企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略 PPT
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企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
战略管理第十、十一章(战略选择与实施)
又叫GE矩阵。该矩阵的实质是把外部环境因素与企业 内部实力归纳在一个矩阵内。 行业引力取决于外部环境因素，如市场规模、市场增 长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、 规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因 素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究 开发能力、产品质量、价格竞争力、地理位置的优势、 管理能力等。同理可分出强中弱三档。 最后作出图，可以看出，GE矩阵共9个方格，根据各 业务分布来看，提出了处于各个区域内的业务的基本 战略方针：投资发展、择优重点发展、区别对待、利 用或退出。
第四节 战略选择过程
有下列几个因素影响决策者的战略选择： 1.企业对外界环境的依赖程度； 2.管理者对待风险的态度； 3.企业过去战略的影响； 4.企业中的权力关系； 5.中层管理人员和职能人员的认识与影响。
第十一章
战略实施与控制
第一节 战略实施
1、如何有效地实施企业战略
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第十章 战略评价方法 与战略选择过程
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略方案的评价 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
第一节 企业战略方案的评价
一、企业战略方案的评价过程 二、企业战略方案评价的方法
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略 ppt课件
– 聘用外部人员做经理
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领 导与战略
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
令下属们惊诧而崇敬
作为变革的代 言人
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
环境敏感性 能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
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P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
实这一责任的核心队伍。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章
领导与战略
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
对工作的看法 对人的态度
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
处理的问题 主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导与战略
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
关键特点 自信
远见
解释 对自己的判断和能力充满信心
有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差 距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
企业战略管理 10战略控制PPT文档24页
企业战略管理 10战略控制
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
《企业战略管理(第四版)》电子课件 第10章 管理战略变革
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
实例10-2 管理变革的领导风格：具有不 同领导风格的成功高级主管
不要混淆 希望之乡 指导但不要溺爱 专注投入和集体精神
（资料来源：Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes. 战略管理基础. 徐飞 译. 北京：电 子工业出版社）
第十章小结
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的 压力、私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变 革基本上需要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行 为才能被再次冷冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的 技巧包括教育和沟通、参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和 拉拢以及强制等。每种方法都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使 用几种方法。更概括地讲，保持遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非 常重要。
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进 人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著 名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
重点推荐文献
关于战略变革的两种不同的本质、战略变革的环境特性等战略本质问 题，可参考阅读：朱莉娅巴洛根，韦罗妮卡霍普黑利. 战略变革探 索（第2版）. 赵荣凯 译. 北京：中国人民大学出版社, 2007；格里约 翰逊，凯万斯科尔斯. 战略管理（第六版）. 王军, 等译. 北京：人民 邮电出版社, 2004。
企业战略管理第三部分-第十章-企业战略实施ppt课件
如何选定企业战略的重点？
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
10
1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
3
1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
9
1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
1、客观分析各种环境因素 2、全面认识企业自身条件 3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供
给、市场需求4方面）寻找关键要素
4、找出战略重点
10
1.5 计划系统确定的战略势
战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行 有重大影响。 企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力
3
1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用
1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来 指导企业在一定时期内合理分配有限资源。
企业战略计划与长期计划的区别：
长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析进行决策
根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制
定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定
9
1.4企业战略计划系统重点的设定
企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：
1、企业战略目标的重点 2、企业资源配置的重点 3、决策层进行战略指导的重点
4
1.1企业战略计划系统的基本特点
1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是
对企业的未来进行筹划和设计
2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内
容不一定具体，程序不太固定
ch-10领导与战略
委托经营能力高强者代己经营，从而获得比自己经营更高的经 济效益。弊端：经营积极性下降；经营成本高。
32
第四节 公司治理
一、公司治理及其主题
公司治理的含义 1. 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事 会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的 聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
领导者能力与战略的关系要求领导者的能力必须与所选
择的战略相匹配。 匹配的内容：
1. 一是总经理的能力与战略类型相匹配； 2. 二是经理班子中每个人的能力互相匹配。
21
第三节 领导者能力与战略的匹配
一、总经理能力与战略匹配
总经理类型：从服从性、社交、能动性、成就压力和思
维方式五个方面，可清晰说明总经理类型的特征P345：
1. 开拓型经理的效应
2. 交际型经理的效应
24
第三节 领导者能力与战略的匹配
总经理的能力：概念技能、做人的工作的技能比技
术技能更重要。
总经理行为模式的类型及特点：p348
1. 企业发展早期阶段：革新直觉型经理
2. 随着企业的发展和多样化经营：革新分析型经理
3. 企业老化：保守分析型
25
第三节 领导者能力与战略的匹配
呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉把这只鹦鹉叫着领
导。” 8
第一节 领导的含义
一、领导的定义与领导过程
领导的定义：简单地说就是影响力，是对人们施加影响
的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的
目标而努力。 领导定义的两层含义：
1. 动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行； 2. 其目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
32
第四节 公司治理
一、公司治理及其主题
公司治理的含义 1. 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事 会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的 聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。
领导者能力与战略的关系要求领导者的能力必须与所选
择的战略相匹配。 匹配的内容：
1. 一是总经理的能力与战略类型相匹配； 2. 二是经理班子中每个人的能力互相匹配。
21
第三节 领导者能力与战略的匹配
一、总经理能力与战略匹配
总经理类型：从服从性、社交、能动性、成就压力和思
维方式五个方面，可清晰说明总经理类型的特征P345：
1. 开拓型经理的效应
2. 交际型经理的效应
24
第三节 领导者能力与战略的匹配
总经理的能力：概念技能、做人的工作的技能比技
术技能更重要。
总经理行为模式的类型及特点：p348
1. 企业发展早期阶段：革新直觉型经理
2. 随着企业的发展和多样化经营：革新分析型经理
3. 企业老化：保守分析型
25
第三节 领导者能力与战略的匹配
呢？”店主回答：“因为另外两只鹦鹉把这只鹦鹉叫着领
导。” 8
第一节 领导的含义
一、领导的定义与领导过程
领导的定义：简单地说就是影响力，是对人们施加影响
的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的
目标而努力。 领导定义的两层含义：
1. 动态的过程，进行领导就是引导、指挥、指导与先行； 2. 其目的是指引和影响个体、群体或组织去完成所期望的目标。
相关主题
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每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。 现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实 施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。 通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、 悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导 与战略
第十章 领导与战略
第十章 领导与战略
第一节 领导的涵义
• 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响 的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努 力。 领导过程
– 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远
不同经营单位战略所需要的经理类型
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快 速增长 强
有选择的 投资 增长
主导地位暂 缓或 抽资
成熟的
计划型
调整型
开拓者
的开拓者
的开拓者
行
有选择的
业
投资
引 中 增长
老练
力
的计划者
获利或 保护
盈余型 的计划者
收获或 抽资
调整 专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
职业
抽资
有经 验的成
放弃
发展目标。
– 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 – 建立一个强有力的资源协作体系。 – 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现
实这一责任的核心队伍。
领导与管理的差别
第二节 领导理论
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
公司治理的含义 – 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构 与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方 面的制度安排等内容。 – 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网 络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 – 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问 题，其中最重要的是代理问题
– 聘用外部人员做经理
经理人员的奖酬激励
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为
第四节 公司治理
• 公司治理及其主题
董事会职责
➢ 确立公司的经营理念和使命； ➢ 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确 保管理层的继任； ➢ 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； ➢ 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； ➢ 审议和批准非经常性业务的重要交易； ➢ 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营 结果来评价公司业务是否得到较好的管理； ➢ 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件； ➢ 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； ➢ 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
领导行为理论
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
领导的权变理论
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
– 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度， 或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 – 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度， 即工作任务的程序化程度。 – 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、 解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
董事会内部的委员会设置
➢ 执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会 除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还 承担董事会的经营决策职能。 ➢ 提名委员会：负责董事的遴选和提名。 ➢ 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 ➢ 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。 ➢ 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。
经理层及总经理
经理层的职责 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司
的日常管理工作。 总经理的职责 ➢ 日常管理事务； ➢ 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； ➢ 负责内部人事管理； ➢ 对外代表公司
董事会的构成
内部董事 内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理， 是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行 董事会的决策。 外部董事（非执行董事或独立董事） 外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而 是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一 方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。 这四种能力分别是：
P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的 变化
经理的来源
–
现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经 营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短， 疏忽出错的机会少。
工作绩效 好
任务导向
差 有利
中等
关系导向 不利
类型
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导者与下属关系
任务结构 职位权利
第三节 领导者能力与战略的匹配
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-4 交际型经理的效应
企业战略管理 杨锡怀 第三版 第十章 领导 与战略
第十章 领导与战略
第十章 领导与战略
第一节 领导的涵义
• 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响 的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努 力。 领导过程
– 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远
不同经营单位战略所需要的经理类型
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快 速增长 强
有选择的 投资 增长
主导地位暂 缓或 抽资
成熟的
计划型
调整型
开拓者
的开拓者
的开拓者
行
有选择的
业
投资
引 中 增长
老练
力
的计划者
获利或 保护
盈余型 的计划者
收获或 抽资
调整 专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
职业
抽资
有经 验的成
放弃
发展目标。
– 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 – 建立一个强有力的资源协作体系。 – 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现
实这一责任的核心队伍。
领导与管理的差别
第二节 领导理论
领导特质理论
表10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
公司治理的含义 – 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构 与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方 面的制度安排等内容。 – 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网 络，以及公司活动对社会的一般影响。 公司治理的主题 – 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问 题，其中最重要的是代理问题
– 聘用外部人员做经理
经理人员的奖酬激励
评审经理人员业绩的方法
– 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量； – 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应
衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。 鼓励经理人员的创新精神和长期行为
第四节 公司治理
• 公司治理及其主题
董事会职责
➢ 确立公司的经营理念和使命； ➢ 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确 保管理层的继任； ➢ 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； ➢ 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； ➢ 审议和批准非经常性业务的重要交易； ➢ 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营 结果来评价公司业务是否得到较好的管理； ➢ 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件； ➢ 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； ➢ 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
领导行为理论
团强
体
维
持
趋 向
弱
M
PM
pm
P
弱
强
目标达成趋向
图11-1 PM领导行为分析
领导的权变理论
• Fred Fiedler的综合领导权变模型
– 领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度， 或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 – 任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度， 即工作任务的程序化程度。 – 职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、 解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
董事会内部的委员会设置
➢ 执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会 除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还 承担董事会的经营决策职能。 ➢ 提名委员会：负责董事的遴选和提名。 ➢ 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 ➢ 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。 ➢ 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。
经理层及总经理
经理层的职责 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司
的日常管理工作。 总经理的职责 ➢ 日常管理事务； ➢ 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； ➢ 负责内部人事管理； ➢ 对外代表公司
董事会的构成
内部董事 内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理， 是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行 董事会的决策。 外部董事（非执行董事或独立董事） 外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而 是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一 方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型
经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。 这四种能力分别是：
P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的 变化
经理的来源
–
现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经 营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短， 疏忽出错的机会少。
工作绩效 好
任务导向
差 有利
中等
关系导向 不利
类型
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导者与下属关系
任务结构 职位权利
第三节 领导者能力与战略的匹配
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图11-4 交际型经理的效应