王华-探索医院核心管理的智慧
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➢ 劳动效率 ➢ 组织效率 ➢ 个人效率
3) Emotional 情感
1) Intuitor 直觉
2) Sensor 感觉
4) Logical 逻辑
策略三：打造核心竞争力
核心竞争力
• 是组织中的集合性知识（collective learning）,特别是关于协调多样化的生产经 营技术和有机结合多种技术流的知识。 —— 普拉哈拉德，哈默尔
3. 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力
例：第六章 医院管理
一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中
长期发展规划
……
有效决策的五大要素
• 问题界定 • 边界条件 • 替代可行方案 • 采取行动 • 反馈机制
• 医疗服务人本位关怀亟待改进
最佳决策
原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则
如何管理“能人”？
如何让下属能尽快“独当一 面”？
管理要让一线员工运用资源
• 让想干事的人有机会 • 能干事的人有平台 • 干成事的人有地位
国际理论界——两点共识
• 领导力是活动，不是职位 • 领导力是变革，不是管理
领导的价值体现
观念变－行为变－命运变
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
您能贡献什么？
高层管理者 中层管理者 医务工作者
Why What How
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
策略二：过程决定结果
领导（T）
患
员
者
工
(M)
(M)
流程（P）
结
目标
果
负
责
行为负责
从概率和长期来看，最终还是过程决定结果
结果 好 过程不好，结果好
过程好，结果好
过程不好，结果坏
过程好，结果坏
过程
坏
好
Source: Jay·Russ, Paul Schoemaker. Winning Decision.
优势富集 节点超越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代Fra Baidu bibliotek理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
Thanks!
策略一：管理目标务求清晰化
例：学科建设主要内容
1. 凝炼方向目标 2. 添置基本设施 3. 组建学科团队 4. 引领员工成长 5. 开发技术项目 6. 拓展医疗市场 7. 落实学科管理 ……
医院组织的管理内容
1. 计划管理： 2. 流程管理： 3. 组织管理： 4. 战略管理： 5. 文化管理：
启下 •做好科室及护理单元管理 •带领团队成员达成任务 •使各项资源充分有效发挥
平行间 •协调 •公关
“知识工作者”工作性质与特征
1. 喜自主，能自治 2. 知识工作可藉系统化的观察了解细节 3. 认定事物的理性与逻辑 4. “承诺” ——不只是结果公平，程序也要公平 5. 珍视知识，不轻易分享
领导力定义
范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了
医院管理要正视的三个问题
1. 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 2. 我们是否获取了能作出贡献的东西 —
— 教育、训练、鼓励和支持？ 3. 人们是否注意到我们的努力?
现代医院定义
• “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现 现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作， 为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、 正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机 构。”
人员
（技能,素质,人才需求)
业 绩
“两张皮”现象分析
人
物
事
态度—能力—行动
观念变 行为变 命运变
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.
3.
4.
领导三要素
• 领 导 者：认识我是谁？ • 战 略：把握差异化！ • 人力资源：占领制高点！
努力学习， 感悟和提高领导与管理的艺术与水平
√ 定位
决策 用人
角色定位
❖院 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 ❖科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 ❖专业员工：独立出色完成特定的专业工作
副职领导者正确的角色定位
1. 把握好“主位”：做好分管的工作
2. 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合
从制度层面落实
1. 首诊负责制度 2. 三级医师查房制度 3. 分级护理制度 4. 疑难病例讨论制度 5. 会诊制度 6. 危重患者抢救制度
7. 手术分级、术前讨论制度 8. 死亡病例讨论制度 9. 查对制度 10.交接班制度 11.临床用血审核制度 12.病历书写规范与管理制度
把握三个效率的最大化
Beneficence 有效/有益
Non Maleficence 安全/无害
Autonomy 患者意愿/自主
Therapeutic Option
医疗决策
Social/Individual Justice
社会/个人公平
Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理
• 引领方向 • 推动发展 • 提携后学
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.
6.
2.
核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
结果三要素
• 结果管理：只对绩效负责！ • 过程管理：把握环节质量！ • 知识管理：要核心竞争力！
“管理的根本就是让知识具有生产力。”
—— Peter Drucker
卫生保健系统复杂性
1. 涉及任务的多样性 2. 卫生保健服务者之间的相互依赖 3. 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 4. 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人
员、家属及社区成员间存在的大量关系 5. 患者的脆弱性 6. 临床环境物理布局的多样性 7. 规范的多样性或缺乏规范 8. 新技术的执行 9. 照顾途径及涉及机构的多样性 10.卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的
成功的医院管理Vs.不成功的医院管理
知识不对称性
●●●
●● ●● ●●
○○ ○ ○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
知识不对称性运用
●●● ●●
○ ○ ○○ ○ ○○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
80/20原则 or 不对称原则
犹太人帕累托 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律”
“80/20原则”or “不对称原则” 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的
动员别人想要为共 享的理想而奋斗的艺术。
卓越领导者5大行为特征
• 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）
基本概念
❖ 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来
填充组织内特定职位的人
标识：他们就是组织中那些有下属的人
与非领导者的主要区别：对自己的工作结果负责外， 他们还要对组织或团队，包括他人的工作结果负责
中坚干部在医院管理中的作用
承上 •承担职责 •达成医院战略目标 •执行上级的指示
80%
20% 结果
核心管理要明晰：
成功观？
管理者Vs.非管理者
力量
思维
工具
医疗品质的关键点
门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗
医院核心管理的三块基石
• 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案
管理的有效性决定了组织的有效性
经营效益
绩效
医院组织需要 关注四个方面
氛围
（组织与个人状态）
关注“关键的核心” 即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上
80/20原则 or 不对称原则
之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称：
第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的
80%
20% 时间、精力
20% 80% 人/事
3) Emotional 情感
1) Intuitor 直觉
2) Sensor 感觉
4) Logical 逻辑
策略三：打造核心竞争力
核心竞争力
• 是组织中的集合性知识（collective learning）,特别是关于协调多样化的生产经 营技术和有机结合多种技术流的知识。 —— 普拉哈拉德，哈默尔
3. 行使好“副位”：整体观念-离心力-向心力
例：第六章 医院管理
一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中
长期发展规划
……
有效决策的五大要素
• 问题界定 • 边界条件 • 替代可行方案 • 采取行动 • 反馈机制
• 医疗服务人本位关怀亟待改进
最佳决策
原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则
如何管理“能人”？
如何让下属能尽快“独当一 面”？
管理要让一线员工运用资源
• 让想干事的人有机会 • 能干事的人有平台 • 干成事的人有地位
国际理论界——两点共识
• 领导力是活动，不是职位 • 领导力是变革，不是管理
领导的价值体现
观念变－行为变－命运变
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
您能贡献什么？
高层管理者 中层管理者 医务工作者
Why What How
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
策略二：过程决定结果
领导（T）
患
员
者
工
(M)
(M)
流程（P）
结
目标
果
负
责
行为负责
从概率和长期来看，最终还是过程决定结果
结果 好 过程不好，结果好
过程好，结果好
过程不好，结果坏
过程好，结果坏
过程
坏
好
Source: Jay·Russ, Paul Schoemaker. Winning Decision.
优势富集 节点超越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.信息化与 现代Fra Baidu bibliotek理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
Thanks!
策略一：管理目标务求清晰化
例：学科建设主要内容
1. 凝炼方向目标 2. 添置基本设施 3. 组建学科团队 4. 引领员工成长 5. 开发技术项目 6. 拓展医疗市场 7. 落实学科管理 ……
医院组织的管理内容
1. 计划管理： 2. 流程管理： 3. 组织管理： 4. 战略管理： 5. 文化管理：
启下 •做好科室及护理单元管理 •带领团队成员达成任务 •使各项资源充分有效发挥
平行间 •协调 •公关
“知识工作者”工作性质与特征
1. 喜自主，能自治 2. 知识工作可藉系统化的观察了解细节 3. 认定事物的理性与逻辑 4. “承诺” ——不只是结果公平，程序也要公平 5. 珍视知识，不轻易分享
领导力定义
范围更广，同时出现问题，发生错误的机会也增加了
医院管理要正视的三个问题
1. 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 2. 我们是否获取了能作出贡献的东西 —
— 教育、训练、鼓励和支持？ 3. 人们是否注意到我们的努力?
现代医院定义
• “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现 现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作， 为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、 正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机 构。”
人员
（技能,素质,人才需求)
业 绩
“两张皮”现象分析
人
物
事
态度—能力—行动
观念变 行为变 命运变
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.经营哲学与 核心价值观
6.核心人力资 源管理与
2.班长与班子
绩效管理 核心理念
5.
3.
4.
领导三要素
• 领 导 者：认识我是谁？ • 战 略：把握差异化！ • 人力资源：占领制高点！
努力学习， 感悟和提高领导与管理的艺术与水平
√ 定位
决策 用人
角色定位
❖院 长 ：敢于超出自己的资源去开拓事业 ❖科 主 任 ：充分利用现有资源发挥最大效用 ❖专业员工：独立出色完成特定的专业工作
副职领导者正确的角色定位
1. 把握好“主位”：做好分管的工作
2. 履行好“辅位”：尽到自已的本分 尊重—维护 支持—配合
从制度层面落实
1. 首诊负责制度 2. 三级医师查房制度 3. 分级护理制度 4. 疑难病例讨论制度 5. 会诊制度 6. 危重患者抢救制度
7. 手术分级、术前讨论制度 8. 死亡病例讨论制度 9. 查对制度 10.交接班制度 11.临床用血审核制度 12.病历书写规范与管理制度
把握三个效率的最大化
Beneficence 有效/有益
Non Maleficence 安全/无害
Autonomy 患者意愿/自主
Therapeutic Option
医疗决策
Social/Individual Justice
社会/个人公平
Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理
• 引领方向 • 推动发展 • 提携后学
1. 辨析：知识不对称 2. 提升：管理的效能 3. 追求：创新与卓越
1.
6.
2.
核心理念
5.信息化与 现代管理手段
4.落实力与 优质服务
3.临床学科与 核心医疗技 术
结果三要素
• 结果管理：只对绩效负责！ • 过程管理：把握环节质量！ • 知识管理：要核心竞争力！
“管理的根本就是让知识具有生产力。”
—— Peter Drucker
卫生保健系统复杂性
1. 涉及任务的多样性 2. 卫生保健服务者之间的相互依赖 3. 患者、临床医师和其他医务人员的多样性 4. 患者、患者照顾者、卫生保健服务者、辅助人员、管理人
员、家属及社区成员间存在的大量关系 5. 患者的脆弱性 6. 临床环境物理布局的多样性 7. 规范的多样性或缺乏规范 8. 新技术的执行 9. 照顾途径及涉及机构的多样性 10.卫生专业人员的专业化提高-专业化使得患者治疗和范围的
成功的医院管理Vs.不成功的医院管理
知识不对称性
●●●
●● ●● ●●
○○ ○ ○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
知识不对称性运用
●●● ●●
○ ○ ○○ ○ ○○○ ○ ○ ○○ ○○ ○
80/20原则 or 不对称原则
犹太人帕累托 用了6年的时间研发，又称“帕累托定律”
“80/20原则”or “不对称原则” 是指80%的结果是由20%少数的人/事情/资源带来的
动员别人想要为共 享的理想而奋斗的艺术。
卓越领导者5大行为特征
• 以身作则 （Model the way） • 共启愿景 （Inspire a shared vision） • 挑战现状 （Challenge the process） • 使众人行 （Enable others to act） • 激励人心 （Encourage the heart）
基本概念
❖ 领导者(Governor; Supervisor):是被选出来
填充组织内特定职位的人
标识：他们就是组织中那些有下属的人
与非领导者的主要区别：对自己的工作结果负责外， 他们还要对组织或团队，包括他人的工作结果负责
中坚干部在医院管理中的作用
承上 •承担职责 •达成医院战略目标 •执行上级的指示
80%
20% 结果
核心管理要明晰：
成功观？
管理者Vs.非管理者
力量
思维
工具
医疗品质的关键点
门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗
医院核心管理的三块基石
• 管理体系 • 信息手段 • 绩效方案
管理的有效性决定了组织的有效性
经营效益
绩效
医院组织需要 关注四个方面
氛围
（组织与个人状态）
关注“关键的核心” 即将80%时间、财力、物力投放在20%事情上
80/20原则 or 不对称原则
之所以称为“不对称原则”是因为其间有两次不对称：
第一次不对称，多数的结果是少数的人/事情/资源带来的 第二次不对称，多数的精力是放在少数的人/事情/资源中的
80%
20% 时间、精力
20% 80% 人/事