为乔布斯》。
我在听书的过程中，特别关注乔布斯在重返Apple之后做出的一系列产品决策，其中包括精简Mac产品线，推出iTunes、iPod、iPhone、iPad等等。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
战略定位三要素与知识管理体系建设
战略定位三要素与知识管理体系建设在组织管理中，制定有效的战略定位对于企业的长远发展至关重要。
战略定位的核心在于明确组织的目标和定位，以便实现竞争优势和可持续发展。
而知识管理作为一种组织内部的重要体系和方法，能够帮助企业合理有效地利用和传递知识资源，提升组织整体绩效和竞争力。
在进行知识管理的过程中，以战略定位为基础，将有助于建立更加有针对性和有效的知识管理体系。
1. 战略定位三要素1.1 目标明确战略定位的第一个要素是确立明确的目标。
企业需要清晰地界定自身的使命和愿景，明确长期目标和短期目标，以便为未来的发展提供明确的方向。
一个明确的目标能够为组织的各项活动提供指导，帮助员工明确工作重点，提升整体工作效率。
1.2 竞争优势战略定位的第二要素是建立竞争优势。
企业在市场竞争中需要找到自己的独特之处，确定自身在市场中的定位和竞争策略，从而在激烈的竞争环境下脱颖而出。
竞争优势可以来源于产品技术、市场服务、成本控制等多个方面，关键在于找到适合自身发展的竞争策略。
1.3 资源配置战略定位的第三要素是合理配置资源。
企业需要根据自身的战略目标和竞争优势，合理分配人力、物力、财力等各种资源，确保资源的有效利用和最大化价值创造。
资源配置要根据不同的业务需求和市场状况进行灵活调整，以适应外部环境的变化。
2. 知识管理体系建设2.1 知识搜集知识管理体系的建设首先需要进行知识的搜集工作。
企业可以通过内部培训、外部学习、专业委员会等方式获取各类知识资源，建立知识库或数据库进行分类整理，方便员工查阅和学习。
同时，还可以通过内部调研和市场调查等方式，获取外部的知识信息，以拓展企业的知识范围。
2.2 知识传递知识管理体系的第二步是建立知识传递机制。
企业需要建立有效的知识分享平台，鼓励员工之间分享和交流知识，促进知识的传递和共享。
可以通过组织内部会议、在线讨论平台、团队分享会等方式，促进员工之间的交流和学习，加强团队协作和共享精神。
保密工作三大管理基础知识
保密工作三大管理基础知识目前，保密工作处在尖锐复杂期、转型升级期、战略机遇期“三期叠加”，机遇与挑战并存，机遇大于挑战。
我们必须保持清醒头脑，直面挑战，迎难而上，主动适应信息化发展要求，从观念、制度、管理和技术等方面改革创新，打造保密工作的升级版，坚决打赢信息化条件下的保密战。
要持续攻坚克难，推进“三大管理”取得新突破。
大力推进定密管理，做实这一源头性工作，着力解决一些机关单位定密依据不完善、不规范、不准确的问题，抓紧研究建立解密工作机制，以抓解密促定密，逐步实现定密管理的精准化；应对信息化飞速发展的挑战，全面加强网络保密管理，提升保密科技抗衡能力，把主攻方向放在涉密网络防护上，统筹抓好非涉密网络内网管理和互联网保密监管；加快研究出台涉密人员管理意见，突出管住重点要害部位的涉密人员，管好核心涉密人员，继续大抓领导干部和涉密人员的保密意识、保密常识教育，形成长效机制，正真筑牢保密思想防线。
要坚持“党管保密”和“依法保密”的有机统一，在法治轨道上推进保密工作。
一、定密管理知识1、定密的基础知识（1）基本概念：国家机关和涉及国家秘密的单位依法确定、变更和解除国家秘密的活动。
a主体：国家机关、单位。
b定密要依法进行。
c包括秘密的确定、变更和解除三个部分。
d三要素:密级、保密期限和知悉范围（2）基本原则：坚持最小化、精准化；权责明确、依据充分、程序规范、及时准确；即确保秘密安全，又便利信息资源合理利用。
（3）职责：a明确自身定密权限；b建立健全相关制度；c定期开展定密培训；d定期开展定密检查；e接受有关部门的指导和监督。
2、定密权（1）类型：a法定的定密权，是依据保密法直接享有的权力。
（省级及省级以上可以确定秘密级、机密级和绝密级，市级可以确定机密级和秘密级）b 授予的定密权，通过定密授权获得的权力。
（2）原则：a以行业授权为主，区域授权为辅。
b不得超出主管工作范围 c 不得超出本机关的定密权限d不得转授e应当确有必要和最小化。
知识产权管理三要素：概念、内容、分类
一、概念知识产权管理，是指国家有关部门为保证知识产权法律制度的贯彻实施，维护知识产权人的合法权益而进行的行政及司法活动，以及知识产权人为使其智力成果发挥最大的经济效益和社会效益而制定各项规章制度、采取相应措施和策略的经营活动。
知识产权管理，是知识产权战略制定、制度设计、流程监控、运用实施、人员培训、创新整合等一系列管理行为的系统工程。
知识产权管理不仅与知识产权创造、保护和运用一起构成了我国知识产权制度及其运作的主要内容，而且还贯穿于知识产权创造、保护和运用的各个环节之中。
从国家宏观管理的角度看，知识产权的制度立法、司法保护、行政许可、行政执法、政策制定也都可纳入知识产权宏观管理的内容；从企业管理的角度看，企业知识产权的产生、实施和维权都离不开对知识产权的有效管理。
知识产权是全世界范围广泛关注的普遍问题，各国有各国的具体情况，对知识产权的理解也不尽相同。
二、内容知识产权管理实质上是知识产权人对知识产权实行财产所有权的管理。
所有权是财产所有人在法律规定的范围内对其所有的财产享有的占有、使用、收益和处分的权利。
知识产权虽然在形态上有其特殊性，但它仍然是客观实在的财产。
所以，我们仍然可以对无形的知识产权进行科学管理，提高知识产权的经营、使用效益。
知识产权管理的主要内容包括：(一)知识产权的开发管理。
企业应当从鼓励发明创造的目的出发，制定相应策略，促进知识产权的开发，做好知识产权的登记统计，清资核产工作，掌握产权变动情况，对直接占有的知识产权实施直接管理，对非直接占有的知识产权实施管理、监督。
(二)知识产权的经营使用管理。
主要对知识产权的经营和使用进行规范，研究核定知识产权经营方式和管理方式，制定知识产权等等。
(三)知识产权的收益管理。
对知识产权使用效益情况应统计，合理分配。
(四)知识产权的处分管理。
企业根据自身情况确定对知识产权的转让、拍卖、终止。
三、分类根据管理主体的不同，知识产权管理可为国家机关对知识产权的管理及权利主体对其所有的知识产权的管理。
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提高管理水平 共创持续发展
<六>如何防止宗派产生
一、建班子
1、选好一把手是关键； 2、班子内要建立起良好地沟通与交流机制； 3、班子成员之间要经常开展民主生活会； 4、对一意孤行，搞宗派的，决不手软。
16
二、定战略
定战略的五个步骤
1、确定一个中长远的发展目标； 2、确定实现目标的总体路线和阶段； 3、制定目前的目标； 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解； 5、在实施中如何进行调整；
一、建班子
★首先是要具有敏锐的洞察力： ★富于创新精神 ★善于总结提高： ★强烈的务实精神：
8
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<三>班子的组建与分工、奖罚
1、班子组建的原则
在联想班子有三部分组成：
★一是班子的核心：一把手。班子的责任者，负责 班子的分工协调和全局性地工作； ★二是核心成员：班子核心成员，重大和全局问题 的策划支持者； ★三是重要功能负责者：参与班子的议事和决策， 并负责贯彻执行；
<四>完善绩效考评和激励机制
2、激励机制
●工资 ●奖金 ● 福利待遇 ● 培训体系 ●其它
31
提高管理水平 共创持续发展
<五>加强企业文化建设
三、带队伍
1、联想的企业文化是什么？
一是必须把客户的利益和企业的信誉放在第一位， 做任何工作，处理任何问题都必须按此原则办理；
二是以人为本，鼓励员工与企业共同发展，在规划企 业发展目标时，主动为员工的发展进行规划。
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制
1、绩效考评
●作用
激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改
进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工
开发潜能；
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制
23
提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<三>建立完善的规章制度体系
2、如何贯彻制度：
执行制度三原则：
有制度且制度合理，坚决照办 有制度但有不合理之处，提出修改建议： 没有制度，以工作准则把握；
24
提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制
●
绩效考评
● 激励机制
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提高管理水平 共创持续发展
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<三>建立完善的规章制度体系
1、规章制度体系内容： 规章制度体系包括： 管理规定：包括人、财、物、行政后勤、企业
标准、技术、信息档案等各项管理规定；
工作程序：就是上面所说的工作流程及其配套
的管理执行文件；
管理标准：是指公司运营和企业管理使用的各
种规范的标准操作表格；
A、岗位设置是有必要的，工作目标明确，有效益； B、不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优； C、岗位职责明确，工作边界要清晰，不相互交叉； D、岗位工作条件具备，有利开展工作。
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<二>岗位责任制、工作流程
1、岗位责任制
岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位 进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联 系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准 考核等都非常明确地了解和掌握。
表达等； 岗位的基本工作条件和资源； 岗位的工作标准与考核；
21
提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<二>岗位责任制、工作流程
3、工作流程：
工作流程实际上就是以企业的运营过程为主线，明 确部门之间的工作界线，建立起部门之间的动态的工作 秩序；主要解决工作过程中部门之间的接口，交互、协 调关系；从而保证公司整体的高效运营。
一、建班子
<三>班子的组建与分工、奖罚
3、班子成员由一把手进行考核，但考核的
规则要经过班子共同认定； ★提倡具有长期的奖励方法；惩罚应以提高意识，
督促工作为主；
11
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<四>班子的议事方法与决策程序
1、议事与沟通的重要性 2、重大问题的决策程序
12
提高管理水平 共创持续发展
1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计 和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避 免个人独断专行和决策偏差； 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协 作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条 理和规范；
4
提高管理水平 共创持续发展
20
提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<二>岗位责任制、工作流程
2、联想九六岗位责任制的主要内容：
本岗位在公司或部门中的位置，与哪些岗位发生工作 联系；
本岗位有什么职责：每项责任的具体工作内容和项目； 本岗位需要从哪得到资源，对谁负责，与谁进行工作
协调； 本岗位对上岗员工的基本素质要求，包括素质、技能、
5
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<二>班子成员的素质和能力
1、 德的要求 2、 才的要求
6
提高管理水平 共创持续发展
1、德的要求
一、建班子
★敬业精神、上进心、责任感： ★其次是大局观、胸怀、眼界： ★自知之明，超越自我： ★公正、廉洁自律、谦逊文明：
7
提高管理水平 共创持续发展
2、才的要求
提高管理水平 共创持续发 展
--浅谈联想管理三要素
1
管理三要素
建班子 定战略 带队伍
2
一、建班子
有无班子的区别： 班子成员的素质和能力； 班子的组建与分工、奖罚； 班子的议事方法与决策程序 班子决策的推进？ 如何防止宗派产生？
3
提高管理水平 共创持续发展
<一>有无班子的区别
一、建班子
9
提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<三>班子的组建与分工、奖罚
2、班子的分工原则：
★班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合。要 明确各自的职责和权限，议事与沟通规则，汇报 与交流渠道等事项；
★班子分工不应分家；除一把手外，负责局部工作
的，必须要参与掌握全局情况；
10
提高管理水平 共创持续发展
28
提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制
1、绩效考评
●方 式
联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由 被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人；
考评人根据被评人的述职并参考与其有工作关系的部门 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果；
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联想电脑公司介绍
谢谢大家!
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1、议事与沟通的重要性
一、建班子
具体方式： 1、感情沟通： 2、程序决策： 每周晨会、每月例会、每季沙龙会
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提高管理水平 共创持续发展
2、重大问题的决策程序
班子决策程序：
一、建班子
立项 调研论证 研讨 达成共识
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提高管理水平 共创持续发展
<五>班子决策的推进
一、建班子
1、决策阶段：树立信心： 2、骨干成员：达成共识，不动摇； 3、制定推进方案： 4、分解目标和步骤，明确职责：
同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<效考评
●结 果
考评结果首先与他当季的奖励有关 与能否被提职有关 与工薪定级、晋级有关
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<一>有无班子的区别
一、建班子
3、有班子，才能够带队伍，培养出多级干部梯队，事 业后继有人，形成团结向上的企业文化氛围；没有班 子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺少团队精 神； 4、有班子，大家才能够不断地相互学习交流，取长补 短，完善提高自我；没有班子，常常容易固步自封； 当然，有无班子还可以举出很多不同之处，从而也进 一步说明建班子的重要性。
1、绩效考评
●依 据
绩效考评主要依据员工的工作计划、目标岗位、工作职 责、应遵守的工作流程和规章制度；
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三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制
1、绩效考评
●内 容
绩效考评的内容包括有工作目标的达标情况、敬业精神 和工作态度、员工素质和能力提高进步的情况、遵守公 司规章制度和礼仪规范情况；
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三、带队伍
优化的组织结构和岗位设置：
岗位责任制、工作流程；
建立完善的规章制度体系；
完善绩效考评和激励机制；
加强企业文化建设；
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提高管理水平 共创持续发展
三、带队伍
<一>优化的组织结构和岗位设置 1、合理的组织结构
一个公司应根据不同的发展阶段性和规模具体确定 自己相应地组织结构和形式：
2、合理的岗位设置是指：