日本人的合作精神

日本人的团队合作精神“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。

”是一句让每个中国人听起来都颇感无奈的话，即使在人人都呼吁合作的前提下，中国同行间的不合作、甚至自相残杀的历史也很难被改写。

从2000年中国彩电业的价格同盟，到后来还未结盟就胎死腹中的中国空调业同盟，中国企业的合作总是难以成功。

加入WTO后，跨国企业将全面进入中国市场，如果中国企业再不合作，那生存机率还剩下多少呢？中国家电业两次不成功的合作使人们不得不怀疑——加入WTO之后，中国企业就会合作了吗？本世纪五六十年代，当中国人民还在进行文攻步卫的时候，日本企业就已经开始在全球范围内迅速崛起。

在很多美国的传统优势产业中，美国公司在全球企业界的霸主地位受到了日本人强有力的挑战。

通用汽车、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、柯达、施乐等大多数美国王牌企业都不得不在日本人面前俯首称臣，美国的家用电器产业甚至被日本人彻底打垮，直到今天也不能恢复元气。

哥伦比亚广播公司、帝国大厦等美国的标志也先后被日本企业所购并。

当时的美国国民纷纷惊呼：“总有一天，美国也会被日本人所收购。

”日本企业之所以能够在非常困难的海外市场开创出一片天地，合作精神是非常重要的成功基础。

由于日本国内市场狭小，国际市场开拓虽然潜在利益巨大，但是风险重重，于是，在共同利益的面前，日本企业变得空前团结。

日本企业在进行新产品研发时能够做到通力协作，即使是最尖端的技术也能完全共享。

从下面这两个案例中，人们也许可以得到一些有益的启示。

第一个案例：佳能从施乐手中夺取复印机市场施乐公司是美国产业界的巨人之一，从1959年发明了世界上第一台复印机开始，在整个六十年代和七十年代初一直保持着在世界复印机市场实际上的垄断地位。

施乐公司复印机关键技术的专利保护期限截止到1976年。

在此之前，他们已经明显地感觉到了来自潜在竞争者的压力，其中最大的挑战是来自日本的竞争者──佳能公司。

为此，施乐公司开展了竞争情报研究。

研究的结果让他们颇感宽慰，因为通过调查发现，有一项制造复印机的关键技术佳能公司并不能够掌握，并且在全日本也只有一家小型公司才有。

佳能公司如果想通过研发获得这项技术，则需假以时日。

如此，施乐公司就可以高枕无忧了。

但是，令施乐公司感到震惊的是，当其专利保护期限刚刚过去，佳能公司就提出了最令人震惊的挑战：佳能公司以施乐公司的成本价来销售复印机，并且还能获利。

施乐公司遭遇到了全方位的挑战，为了弄清佳能公司是如何完成这一壮举的，施乐公司再次展开了竞争情报调查，而调查的结果令美国人感到不可思议：佳能公司强大的研发能力固然是其降低生产成本，进而以极低的价格进入复印机市场的重要因素，但其能够成功的关键是在于那家日本小型公司把佳能公司不能掌握的技术无偿转让给他们以供其使用。

施乐公司一直对这次无偿的技术转让耿耿于怀，他们也曾经问过这家日本小型公司为什么要无偿地把这个技术转让给佳能公司，而这家公司的答复是：为了日本国家的利益。

从1976年到1981年，施乐公司在复印机市场的市场份额从82％直线下降到35 ％。

在其后的市场份额争夺当中，施乐公司也曾经成功地从佳能公司手中夺取过部分的市场份额，但却再也没有动摇过佳能公司在这个市场中领导者的地位。

第二个案例：JVC公司开发VHS制式录象机JVC公司是松下公司创始人松下幸之助先生所有的一家中型电器制造公司。

今天的JVC公司以卓越的研发能力而在日本家电企业中闻名，但在七十年代，其规模只约相当于松下公司的十分之一左右。

该公司第一个重要的研发成果，是在1976年开发出世界上第一台VHS制式录像机，即今天广为使用的家用录像机。

之后，该公司成功地说服松下和东芝这两家世界级的大公司接受了其授权生产协议，共同将VHS制式录像机推向市场。

在研发阶段的大部分时间里，JVC公司都与索尼、松下和东芝等日本大型电器公司一起共享该领域最尖端的研究成果。

应该说，如果没有这种技术共享，以JVC公司的实力，是无力单独完成其产品研发的。

随着JVC公司产品研发成功而进入生产阶段，相对于全球庞大的市场而言，其生产能力是绝对无法满足的，而松下和东芝的参与，最终形成了日本企业的多赢。

JVC、松下和东芝等日本家电企业都从VHS制式录象机的生产中获得了可观的回报。

而JVC公司也为其今天的发展打下了坚实的基础。

从这两个案例我们可以看到，虽然是美国人发明了彩色电视机、录像机、传真机、复印机等电子设备，但日本公司的合作精神却使他们控制了这些产品全球50％以上的市场份额。

日本企业为什么能够长期合作日本企业能够相互长期合作的原因无外乎有两点：一是在日本国内市场有限时，合作开发国际市场符合多数日本企业的共同利益；二是在市场空间有限时，合作研发的体制能够创造出足够容纳每一家日本公司的巨大的市场空间。

正如JVC公司的高野镇雄先生所说：“我们的基本政策是把资讯、技术和规格同时散布出去，市场大得足以容纳每个公司，没有必要由一家公司独占所有利益。

”当然，这里所指的公司我们只能理解为日本公司，这是由其独特的民族性所决定的。

中国企业需要的合作是在共同开发国际市场和共同发掘国内市场潜力这一高层面的合作，而不是在国内现有的有限市场上拙务的价格同盟。

今天，中国企业的优势在于资源优势和规模优势，但是这种优势并不能给我们带来更多的附加值。

在国际市场上，中国制造的产品就是廉价产品的代名词，因为我们生产的产品别人也能生产，而且做得比我们还要好。

产品科技含量不足是限制中国企业进一步发展的最大的瓶颈，而中国企业现有的研发，受到资金和人力资源的限制，只能是对简单技术在低水平层面的重复性研发，或者干脆从国外重复引进技术。

但从中国企业的发展来看，这都不是长久之计，因此，中国企业需要合作。

合作与竞争之间的矛盾并非中国所独有，甚至并非人类所独有。

这一现象在生物界中普遍存在：当物种间的生存压力增大时，物种内部就会趋向于合作；而当物种内部的生存压力变大时，物种内部的竞争就会加剧。

例如狼群和鹿群的关系：当狼群的数量增多时，雄鹿就会联合起来，共同抵御狼群的进攻；而当狼群的数量变少，鹿群的生存威胁减小时，雄鹿就会为争夺牡鹿而进行激烈的竞争。

中国企业应该学习和借鉴日本企业的合作模式。

数千年来一直被看不起的“日本”很快从一个被欺凌被瓜分的弱国成长为列强，虽经第二次世界大战变成废墟一片，却又奇迹般地迅速崛起成为了世界性经济强国，着实让人钦佩。

日本的成功得益于其企业惊人的生产效率。

有人怀疑这是什么东方魔力在起作用。

日本人的高效率主要来自于他们的团队精神。

在日本的大学，即便是同一年级，班级与班级之间也是很生份的：如果有事要找另一个班的同学，应该站在门口请其本班同学把要找的人叫到走廊上来交谈，贸然进入他人班级是非常失礼的行为。

表面看来是个礼貌问题，但深思一下，这大约可归究为团队领地默认。

在中国大学则没有这层顾虑。

上课之外的时间，其它班的学生也可以进入教室内一起学习或聊天，根本不必考虑这是别人的地盘。

在课程学习的方式上，日本大学的许多作业、课题都是通过把全班学生分成数个学习小组，选举小组长，由组长对每位组员进行任务分工，然后大家根据分工在学校共同完成作业，比较注重团队协作。

在中国，大学课程多以理论为主，布置的作业大部分都要求学生个人在课后单干完成，比较注重个人全能，根本不考虑协作精神。

在日本大学时常举行大型校园活动，实际就是团队精神训练的大练兵。

这些活动，通常是先在每个班选举组织活动的学生干事（领导者），以组或临时组委会的形式经由干事与校方及学生们进行交洽，安排具体的活动，干事们一般都会召开数次会议（可视为团队组织培训），以决定详细的活动进程时间表。

前期准备会在正式日期前的一个月甚至两个月前就开始进行。

灯光、舞台乃至饰品、道具都是由学生亲自动手一点一点的完成。

活动安排也会通过每天放学前的班会作出清楚的说明。

以保证每名学生都能统一时间，共同完成活动工作。

重视的是过程而非结果。

而在国内，此种活动也进行，但通常由学生会干部组成临时的工作组，在一名或数名负责教师的带领下分别完成准备工作。

一般而言，能力强的学生、干部也会被多委派更多的工作，对于普通学生而言，主要任务只是完成自己的展示作品，也许还参加展示前一周的布展工作。

至于布展所需材料大多以购买为主，重点则放在对展会的设计布局上，看重的是结果而非过程。

无论从学生的参与程度还是从每一位学生的锻炼机会来看，国内大学的活动效果都大打折扣。

至于课外研修，日本大学也十分重视，一个学年约设置五次左右的课外活动课程。

大多是参观美术馆、展览、艺术品欣赏、大型企业访问等，笔者参与过的就有博物馆参观、芭蕾舞剧欣赏、日本能剧欣赏、香奈儿银座店的访问等等。

这也是团队精神培养的一个舞台。

此外，日本大学对于学生的考勤是十分重视的。

每堂课都会进行点名，期末所发成绩单上也会有明确的记录，并且设有“全勤奖”，对每天按时上课，从无缺席早退情况的优秀学生给予奖励对团队的管理用的是“法治”。

国内大学则是以各专业的教师对出席数重视的程度来决定对团队的管理用的是“人治”。

总之，在笔者看来，日本大学除了学习所需的专业设备配置得相当完善，每名学生都会有亲自操作的机会外，还非常注重学生们的团队精神培养。

当然，日本人的团队精神并不是仅在大学培养起来的，但我们从其大学教育过程中亦能看到其团队精神形成的影子。

或许这也值得国内大学一鉴。